企业绩效考核与企业文化的冲突

企业绩效考核与企业文化的冲突

一、绩效评估与企业文化风险(一)职工行为评估绩效评估通常被称为绩效评估或绩效评估，它是对公司所有员工的工作进行评估和量化的方法，用于评估和评估员工行为的实际效果以及对公司贡献或价值。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机制,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。(二)企业文化风险内涵企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂,它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化风险是指由于企业推行的经营管理制度与已经形成的企业文化不相容而带来的风险。绩效考核是一个很好的管理系统,但当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时,绩效考核的功能不仅不能发挥,而且还会极大地破坏企业文化,企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍,牺牲的是公司的长期利益。索尼近年来行业领导地位不断下降,其前董事天外伺郎在他《绩效主义毁了索尼》一文中指出,“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义,让索尼失去了激情和挑战精神,变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标,开始与公司玩起了讨价还价的游戏。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期,公司内流行这样的说法:“如果你真的有了新点子,员工根本不畏惧上司的权威,上司也欣赏和信任这样的部下。然而,当索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神时,其永续发展的动力消逝了。因此,绩效考核需要土壤,这种土壤就是有效的企业文化。二、绩效评估中文化风险的表现形式(一)对官僚主义的影响管理大师韦尔奇说,官僚主义者除了会给自己涨工资外,一无是处。然而,官僚主义不会自动消失,中国企业尤其显得根深蒂固,在官僚文化盛行的企业,绩效考核往往会沦陷为个别主管领导公报私仇的整人工具,控制下属行为的有效手段。(二)对考核内容的设计不够重视认认真真走形式、轰轰烈烈走过场是一些企业进行绩效考核时的经典描述。这些企业虽然制定出完备的绩效考核制度,但在实际操作中,考核者往往把工作重点放在考核形式上,注重考核会议的会场布置、热烈的会场氛围,而会议的内容反而是次要的;注重考核表格的设计样式、考核指标字体字形的漂亮与否,而对考核指标体系设计是否科学合理却漠不关心,更别说去考究收集数据的真实性。这样的绩效考核只是走走过场而已,没有实质价值和意义。考核者也疏于对绩效考核结果进行认真、客观的分析,只是为了考核而考核,这样就不会使员工在绩效、能力等方面得到切实提高,如果管理者以此考核结果作为员工奖惩晋升依据,会给企业带来灾难性的后果。(三)绩效考核的工具中国社会文化特征与西方社会的文化特征存在明显差别,西方社会讲究的是契约文化,讲究白纸黑字的契约约束,而中国则是典型的伦理文化,讲究人与人的关系和交情。因此,在这样的文化背景下,绩效考核就很容易变成用来构建关系圈的工具。对关系好、交情深、有共同利益的被考核者给予其超过实际业绩的高分,或者为了组织气氛的和谐与愉悦互评高分,又或为了避免绩效考核中的矛盾,对被考评者的不足和工作缺失极少涉及,而是大讲特讲其业绩和贡献等等,这些行为都会使绩效考核最终变成了情感交易和人际关系的考核,致使绩效考核的作用成为空谈。(四)培养市场专业人才会是我们培养支撑、劳动技能的基础部门本位主义指在处理组织中部门之间的关系时,只考虑本部门而不顾及整体利益,对其他部门漠不关心的思想作风或行为态度和心理状态。在实际工作中,公司生产部门会说,公司的产品是我们生产出来的;销售部门会说,公司的利润是靠我们创造的;人力资源部门会说,公司每个岗位上的人才都是我们选聘和培养出来的。这种认识上的差异会导致不同部门对绩效考核结果的不认同,对绩效考核的客观性、公平性产生怀疑,进而产生不满情绪,抵消了绩效考核的激励功能。(五)自利策略的原因利己主义是指把利己看作人的天性,把个人利益看作高于一切的生活态度和行为准则,其特征是从极端自私的个人目的出发,不择手段地追逐名利、地位和享受。持有利己主义价值观的考核者在自我评估和评价他人的时候,受自利心理的驱使,往往会选择高估自己、低估他人的策略。尤其在绩效水平模糊或难以量化的条件下,通过高估自身投入和产出的手段,以期获得优于他人的绩效考核结果。(六)激励行为不实,缺少有效的激励机制,自然也不可能导致人持有结果主义文化的企业在进行绩效考核时,总是倾向于把结果作为首要因素,业绩英雄也是企业极力标榜的对象。重视结果而忽视过程,就容易导致只看表面现象,导致错误的奖励行为,错误的奖励会传递给人员错误的信号,造成人急功近利的行为,导致人们只看现在,不看将来,一些影响企业可持续发展的工作无人关心;我们常常看到一些企业为了迅速增加销售量,业务人员盲目向经销商铺货,低价走量,这样虽然短时间销售额很大,皆大欢喜,但最后企业利润却很低甚至是亏损。(七)“和为贵”的流程企业就是一个家,员工就是家庭的成员,管理者就是家长,企业和员工之间不仅仅是简单的雇佣关系,而是靠亲情关系维系的一个不可分割的整体,这就是“家”文化的内涵。“家”文化崇尚“和为贵”的理念,回避分歧和矛盾,它讲究尊卑有序,那些年轻有为的人很难有出人头地的机会,妨碍了有胆略、有独创精神、有战略性构想的人才脱颖而出。在一个以“家”文化为主导的企业里,绩效考核的功能会大打折扣,因为奖惩、升迁依据的是员工的资历而不是考核结果,考核不合格的员工也不能请他离开企业,而是只能通过不断的换岗来试图解决低绩效问题。三、确立共同价值观,构建高绩效企业文化真正优秀的企业文化是一种面向未来设计的,开放的、可持续性的文化。高绩效文化是企业基于长远发展方向和愿景,通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设的有效整合与绩效评价、考核体系的建立与完善,让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观,逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。要真正发挥绩效考核的激励功能,就要消除企业绩效考核中的弊端,建设以最求高绩效为核心的企业文化。(一)企业文化建设的工作环境企业文化建设不能脱离脱离企业的特定环境。企业文化建设是为了给企业提供实现其目标的土壤,企业文化建设必须结合企业自身发展的基本环境,包括行业性质、市场状况、产品特点、人员结构、历史传统和发展目标等。(二)企业价值观的塑造任何文化都离不开人,人既是文化的创造者,也是文化的分享者。人的因素是第一位的,企业价值观的塑造是以人的全面发展作为最终目的的。管理者应该研究企业文化涉及人的价值观的管理哲学,强调平等竞争,突出个人的能力和作用。(三)强化管理意识,树立新思想、传统文化“装进”制度,实现文化的认同企业文化与管理体系互动形成了制度文化,这是企业文化的重要组成部分,也是塑造企业文化的制度保证。企业的核心价值观是依托在各种管理思想之上、渗透于具体管理制度之中的,要把倡导的新思想、新文化渗