QCD管理改善方法及方针管理

东风汽车变速箱第一局部QCD治理改善方法其次局部方针治理11/5/20231第一局部QCD治理改善方法治理是什么？1、运转PDCA。2、明确正常和特殊。11/5/20232第一局部QCD治理改善方法QCD是什么？Q：Ｑuality〔品质〕，包括工作质量，顾客〔下道工序〕的满足是第一位的。C：Ｃost〔本钱〕，本钱、消耗、价值。D：Ｄelivery〔交货期・供给〕，效率、交货期，包括实施准时化所必要的条件。S：Safe(安全)，适宜的工作环境。改善是什么？马上做！！！11/5/20233第一局部QCD治理改善方法为什么进展QCD改善?企业综合实力〔企业根本就是QCD〕企业综合竞争力〔企业竞争归根究竟是人才的竞争，而QCD的导入过程就是提高人的素养的过程〕推论:企业最终的竞争就是QCD的竞争。企业做的越来越好,就会被顾客认可!我们做的越来越好,就会被企业认可!11/5/20234第一局部QCD治理改善方法QCD改善能为我们带来什么?适宜的工作环境和气氛提高工作效率，增加我们的收入削减铺张和废品，削减我们的损失降低劳动强度，使工作轻松改善工作环境，使心情快乐提高本身的素养，使我们的前景奇异收入增加、担忧削减、工作轻松、心情快乐、前景奇异，你不想吗?赶快行动吧!11/5/20235第一局部QCD治理改善方法改善着眼点1．消退差异。2．个别课题的改善现在改善后11/5/20236第一局部QCD治理改善方法改善的心舍弃全部的固有观念。马上做。不讲理由。不以金钱投入为躲避。以才智取胜。找出“真因”。问5次“为什么?”现状改善无止境。要认为现在是最差的。11/5/20237第一局部QCD治理改善方法以顾客为关注焦点试想:谁是我的顾客?我为我的顾客制造了什么条件?我们相互之间制造了什么条件?11/5/20238第一局部QCD治理改善方法QCD改善取得成效的先决条件？变化11/5/20239第一局部QCD治理改善方法变速箱公司QCD改善治理原理图治理改善公司KPI部门KPI班组KPI方针治理方针治理数据传递数据传递3S工程治理工程治理员工11/5/202310第一局部QCD治理改善方法准备目标准备目标达成的对策进展教育培训工作的实施ＰＬＡＮ〔准备〕ＤＯ〔实施〕PDCA循环确认实施状況、结果处置ＣＨＥＣＫ〔检查〕ＡＣＴＩＯＮ〔处置〕11/5/202311第一局部QCD治理改善方法ＰＤＣＡ循环是指计划实施检查处置①决定针对于结果的目标②确定实现目标的过程③将确定的过程进行教育・训练・付诸行动④按确定的过程进行实施⑤对结果进行测量⑥判定结果是否与目标一致⑦对产生差异的过程的不好之处进行解析⑧对偏离目标结果的应急处置⑨对过程的永久对策进行处置⑩对过程的处置结果进行再研讨11/5/202312第一局部QCD治理改善方法PDCA循环的特点

计划P执行D处理

A检查CPDCAPDCAPDCA11/5/202313第一局部QCD治理改善方法提高ASCDPDCA标准设定PDCA与SDCA循环达到新的水平改进（修订标准）PDCAPDCA11/5/202314第一局部QCD治理改善方法彻底实行５现〔原〕主义——依据原理、原则，在现场认真观看现物，依据现实性进展推断处理原理：自然的原理、法则、固有技术理论原则：以共同的价值观为根底的商定现场：现象的发生场所现物：对实际生产产品的状况和部下的工作状况进展有意识的观看并分析缘由现实：在现实状态下，从紧急性、重大性、扩大性准备优先挨次，从能够处理的问题开头，马上实施。11/5/202315第一局部QCD治理改善方法“现场”是指到问题发生的场所，现场意识就是把现场看作问题发生的根源，治理水平提升的基石。“现场”11/5/202316第一局部QCD治理改善方法“现物”是指对发生问题的对象进展确认，现物意识就是认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成了影响，都应加以明确。11/5/202317第一局部QCD治理改善方法“现实”“现实”是指实实在在地进展分析，找出真正的缘由。现实的意识就是摒弃完全凭阅历和感觉，工作中留意数据和事实。11/5/202318第一局部QCD治理改善方法以５W2H进展整理或提问

问题改善方向Why目的是什么？为什么这是必要的？去除不必要的工作Where为什么要在此处？有没有更好的地方？更合适的布置When为什么要在此时做？有无其它更合适的时间？更合适的时间和顺序Who为什么要此人做？有无其他更合适的人？What做什么？可否简化内容？How是怎样进行的？有无更好的方法？这样做的成本如何？Howmuch做到什么程度？目标是否量化？量化的目标是否既有可达成性又有挑战性？11/5/202319第一局部QCD治理改善方法二八法则二八法则〔巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”

〕主见：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，此法则是说，你所完成的工作里80%

的成果，来自于你所付出的20%。

二八法则举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财宝集中在20%的人手中；

这启发我们在工作中要擅长抓主要冲突，擅长从纷繁简洁的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上，抓好关键人员、关键环节、关键用户、关键工程、关键岗位。11/5/202320第一局部QCD治理改善方法时间治理-重要与紧急紧急状况迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动等待时间准备工作预防措施价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事重要不重要不紧急紧急11/5/202321第一局部QCD治理改善方法时间治理的转化60%5%10%25%重要不重要不紧急紧急重要不紧急紧急20%80%现在将来11/5/202322第一局部QCD治理改善方法“准时、及早、及至”的意识准时、及早、及至也就是一种时间意识，强调准时觉察问题、及早报告、即刻参与问题的解决〔及至〕。11/5/202323第一局部QCD治理改善方法整理素养清洁清扫整顿3S5SQCD改善的方法————觉察问题的方法:1、3S11/5/202324第一局部QCD治理改善方法企业治理的根底（企业）方针/目标质量环境物料5S生产支柱基础屋顶11/5/202325第一局部QCD治理改善方法留下有用东西去除余下的废物整理(1S)去除闲置物品：着眼点工具、库存及设备11/5/202326第一局部QCD治理改善方法区分“要”和“不要”对象：1.工具、量具和小工装设备2.材料3.在制品、废品4.备件、低值易耗件5.杂物11/5/202327第一局部QCD治理改善方法“整理”推行要领1．对你的工作场所进展全面检查，包括看得到的和看不到的；2．制定“要”和“不要”的推断基准；3．不要物品的去除；4．要的物品要调查使用频度，准备日常用量；5．每日自我检查。11/5/202328第一局部QCD治理改善方法一物一位，物归其位；定点、定品、定量并标识。整顿(2S)11/5/202329第一局部QCD治理改善方法“整顿”推行要领1．落实“整理”的工作；2．明确“3要素”原则：场所、方法、标识；3．确定“3定”原则：定点、定品、定量；4．大量使用“目视治理”。11/5/202330第一局部QCD治理改善方法

使用频率处理方法建议场所不用全年一次也未用废弃特别处理待处理区少用平均2个月到1年用一次分类管理集中场所(工具室、仓库)普通1到2个月使用1次或以上置于车间内各摆放区常用

1周使用数次1日使用数次每小时都使用工作区内

随手可得如机台旁流水线旁个人工具箱保管场所确定表11/5/202331第一局部QCD治理改善方法整顿的步骤l

放置场所的准备；

l

放置场所的整编；l

放置场所的标示；

l

品名、数量、时间等的标示；11/5/202332第一局部QCD治理改善方法清扫就等于检查做好清扫就等于做好了检查。假设设备每天都清扫，早期觉察问题，就能避开消逝故障。清扫〔3S〕11/5/202333第一局部QCD治理改善方法推行要领1．建立清扫责任区；2．进展全公司的大清扫；3．每个地方清洗洁净；4．调查污染源，予以杜绝或隔离；5.建立清扫基准，作为标准。

11/5/202334第一局部QCD治理改善方法很多人付出努力取得了一些临时性的改进成果，但“创业易、守业难”。维持整理、整顿及清扫所取得的成果清洁〔4S〕11/5/202335第一局部QCD治理改善方法推行要领1．落实前面3S工作；2．制定5S实施方法；3．制订稽核方法；4．制订奖惩制度，加强执行；5、主管带头巡查，全员重视5S活动。11/5/202336第一局部QCD治理改善方法人人依规定行事，养成良好的习惯。提升“人的品质”，成为对任何工作都持认真态度的人。目的：素养〔5S〕11/5/202337第一局部QCD治理改善方法员工没有养成“有规定就按规定去做”的职业素养是5S失败的主要缘由之一规定了的事就得按规定做教养可以通过强制获得规定—监视—强制—习惯—教养素养〔5S〕11/5/202338第一局部QCD治理改善方法第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S修养第4个S清洁第3个S清扫第2个S整顿区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净5S之间的关系

11/5/202339第一局部QCD治理改善方法常见困难及缘由1满足现状，抵触变革对5S了解不够、训练缺乏不知不觉不愿不力不能11/5/202340第一局部QCD治理改善方法困难及缘由2得不到领导的支持，各部门协调不好1.得不到高层的支持2.中层干劲缺乏3.低层的不协作4.走过场

5S的统筹首领力气有限、阅历缺乏11/5/202341第一局部QCD治理改善方法开展“5S“活动的原则1.自我治理的原则2.勤俭办厂的原则3.持之以恒原则11/5/202342第一局部QCD治理改善方法

5S的新内涵在细碎单调的工作中，潜移默化，养成良好的习惯〔循规蹈矩〕这是“5S”活动的核心。“5S”的核心和精华是素养，假设没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。11/5/202343第一局部QCD治理改善方法实施技巧1.

红牌作战2.查核表3.推移图4.目视治理11/5/202344第一局部QCD治理改善方法工人在有问题之处使用红牌。问题解决才撤除红牌。

红牌作战11/5/202345第一局部QCD治理改善方法查核表 通过5S查核表定期检查要求事项的状况，找出偏差，进展缘由分析及加以改善。11/5/202346第一局部QCD治理改善方法

推移图

是一种表现工作状况变化历程及趋势的一种图表。11/5/202347第一局部QCD治理改善方法1月2月3月4月5月020406080100

表示1车间

表示2车间5S得分推移图11/5/202348第一局部QCD治理改善方法

自主治理、全员参与、实实在在的5S。

心态变则态度变、态度变则习惯变、习惯变则品格变、品德变则人生变。

创业易，守业难。

能够将简洁的事情每天做好是多么的不简洁。

将简洁的事情特殊认真做好是多么的不简洁。

把认真二字刻在员工的脑袋里，5S就成功了一半。

5S格言11/5/202349第一局部QCD治理改善方法3Ｓ目的是什么？遵守标准和基准的训练11/5/202350第一局部QCD治理改善方法2、数据化：基于数据的事实是治理工作的根底——简洁问题简洁化〔量化〕的方法；原始数据来源——KPI相关治理工程〔指标〕的延长留意的问题：治理与评价的治理工程的不同，如销售收入：销售量、产品品种、价格数据的归纳分析——细分〔目标〕治理工程如：销售收入=销售量×销售价格例：04年中工作会销售收入分解1〕明确重点目标市场，明确重点销售产品2)细分市场信息：销售对象，销售对象已配车型、月产量准备，销售对象可配车型、月产量准备，销售拟开发车型、进度准备、月产量3〕对收集对象实施标准化，并设计收集表格，进展数据统计4〕汇总数据确定销量目标，同时确定达成方策：特定市场的特定产品品种5〕实施6〕通过数据收集表格按时治理检查当月方策达成状况，分析，确定新的达成方策11/5/202351第一局部QCD治理改善方法准备目标准备目标达成的对策进展教育培训工作的实施3〕汇总数据确定前赔偿工程目标，同时确定达成方策4〕实施再例：资金索赔数据：是全部三包赔偿金额而非净赔偿金额例：前1-5月份市场赔偿信息确认实施状況、结果处置5〕通过数据收集表格按时治理检查当月方策达成状况，分析，确定新的达成方策1〕明确收集对象信息：故障形态，产品品种，故障里程，市场，赔偿费用，地域2〕对收集对象实施标准化，并设计收集表格：重点围绕：故障模式分类、产品型谱〔系列〕分类、主要市场分类进展分类再例：降低轴承赔偿改善课题再例：顾客满足度调查11/5/202352第一局部QCD治理改善方法3、图表化——治理工具的应用简化了分析过程1〕准备类图表——甘特图序号项目7月8月9月10月11月12月责任者1计划张2实施李3检查张4总结张、李5下步计划张准备：实绩：11/5/202353第一局部QCD治理改善方法2〕过程治理类图表①折线图——说明治理对象的结果在时间基轴上的变化状况。②治理图表——依据特性值的变化，推断治理工程是否处于受控状态，并进展有效治理11/5/202354第一局部QCD治理改善方法3〕分析类图表——过程分析类图表①鱼骨图——通过对问题进展分类并逐级进展分析的图表，一般实行的分类方法就是4M1E〔人、物、设备、方法、环境〕的分析，它应当是头脑风暴法使用后的输出结果，同时也要做到追本溯源——问5次为什么！②柱状图——用柱子的来说明资料状况：通过柱子的高度或长短来比较资料的数量大小或变化状况③雷达图——诊断或评价用图表，说明对象的各个工程的进展状况11/5/202355第一局部QCD治理改善方法4〕分析类图表——要因把握类图表①饼图——通过弧形分割，说明事物的构成因子的构成比率②帕累托图表——筛选要因，集中改善目标/改善前后的效果确认

？1、总体上存在哪些问题或影响因素？2、问题或影响因素的重要程度次序？3、某一工程在全局中占据的比例？4、削减〔改善〕某一工程，对全局有多大程度的效果？5、通过实行对策、实施改善，问〔课〕题或影响因素的程度发生了什么变化，取得了哪些效果11/5/202356第一局部QCD治理改善方法4、目视化——更简洁觉察问题，使课题更简洁产生形式百分比视觉85%听觉11%（嗅、触、味）觉3%－4%百闻不如一见它是以视觉信号为根本手段，以公开化为根本原则，尽可能地将治理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主治理、自我把握。11/5/202357第一局部QCD治理改善方法简约统一严格鲜明实用基本要求11/5/202358第一局部QCD治理改善方法目视治理的好处一看便知〔誰都不会错，不因人而异〕一眼就能识别〔使全部的人都能了解到问题的实质〕使持续改进的目标能清晰化〔觉察异常即予以订正〕11/5/202359第一局部QCD治理改善方法红灯停黄灯？绿灯行三种颜色的警示不需任何语言常用工具警示灯变换颜色可用来表示生产过程中的不同阶段。11/5/202360第一局部QCD治理改善方法EXIT通过照明显示在黑暗处或夜晚都能看见。温度或压力，转速、气体或液体量等。显示灯和刻度盘11/5/202361第一局部QCD治理改善方法快速高效地传递信息。一些全球通用标识为众人所知且易于理解，无需任何语言。标识板11/5/202362第一局部QCD治理改善方法目视〔治理活动〕板举例说明11/5/202363第一局部QCD治理改善方法如果取走一个文件盒，能否一眼便能识别ACB11/5/202364第一局部QCD治理改善方法11/5/202365第一局部QCD治理改善方法工装定置，明确标识，目视治理零件小车定品、定量并明确标识，使治理者一目了然11/5/202366第一局部QCD治理改善方法QCD改善应用举例说明:某作业部2023年废品损失率：200PPM，2023年目标值180PPM，降低率：10%。现状把握：只针对一种分类方法：废品缘由分类查对2023年全年的废品单据，按废品产生缘由统计〔注：废品产生缘由应当是标准化的〕生产如下结果。序号影响因素影响比例累计比例1设备故障50%50%2设备调整20%70%3刀具质量10%80%4操作不当、违反工艺纪律10%90%5其他（毛坯质量、新入厂工人）10%100%11/5/202367第一局部QCD治理改善方法依据上述结果，绘制排列图：设备故障作为第一要因，要高度关注，对04年作业部设备停工单进展统计：序号影响因素影响比例累计比例1设备润滑40%40%2备件不到位20%60%3维修不及时10%70%4维修技能不足10%80%5┅┅20%100%11/5/202368第一局部QCD治理改善方法再依据上述结果绘制排列图：结论：1、解决全部设备润滑问题可以使废品损失率下降50%×40%=20%，废品损失率可降低到160PPM，到达挑战目标；2、领导只需要重点关注设备故障问题，修理队重点关注润滑问题，表达了“二八”法则；3、降低废品损失这样的繁杂技术问题，通过数理统计和分析变成了简洁的数据运算问题。4、方策足以有效支撑目标。11/5/202369第一局部QCD治理改善方法改善和治理的作用时间

现状

结果

治理治理治理治理改善改善改善抱负11/5/202370第一局部QCD治理改善方法没有治理的改善改善改善改善没有治理时间QCD水平没有治理11/5/202371第一局部QCD治理改善方法试争论：PDCA治理循环和CAPD治理循环的关系？11/5/202372其次局部方针治理公司以前的治理体系是目标治理目标治理体系：目标目标1目标2目标3目标3目标2目标1目标3目标2目标1班组长部长副总经理总经理11/5/202373方针治理能带来什么?○标准化○人才培养●属人的●自己流、工厂流○不断PDCA循环来展开工作○活用统计方法，基于事实判断●重P、D，轻C、A●凭感觉·经验·胆量判断○品质第一○后工序就是客户○以事实为依据○重视过程○重点突出指向○源流管理○重视人性化●产量第一●上游产品的高高在上意识●３靠（感觉、经验、窍门）●只重视结果●遍地开花指向●苟安于没有不良流出就行●轻视人性化○用更经济的方式来满足用户

对质量的要求●客户意识薄弱体质改善的目标形态（用TQM开展工作）体质上应改善的地方共同的目标共同的语言共同的途径基础11/5/202374治理是什么?不断运行PDCA。正常·特殊明确。清晰做什么吗？→作业观看、做到用眼睛一看就知道。什么是必要的？→基准．标准

．５Ｓ标准作业、品质基准、在库基准1．2．11/5/202375方针治理条件下的PDCA循环制定活动准备书准备目标达成的对策改善的实施→班长、负责人ＰＬＡＮ〔准备〕ＤＯ〔实行)治理周期的4个步骤实施状况确认会议→1次/月实施诊断→2次/年ＣＨＥＣＫ〔确认〕ＡＣＴＩＯＮ〔处置〕准备改善课题11/5/202376ＰＤＣＡ循环是指计划实施确认处置①决定针对于结果的目标②确定实现目标的过程③将确定的过程进行教育・训练・付诸行动④按确定的过程进行实施⑤对结果进行测量⑥判定结果是否与目标一致⑦对产生差异的过程的不好之处进行解析⑧对偏离目标结果的应急处置⑨对过程的永久对策进行处置⑩对过程的处置结果进行再研讨11/5/202377方针治理的根本在工厂内实施作为根底的日常治理。日常治理方针治理PCDAPCDA11/5/202378方针治理与日常治理的关系日常管理方针管理＊现在的工作状态可以满意、此种状态今后也可以继续保持下去（这称为管理状态）

＊这样做的话就能够得到比现在更好结果，其做法是明确的，所以其根本是切实遵守该做法（这称为标准化）

＊对现在取得的结果不满意、希望通过改变现有工作方法来达到更高水平＊方策变更是必要的、更重要的是目标与方策不能脱节＊研讨新方策时、必须充分挖掘现状问题并采取对策，否则新的方策是无法发挥作用的小改善大改善维持现状的工作

打破现状的工作11/5/202379日常治理与方针治理的关系标杆(世界水平\国内一流水平\事业准备)公司现有水平公司现有水平开展日常治理开展方针治理明年的目标大后年的目标后年的目标方针治理就是打破现状的治理11/5/202380日常治理-每天都必需进展治理班长A统计数据班长B统计数据班长C统计数据班长D统计数据部门毎天统计数据部长毎天确认部长对班长指示准备统计数据有问题治理板〈例子〉Q：自工程不良率C：废品金额D：故障件数、停工时间在制品金额、数量CA11/5/202381日常治理图表部长・车间主任对负责人指示・缘由解析・改善工程・标准化准时觉察特殊和正常—准时运转PDCA循环过程治理就是每天都进展治理—治理数据11/5/202382指示内容目视治理表指示内容负责人日期确认12345678910111211/5/202383什么是方针治理1、为了有效地达成目标，而实行的有组织的活动1〕全员参与2〕提高工作质量和企业问题解决力气方针治理是在目标治理根底上进展起来的治理模式，包含目标和方策，而方策就是为了完成上一级的目标而将活动具体化的结果。什么是方针治理11/5/202384什么是方针治理将领导的方针贯穿到全公司，步调全都，拧成一股绳，进展PDCA循环，攻克难关，去实现达成目标。１〕治理就是进展PDCA循环，PDCA循环＝治理循环；２〕不只是目标的开放，为了达成目标，还要进展方策的开放11/5/202385方针治理的重要性二十一世纪是强调创新、团队、速度的世纪，企业必需能突破现状，并持续不断观念革新，在创新之余又不能迷失方向，才能生存，而方针治理的实施正是企业「突破现状、观念革新又不会迷失方向」的具体做法。11/5/202386方针与向量推动方针管理的目的：使各个部门间的力量整合成为最大的向量和。１年２年３年４年a,b是各自部门的方针向量a+b向量和基本方针幅度ababababa+ba+ba+ba+b最終目的11/5/202387方针与向量〔二〕(1)不好的状态cab＝＋(一般)abc(处长)(科长)(科长)(2)实际的状态(3)理想的状态cab＝＋(最大)cbacab＝＋(变小)acbcba＝－(更小)

abccab＝－－(往相反的方向)

bac11/5/202388推动方针治理必需改善工作推动方法例：削减库存——小批量化提高质量——变更检查方法变更质量信息反响方法提升问题的解析力气舍弃全部固有观念迈出行动是第一步11/5/202389方针治理四要素目标值方针目标课题（目标名）方策（方策名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。为了完成目标，将执行活动具体化，并且有管理项目衡量其完成情况方策目标值在方策中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者出现的成果，多数情况下用数字表示11/5/202390总裁副总裁（事业部副总）厂长部长・科长班长、担负人实施计划实施事项

日程计划

总裁方针目标

方策部门长方针目标方策厂长方针目标方策部长・科长方针目标方策方针开放11/5/202391目标方策开放图目标

方策目标

方策目标

方策目标

方策总经理部

长班长、负责人副总经理11/5/202392目标方策系统图目标

方策/目标

方策/目标

方策/目标

方策/目标

方策/目标总经理部长班长

方策/目标11/5/202393目标方策分解的方法A类型B类型目标→→方策[管理项目]

目标→→方策[管理项目]上级下级目标→→方策[管理项目]

目标→→方策[管理项目]上级下级目标、方策系統图目标方策/目标方策/目标公司领导部长承办目标、方策开放矩阵目标、方策系统图目标方策目标方策目标方策目标方策目标方策11/5/202394方式A旧有产品的市场占有率提升5%→6%销售收入

6亿元1、8S1200通过ANPQP回款率100%新产品贡献率0%→6%2、8S1200能力建设达到10000辆份3、新变速箱装配厂房完工11/5/202395１社会市场总成销售收入3亿元销售收入6亿元2室区域销售收入1亿元2商用车本部市场销售收入2亿元3配件销售收入

1亿元1室区域销售收入1亿元3室区域销售收入1亿元方式B11/5/202396减少停线时间10%→5%提高生产性倍率

1．14倍通过测定作业时间，削减编成浪费70%→80%推进改善活动100件/年・部门提高作业充实度70%→80%方式A11/5/202397１作业部提高生产性倍率1．14倍提高生产性倍率1．14倍2班提高生产性倍率1．10倍2作业部提高生产性倍率1．12倍3作业部提高生产性倍率

1．16倍1班提高生产性倍率1．18倍3班提高生产性倍率1．15倍方式B11/5/202398方式A曲轴类外废率

1.3%→0.8%外废率0.27%→0.15%降低康C曲轴外废率1.08%→0.80%连杆类外废率3.3%→2.0%大齿轮类外废率1.69%→1.00%降低D6114曲轴外废率1.47%→1.32%降低阳光连杆类外废率3.687%→3.31%降低轮毂系列外废率2.99%→2.69%降低Z24大齿轮外废率4.38%→2.10%降低6B5大齿轮外废率3.19%→2.50%11/5/202399推广、深化物流改善，削减流淌资金占用在库天数〔天〕62→59.3降低原材料、在产品、自制半成品库存金额127221千元→123000千元加强备件、辅料、低值易耗品总量把握备件等等资金平均占用〔千元〕12332千元→12023千元方式B11/5/2023100方针治理与目标治理的区分方针管理

目标管理

管理的性质

目标与方策

不仅关注结果，也要重视实施过程。对为完成目标所采取的方策实施明确地管理在结果的基础上，重视实施过程的管理

重视结果将目标分析说明，看重结果的管理，做法不同，是通过“督催管理”只管理目标，不管理方策。不仅分解目标，还要分解方策，对于目标完成，方策未完成的情况下（即只看结果情况下），在目标管理上态度不清楚，但是，在方针管理上态度鲜明，必须防止只看结果的经营。

虽是好的OK结果，但没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。根据上下左右的交流、方策实施策划和展开主要以上下交流为基础，设定目标11/5/2023101×××公司活动准备书区分目标方策責任単位质量（Ｑ）成本（Ｃ）交货期（Ｄ）安全（Ｓ）日常管理公司方针1．2．3．上级方针1．2．3．４３２１期日記事承認11/5/2023102目标目标目标名管理项目目标值达成期限品质向上市场索赔件数0.1件/台以下’05/121.目标值用活动的结果定量地设定。2.最少每月检查１次，要设定可以实现的目标值。3.设定目标值要依据过去的实绩，考虑现有实力进展设定。11/5/2023103目标的特征显示重要的课题具挑战性有达成目标的期限精确而可衡量11/5/2023104方策１0件/台以下ＣＳ－ＶＥＳ通过ＱＲＱＣ活动提高出厂品质目标值方策的管理项目

方策针对目标值设定多个具体的方策，争论可行性及效果后，选定最正确方案。用「通过○○以××△△」这种形式，明确目的和手段。方策的表述方式要让人一看就能有具体的行动对策。11/5/2023105班长的活动准备书11/5/2023106治理工程1〕为了推断是否按目的在实施和实行必要的处置〔ACTION)而规定的工程〔评价尺度〕2〕就是为了不断PDCA循环的评价尺度，只要治理工程是定量的就能够把握准备与实绩的差异，并实行快速响应的处置。3〕对不能定量化的工程，则必需明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准11/5/2023107治理工程的种类目标是否得到确保・・・把握结果的治理工程；要因系是否得到圆满治理･･･把握确保实现目标的手段的治理工程；在日产全部定义为“治理工程”，且在其前面标明“○○治理工程”，以区分结果系·要因系。11/5/2023108治理工程的特征管理目的管理特性(水准与幅度)管理的循环行动基准管理图进度管理表管理的主管者(责任者)11/5/2023109治理工程进度表×年×月×厂管理项目KPI进展表11/5/2023110治理工程进度表每日、周、月制定向上级报告上级确认上级指示下级管理项目结果(数据)及时传递异常（未达成）及时分析上级改善课题及时确定改善活动及时开展制作改善课题一览表11/5/2023111方针治理的治理图表11/5/2023112日常治理的治理图表11/5/2023113日常治理和方针治理治理工程的联系结果的管理项目

原因的管理项目日常管理方针管理希望维持的销售台数、合格品率、索赔件数等管理水平是确定的将其产生过程之构成要素（人、物、设备）的状态进行管理的项目管理水平是确定的

希望改善的制品不良率、损耗费、新产品的销售金額等目标值是确定的在每个方策及细节展开项目上，实行目标水平或目标值是确定的改善方策及细节展开的各项完成度、进展情况的管理项目11/5/2023114治理工程一览表和方针回忆《治理工程一览表》·要明确在各个职位或组织应当治理什么。〔要明确PDCA的循环是如何运转的〕·关于方针/日常治理工程的治理标准，一旦制作，治理工程和治理方式就不会随治理者变更而转变。〔一年作一次修订〕定期进展回忆，并按时上报。·全面总结方策·检查目标和方策的关系·作为下次活动准备具体的实施方策和改善课题的制定依据注：自下而上，层层递进11/5/2023115方针回忆节约热量（累计）050100150200250'01/456789（億ｋｃａｌ）目標実績节约提案的实施率020406080100120'01/456789(％)目标实绩目标名实绩方策和目标值的对比管理項目综合评价评价评价推进节能＜目标值＞节约热量总结做得好的地方做得不好的地方今后的打算○○○・00年开始实施的节约项目达到了目标值。・有计划地进行节能。・尽管对漏气进行了修理，漏气现象没有减少。・继续实施递减提案。・集中解决焊接车间的漏气问题。11/5/2023116评价目标值方策综合评价◎◎◎◎○◎◎△○○○○○△○○×△△○△△△△△×××○××△××××目标值・方策的完成评价累计或均值为：目标的110%以上目标的100%以上目标的90%以上目标的90%以下11/5/2023117方针诊断使用方针治理是要通过检查企业的安康状况来推断治理状况诊断的目的：对上级的经营方针被诊断部门是否确实领悟？针对受诊部门责任者所担当的职能和应解决的课题，进展方法指导，让他们去创意性地开展工作、去考虑更贴切的方法，持续改善。诊断者在确认受诊者业务目标达成状况的同时，也能明确需要指导和支援的内容。领导亲自去现场后，通过与受诊部门进展对话，以求得到受诊部门对领导意图的彻底理解。领导表达“三现主义”，到现场查找自己在治理和协调中的一些缺乏和需要改善的方面领导到现场对下属赐予明确指示11/5/2023118诊断的种类种类诊断者被诊断者频度内容领导（TOP）诊断总部长事业部副总经理总经理2次/年1．上次指出事项的解决状況2．KPI的达成状況3．未达成項目的回顾4．活动计划的修订5．改善事例公司领导诊断公司领导部长4次/年部长部长（主任）责任者班长4次/年11/5/2023119诊断结果的PDCA循环11/5/2023120诊断应达成的效果诊断的目标与效果提高目标的达成力气传授TQM的实践方法促进相互了解与鼓舞士气促进目标的达成11/5/2023121每月的PDCA循环会议名参加者主持人频度内容QCD推进会科长级以上QCD室1次/月1．管理項目的达成状況

管理項目进度表2．未达成项目总结

回顾书3．领导的指示

会议纪要部门QCD推进会班长、责任者以上QCD管理员1次/月11/5/2023122方针治理的要点1.目标治理工程最多不超过20项，最好在15项以内。2.下一层的目标值比上一层目标值加严10％-15％，以确保目标必达。3.目标必需加以定义，目标值必需列出计算公式及数据来源。4.目标、方策、治理工程愈往下位者须更具体化。5.上下之间之方针、目标、方策必需有全都性、连贯性、严密开连性，以确保长期经营目的的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾)6.方针治理检讨，成果特殊好及特殊坏都要彻底反省检讨(胜者恒胜？败者恒败?)7.必需有衡量目标、方策实施绩效的指标，必需与人事(绩效)考核充分地结合。11/5/2023123方针治理的要点7.必需有衡量目标、方策实施绩效的指标，必需与人事(绩效)考核充分地结合。8.方针治理之检讨结果系及要因系(结果与过程)的未达及过达工程皆须底检讨。9.方针治理须取得上下及部门间的协调与调整(水平、垂直的Catchball)。10.结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。(设定时及年终评价)。11.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)12.方针治理最重要的一环“诊断”必需落实实施，以确认整体方向是否全都。11/5/2023124方针治理的一般实施要领变化的根底：国际化、技术革新、多样化、人力缺乏、法律规制、E-Business1.产业之环境变化国际技术革新多样化人力缺乏法律规制WTO2.技术母厂对本公司之期盼由生产分担走向开发伙伴集团外之扩大贩卖往高收益企业体质之改革对海外生产据点之支持3.竞争他厂的动向对其他行业之参与(多角化、新规事业、高科技)对集团外之扩大贩卖之推动商品开发力、技术力、海外进出等的竞争猛烈化经营环境的变化本公司的问题对本公司的影响本公司将来方向定位本公司的经营实况应反映中期计划的课题年度活活动计划中期经营计划经营准备策定程序(例)11/5/2023125方针治理的一般实施要领过去～现在A│PLAN飞跃发展第1期第3期第2期中期经营计划业绩获利占有率市场的满意度现状维持水准现状＋未来＋想有的状态＋＋经营环境（内外）市场、商品的变化本公司的实力本公司的定位、任务现在过去未來<PLAN的概念>(PLAN第一步)中期经营准备的定位11/5/2023126运用TQM〔方针治理〕，全面达成事业准备目标现状当前的目标〔目标状态〕抱负状态与客户的同期程度无限的课题显现化和改善当前的目标〔目标状态〕抱负状态①②③④11/5/2023127方针治理的一般实施要领‧根据公司宗旨设定中长期方针。‧根据公司中长期方针，决定该年度总经理、事业部处长及经理方针。‧根据上级方针，设定目标及达成方案和实施状况的管理项目。‧针对方针书、实施计划书的内容进行教育训练。‧根据方针书、实施计划书进行改善及维持的活动。‧解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。‧整理问题点，列入下年度计划(P)中的方针。‧查核目标达成度及方案实施状况。‧掌握计划与实施结果的差异，并找出问题点。PDAC11/5/2023128公司方针治理的体系图11/5/2023129公司方针治理体系1、方针治理体系图2、治理工程一览表3、工作回忆(第2月20日前)4、活动准备5、目标方策系统图6、治理工程进度表(第2月15日前)7、治理图表(第2月15日前)8、改善课题准备书9、改善课题报告书10、方针诊断表11、治理工程会议推动表12、工作准备表

附:回忆书和治理工程进度表按时上报系统创新部PLANACTIONCHECKDO公司活动准备部门活动准备室/班组活动准备改善课题准备书治理工程会议推动表工作准备表治理工程进度表治理图表工作回忆方针诊断表改善课题报告书工作回忆11/5/2023130治理者〔部长〕的职责1.方针〔目标和方策〕的设定和达成行动1．编制活动准备并逐级开放，到班长到个人运行2.治理工程的达成状况治理行动3.组织召开部门的经营会议行动4.设定改善课题并向班组长〔室主任〕和责任者开放行动5.基于数据的日常治理活动的开展2.进展PDCA循环行动6.畅通信息渠道,实现信息共享行动7.每月准备的制定和责任安排行动8.现场巡察〔5S・安全・环境〕行动9.班组长〔室主任〕工作状况确认行动10.部长诊断11/5/2023131方针〔目标和方策〕的设定和达成治理者承受公司领导的方针，在进展充清晰确现状把握的根底上通过设定课题进展改善，进而达成目标。→方针治理的实施具体行动1.编制活动准备并向班长的开放→班长、负责人的活动准备2.治理工程的达成状况治理→部门治理板・班组治理板→治理工程进度表3.部门经营会议的召开→确认QCDS目标的状况和达成方策4.改善课题的准备和向班长、负责人的开放5.致力于收集、汇总、分析数据11/5/2023132方针〔目标和方策〕的设定和达成行动1．编制活动准备并逐级开放，到班长到个人从公司领导开放目标、方策，治理者为了达成目标，编制活动准备、向负责人及班长开放，有必要让每个人制定活动准备。具体的行动：治理者的活动准备制作向下级治理者开放活动准备→班长的活动准备的制作班长的活动准备确认→班长的目标、具体的活动确实认11/5/2023133方针〔目标和方策〕的设定和达成编制实施准备实施事项,日程准备编制公司方针〔目标和方策〕编制部长方针〔目标和方策〕确定部长方针〔目标和方策〕确定实施准备实施事项,日程准备实施活动〔改善〕开放开放确认确认11/5/2023134方针〔目标和方策〕的设定和达成行动2.治理工程的达成状况治理

治理者有必要每月向上级报告自己的目标达成状况，同时承受恰当的指示和业务指导具体的行动治理工程进度表的制作并上报〔QCD治理部〕→毎月１次未达成工程的缘由分析→设立改善课题开展活动11/5/2023135方针〔目标和方策〕的设定和达成行动3.组织召开部门的经营会议为了治理者的目标达成，编制《治理工程一览表》并按其规定对相关治理工程进展进展PDCA循环治理。为此确认目标的达成状况、实施对部下赐予必要的指示的对策。1.实施：１次/月2.参与者：部长、相关治理人员、班长、相关人员3.主持人：部长通过会议明确由谁、到什么时候、做什么、做到什么程度。为此制作会议记录、跟踪实施状况。11/5/2023136方针〔目标和方策〕的设定和达成行动4.设定改善课题并向班组长〔室主任〕和责任者开放为了目标的达成，治理和改善这两个车轮必需同时有效转动。实施改善的是有关治理者和班长，设定改善课题是治理者的重要的职责。假设由下级设定，则可能会消逝问题〔责任心和力气〕。具体的行动改善课题的设定→改善课题一览表的制作〔上报〕和进度治理定期的改善进度确实认→不仅是托付给负责人,而是让其感受到自己的关心。