企业采购与供应管理培训

企业采购与供应管理培训2第三章项目二：企业采购与供应管理问题天津汽车行业某公司为天津丰田汽车公司提供汽车部件，生产方式为订单生产。该公司采购与供应成本约占产品总成本的70%，成本项目主要为原材料采购费用、仓储与运输费用和管理费，该公司原保留定量的库存，采购方式为按期采购，现该公司根据订单生产的要求拟采取零库存采购方式并将采购成本降低15%，请制定公司采购与供应计划和实施方案。天津某电梯公司的生产物流为单件物流，试分析单件物流下公司的原材料采购与供应方式、特征及其运行？问题1问题2问题天津某大型超市共有近30家连锁店，所需商品近万种。该公司建有2个大型配送中心并与多家企业建立了供应关系。试分析在供应商管理过程中应注意解决的问题以及供应商选择的方法和原则。问题3

能力目标编制采购计划和预算制度；使用采购计划和预算表单；制订采购方案；确定和控制采购价格；采购成本控制；供应商管理；采购部门结构图采购经理供应商主管采购合同主管采购质量主管采购结算主管采购成本控制主管采购绩效主管计划专员预算专员供应商关系维护专员合同管理专员采购检验专员采购结算专员采购成本分析专员采购绩效专员采购主管采购计划主管图3—2工业企业采购与供应组织结构图

采购副总商品行政部经理核算员采购经理助理数据分析员录入专员采购合同管理专员家居百货采购经理食品采购经理生鲜采购经理A类产品采购主管B类产品采购主管C类产品采购主管买手里手排面员采购经理采购审核员采购员对采购管理制度、采购人员行为规范及采购流程等内控程度进行稽核；对采购需求合理性、产品与服务价格进行稽核；对供应商选择与评审、采购价格谈判进行稽核；检查招标、比价、议价等各种方式的决定是否根据相关规定办理；检查合同内容、罚则是否全面，合同内容是否合法，并检查合同的执行情况；对采购物资的质量与数量进行稽核。

采购审核员岗位职责采购人员责权采购经理采购审核员采购员根据工艺流程和生产计划，制定初步采购计划；针对采购计划进行采购预算，厘定采购成本；对采购成本进行分析，分析是否有不合理使用；管理开发企业供应商，维系与供应商的合作关系；管理采购合同，监督合同的履行，对过程中的突发事件给予解决。

采购员岗位职责采购人员责权确定采购数量的策略比较及计算长期合约1．期约交货，来源稳定2．享有较大的价格优惠3．一次采购分批送货，能节约采购费用1．价格协商不易，合约形同虚设2．合约数量固定，难以配合生产调整1．主要物料、长期使用的必需品2．品质规格标准化的产品3．竞购者太多短期合约能够按照生产需求定制采购数量，降低库存成本采购费用较高，而且来源不稳定1．非经常需要的物料2．补充临时性短缺3．价格波动大的产品多家供应1．卖方竞争，交易条件好2．来源分散，供应不易中断3．市场信息多，有利于把握市场趋势1．分散采购，损失批量折扣2．买卖双方缺少依存关系，没有供应责任3．增加交易管理成本1．主要物料，需求数量庞大2．卖方无法独立供应的产品3．规格标准化的产品独家供应买卖双方利害与共，供应商供应责任高1．供应集中，风险高2．难以把握市场趋势1．来源管制或独占的产品2．精密复杂的产品3．产品寿命极短，设计规格经常变化的产品现用现购1．能够在一定程度上降低采购成本2．避免易腐蚀挥发的物料的库存损失需要即时寻找供应商，供应速度可能满足不了生产需要1．按定货生产的产品2．供应来源丰富3．价格看跌4．易腐蚀挥发的物料预购备用库存充足，能保障生产的顺畅进行需要较大的库存，增加了库存费用1．需求量稳定的产品2．存量管制的产品3．耐久性产品投机采购1．能节省采购成本2．能避免货物短缺的问题需要大量的资金投入1．价格看涨的货物2．预期来源短缺的货物3．资金充足策略名称优点缺点适应状况表3—1不同采购策略优劣势比较

相对关系布置法能力训练

任务一：采购计划步骤具体步骤

：第一步：提出采购需求第二步：编制采购预算

任务一：采购计划步骤第三步：制定采购计划第四步：执行计划生产部门提出采购需求。根据经营计划和MRP系统，提出各种物料的采购需求，填写需求单据。（下列分别为物品请购单、材料请购单、设备请购单）请购单编号：请购日期：

年

月

日请购项目品名

规格

物料编号

部门

数量

用途说明

需要日期

预算编号

总经理

厂长

主管副总经理

经办人

材料类别□原料

□物料

□设备

□维护、零件

□其他交货情况□一次交货

□分批询价记录供应商名称单价总价交货期及品质供应商选择参考资料库存量

可用天数

1

请购量

可用天数

2

前次购买单价

供应商

3

总经理

采购经理

4

主管副总经理

采购专员

采购部门汇总采购需要。（先填写采购预算，后填写采购计划，最后汇总年度采购计划）编号：填写日期：

年

月

日季度一二三四合计预计生产量（单位：

）

材料单耗

A材料

B材料

预计生产需用量

A材料

B材料

加：期末库存量

A材料

B材料

预计需要量合计

A材料

B材料

减：期初库存量

A材料

B材料

预计采购量

A材料

B材料

材料单价（单位：元）

A材料

B材料

预计采购金额（单位：元）

A材料

B材料

采购项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计原材料A

原材料B

填写日期：

年

月

日

编号：材料名称规格每月估计用量订购交货日期每日用量每日最高用量基本存量最高存量基本存量比率每次订购数量

页次：

填写日期：

年

月

日采购计划经主管审批后执行，并填写执行表单

日期：

年

月

日求购日期求购单号材料编号品名规格供应商单价数量订购日期验收日期质量记录

月份：

年

月日期预定实际请购部门品名数量单价订购日期传票编号数量单价金额交期检验结果付款摘要

合计

采购计划经主管审批后执行，并填写执行表单采购数量排名表排名原材料名称规格计量单位年度采购金额年度采购数量采购单价年度内最高价年度内最低价平均价1

采购招标

是企业利用自己的经验和调查研究获得资料，格局供应商的技术实力、经营水平、企业声誉等，选择有限几家供应商发出招标邀请函，进行项目竞争。指在世界范围（或某个地区）内公开招标选择供应商，一切满足招标要求的供应商都可以参加。也称谈判招标，由采购方直接选定一家公司通过谈判达成协议。公开招标邀请招标指定招标出厂价和到厂价现金价和期票价净价和毛价采购价格种类现货价与合约价定价与实价采购价格的种类

科学计算方式：P=C+F，C=M*a+t(b+c)(1+d)，F=C*r，

其中：

P为采购价格，C为总成本，F为采购对象的预期利润，M为物料的需要量，a为物料的单价，t为标准时间，b为单位时间的工资率，c为单位时间的费用率，d为修正系数（如意外加班等），r为预期利润率。成本加利润的方式：采购价格=成本+合理利润，其中：成本=本地制造器材成本+进口器材成本+工程设计成本+安装成本+其他成本；合理利润为各种成本与不同合理利润率的乘积和。经验计算方式。

估算方式。

采购底价计算方式影响价格的因素供应商成本的高低；规格与质量；采购数量；付款条件；生产季节与采购时机；采购物料的供需关系。供应商变动成本；互买优惠采购；改善采购途径（标准件订购、偏远物料代购、特殊品代购、少量订购）；价格核算策略；困境采购策略；统一订购策略；采购价格控制策略共同订货策略。具体步骤

：第一步：相关部门根据作业实际情况，向采购部提出物料需求，若在采购计划内容中，则办理采购手续，否则，填写《物资申购单》经总经理审批。第二步：《物资申购单》经总经理签字确认后，采购部需要办理相关的采购手续，如填报出差申请、用车申请、采购借款等第三步：采购部需要对每次的采购数量进行审核，并检查使用部门负责人是否在《物资申购单》上签字，采购批量的控制必须满足采购经济效益最大化的原则，达到库存与计划用量的平衡第四步：采购部可以根据采购物资的特点，选择最有利的采购形式，如招标采购、网上采购等。

任务二：采购成本控制流程第五步：采购部要通过各种途径控制采购价格，事先做好询价、比价、议价等工作。采购部经理采购部供应商总经理开始②采购价格调查④形成价格分析报告审核询价提供报价⑤采购价格磋商配合⑥编写采购价格报告审核审批执行采购结束①采购价格因素分析③采购成本分析达成一致价格分析供应商报价图3-5公司采购成本分析与控制程序图填写日期：

年

月

日采购部门根据物资请购单，确定采购物资的价格（）购

字第

号请购单编号材料编号规格说明单位数量说明1．报价须知（1）交货期限□需于

年

月

日以前交清□订购后

天内交清（2）交货地点（3）付款办法□交货验收合格后付款□试车检验合格后付款（4）订购方法□分项订购□总金额为准2．报价期限（1）请于

年

月

日

时以前予以报价材料名称采购价人工费运杂费仓储费采购成本合计单位成本总成本单位成本总成本单位成本总成本单位成本总成本单位成本总成本合计计算采购成本成本分析单位名称：

日期：

年

月

日产品名称零件名称零件料号估价数量备注材料费材料名称编号规格厂牌单价用量损耗率材料费加工费工程内容编号使用设备日产量设备折旧模具折旧单价加工费后加工费加工名称编号使用设备日产量加工单价说明材料费合计加工费合计后加工费合计营销费用税金利润总价备注：

任务三：供应商管理流程相关知识寻找供应商的途径初步供应商提供资料供应商选择寻找供应商的途径

各种采购指南；新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等；各种产品发表会；各类产品展销会；行业协会；行业或政府的统计报告或刊物；同行或供应商介绍；公开征询；供应商主动联络；网络搜索。供应商选择优点缺点总包在项目执行过程中受到委托人的干涉比较有限，不要求委托人有相似的项目经验。委托人付出努力有限。对项目的成本价格缺乏了解，只对所用的物料存在有限的影响。分包委托人对项目的成本、价格有深入了解。能够更好地对供应商和所用物料加以控制。总成本较低。要求委托人对相关知识有深入的了解，并且经验丰富，项目的协调、监控需要付出较多的时间和