工程项目管理投标文件

项目管理投标书目录TOC\o"1-3"\h\z第一章项目管理服务内容 3一、施工阶段项目管理服务内容（协调监理公司） 3二、工程竣工验收阶段项目管理工作内容 4三、工程质量保修期的主要工作内容 4四、上报信息文件的主要内容 4五、根据项目管理服务工作进展情况的不定期报告 5六、项目管理服务过程文件 5第二章项目管理人员职责和工作守则 6一、现场管理机构 6二、项目经理 6三、现场项目部其他人员 7四、现场管理人员工作守则 8第三章项目管理单位与监理单位的关系 9第四章工程实施阶段项目管理工作 13一、总体工作流程 13二、质量控制 14（一）质量控制目标 14（二）质量控制的内容 14（三）质量控制程序 17（四）质量控制的措施 22三、进度控制 29（一）进度控制的目标 29（二）进度控制的内容 29（三）进度控制的措施 29（四）进度控制的程序 33四、投资控制 36（一）工程项目各阶段投资控制的重点 36（二）工程合同实施阶段的投资控制 36（

三）工程竣工后的投资控制 43五、合同管理 47（一）合同管理的内容 47（二）合同管理工作程序 47（三）合同管理的措施 51六、信息与工程资料管理 57（一）信息与工程资料管理的内容 57（二）信息与工程资料管理的程序 58（六）组织协调管理 67（七）安全文明管理 73（八）项目竣工验收的管理工作 78（九）现场项目管理工作制度 80（十）工程项目保修期管理 88七、项目管理服务人员工作守则 901、前期工作管理计划及安排 903、项目前期工作的程序 924、前期工作计划表 92第一章项目管理服务内容一、施工阶段项目管理服务内容（协调监理公司）进行工程招标和签订施工合同、监理合同、设备材料供应合同等工程建设合同，并代表建设单位执行上述合同下的业主权利和义务（付款义务除外），包括：1）全面管理工程建设合同，就总承包单位选择的分包单位资格及分包项目进行审查批准。2）代表建设单位按工程合同的规定，落实必须提供的施工条件，检查工程总承包单位的开工准备工作。3）代表建设单位制定审查施工总体规划，审批总承包单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提交审核意见。4）审查承建商的建筑材料、建筑物配件和设备采购及使用。5）工程进度控制：编制工程控制性进度计划，提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准总承包单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促总承包单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时向建设单位提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。6）施工质量控制：审查承包单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督。以单元工程为基础，对基础工程、隐蔽工程、分项分部工程的质量进行检查、签证和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定质量事故等级，审批质量事故处理措施。7）工程造价控制：确定投资控制目标和编制年度投资计划（分年度）。审核总承包单位提交的工程计量及费用等，并签发付款凭证。受理索赔申请，进行索赔调查和谈判，并提出处理意见。授权处理合同与工程变更，下达变更指令。8）施工安全文明监督：审查施工安全措施、劳动防护和环境保护设施等，并负责检查、督促落实执行。参加重大安全事故调查并提出处理意见。9）协调管理：主持项目管理服务合同授权范围内工程建设各方协调工作会议，编发施工协调会议纪要。10）技术档案管理：按国家规定组织工程各阶段验收、单位工程验收及竣工验收，提交相应的工程项目管理服务报告，审查设计单位、工程建设单位和施工单位编制的竣工图纸和资料，督促施工单位整理施工归档文件。11）信息管理：做好施工现场项目管理服务记录与信息反馈。按要求编制项目管理服务月、年报，对工程资料及档案按期进行整编和管理，并在工程竣工验收或项目管理服务期结束后移交建设单位（一式三份，含电子版本一份）。二、工程竣工验收阶段项目管理工作内容1）组织进行无负荷单机及联动试车。2）组织进行项目初步验收，提出问题。3）审核竣工验收资料。4）进行竣工验收。5）进行竣工结算审核工作，解决遗留问题。6）编制项目竣工决算报表。7）协助进行竣工决算审查、审计工作。8）向业主移交项目。三、工程质量保修期的主要工作内容1）依据各个工程建设合同的有关条款，与各承包单位签定保修协议或合同。2）在规定的工程质量保修期内，负责检查工程质量状况，组织鉴定质量问题责任，督促责任单位进行维修服务。四、上报信息文件的主要内容根据项目管理服务工程项目、范围及内容，随工程施工进度向建设单位综合管理部门和建设单位报送项目管理服务月报，其主要内容为：1）施工质量情况；原材料质量及检验情况；2）工程进度情况；3）进场施工机械设备及劳动力动态；4）合同变更和工程变更情况；5）工程款支付情况；6）项目管理服务工程情况；7）工程建设大事记；8）其它五、根据项目管理服务工作进展情况的不定期报告1）关于工程优化设计或变更或施工进度的建议；2）资金、资源投入及合理配置的建议；3）工程进展预测分析报告；4）合理要求提交的其它报告；5）工程分阶段验收、竣工验收项目管理服务工作报告。六、项目管理服务过程文件1）施工措施计划批复文件；2）施工进度调整批复文件；3）项目管理协调会议纪要文件；4）其它项目管理业务往来文件；5）质量事故处理文件。第二章项目管理人员职责和工作守则一、现场管理机构现场项目部是我公司依据“委托项目管理合同”的要求派出的负责现场工程管理工作的执行机构。二、项目经理项目部实行项目经理负责制。项目经理是我公司派驻现场的总负责人，代表公司全面履行项目委托项目管理合同，主持现场管理工作，保障现场工程的顺利进行。项目经理的权责：1、贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。2、代表公司实施工程项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。3、在授权范围内负责与建设单位、发包人、分包人及其它项目干系人的协调，解决项目中出现的问题。4、对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。5、负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。6、经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选择、选用项目部成员，确定项目部人员。7、在授权范围内，按合同规定行使相应的管理权。8、在合同范围内有权使用公司的相关资源，并取得公司有关部门的支持。9、主持现场项目部的工作，组织制定现场项目部的各项管理制度。10、根据公司法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。11、负责编制项目管理服务计划，经公司总工程师审核，总经理审批后生效。12、审批项目管理细则并组织实施。13、主持管理工作会议，签发现场项目部的文件和指令；14、审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；15、审核承包单位提交的开工报告、施工组织设计、施工方案、进度计划；16、审查和处理工程变更；17、主持工程质量事故的调查；18、组织编写并签发管理月报、管理工作阶段报告、专题报告和项目管理工作总结；19、审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织管理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收。三、现场项目部其它人员现场管理工程师岗位职责1）在项目经理的领导下，按质量体系程序文件要求，完成专业管理工作；2）负责编制本专业的管理实施细则，经项目经理批准后组织实施；3）根据项目经理的安排，参与工程招标工作，做好招标阶段的本专业工作；4）审核施工单位提交的计划、方案、申请、证明、变更、资料、报告等；5）负责进场材料、构件、半成品、机构设备等的质量检查。6）及时检查、了解和发现施工单位在组织、技术、经济方面的问题，并向项目经理报告，以便研究对策，解决问题；7）深入现场及时发现并处理可能发生或已发生的工程质量问题；8）负责现场施工安全、防火的检查监督。9）参与分部（分项）工程、单位工程、单项工程等分期交工工程的检查和验收工作；10）提供或搜集索赔资料，积极配合合同管理组做好索赔的有关工作；11）检查、监督并认真做好管理日记、协助项目经理完成管理月报工作；如实填报原始记录；及时报告现场发生的质量事故、安全事故和异常情况。12）定期做好本专业管理工作总结；13）认真完成项目经理分配的项目要素管理工作，负责将已完的检查资料、记录、文件等及时交给项目部保管；14）完成项目经理交办的其它工作。现场信息、档案管理员职责1）负责对项目设计文件、技术资料、各种文件、报告的收发，发现缺少及时提出，督促有关方及时补办，按统一的编目系统进行编号分类整理，确保文件资料的完整、及时、准确、有效。2）负责收集整理工地所有由管理方招集的会议纪要，整理后交项目经理审查，打印后及时分发给有关专业人员或有关单位，并做好签发记录。3）督促施工方做好工程技术资料和其它资料的整理工作。4）负责文件资料的借阅，办理借阅手续。5）负责现场办公用品（包括复印机、复印纸、稿纸等）和劳保用品（包括电风扇、安全帽等）的保管和使用。6）协助项目经理负责现场项目部的生活后勤工作。7）协助项目经理做好工程竣工资料的审核，提出意见。四、现场管理人员工作守则1）维护国家的荣誉和利益，按照“守法、诚信、公正、科学”的准则执业。2）执行有关工程建设的法律、法规、标准和制度，履行管理合同规定的义务和职责；3）努力学习专业技术和管理知识，不断提高业务能力和管理水平。4）不得以个人名义承揽管理业务。5）不同时在两个或两个以上项目管理服务单位、监理单位注册或从事项目管理服务、监理活动，不在政府部门和施工、材料设备的生产供应等单位兼职。6）不得为所管理项目指定承建商、建筑构配件、设备、材料和施工方法。7）不得收受被管理单位的任何礼金。8）不得泄露所管理工程各方认为需要保密的事项。第三章项目管理单位与监理单位的关系按照工程建设法规要求，项目管理单位应将工程施工监理业务委托具有相应资质的监理单位承担，与按程序选定的监理单位鉴定监理合同，在合同中规定项目管理方与监理单位的权力、责任和义务，项目管理方根据签定的监理合同对监理单位进行管理和监督。（1）管理流程图：（2）项目管理方（以下简称“委托人”）与监理单位（以下简称“监理人”）的义务、权力和责任1）监理人的义务·监理人按合同约定派出监理工作需要的监理机构及监理人员，向委托人报送委派的总监理工程师及其监理机构主要成员名单、监理规划，完成监理合同专用条件中约定的监理工程范围内的监理业务。在履行合同义务期间，应按合同约定定期向委托人报告监理工作。·监理人在履行本合同的义务期间，应认真、勤奋地工作，为委托人提供与其水平相适应的咨询意见，公正维护各方面的合法权益。·监理人使用委托人提供的设施和物品属委托人的财产。监理工作完成或中止时，应将其设施和剩余的物品按合同约定的时间和方式移交给委托人。·在合同期内或合同终止后，未征得有关方的同意，不得泄露与本工程、本合同业务有关的保密资料。2）委托人义务·委托人应当负责工程建设的所有外部关系的协调，为监理工作提供外部条件。根据需要，如将部分或全部协调工作委托监理人承担，则应在专用条件中明确委托的工作和相应的报酬。·委托人应当敦促建设单位在双方约定的时间内免费向监理人提供与工程相关的为监理工作所需要的工程资料。·委托人应当在专用条款约定的时间内就监理人书面提交并要求作出决定的一切事宜作出书面决定。·委托人应当授权一名熟悉工程情况、能在规定时间内作出决定的常驻代表（在专用条款中约定），负责与监理人联系。更换常驻代表，要提前通知监理人。·委托人应当将授予监理人的监理权利，以及监理人主要成员的职能分工、监理权限及时书面通知已选定的承包合同的承包人，并在与第三人签订的合同中予以明确。·委托人应敦促建设单位在不影响监理人开展监理工作的时间内提供如下资料：⑴与本工程合作的原材料、构配件、设备等生产厂家名录。⑵提供与本工程有关的协作单位、配合单位的名录。·委托人应敦促建设单位免费向监理人提供办公用房、通讯设施、监理人员工地住房及合同专用条件约定的设施，对监理人自备的设施给予合理的经济补偿（补偿金额＝设施在工程使用时间占折旧年限的比例×设施原值＋管理费）。3）监理人权利·监理人在委托人委托的工程范围内，享有以下权利：⑴选择工程总承包人的建议权。⑵选择工程分包人的认可权。⑶对工程建设有关事项包括工程规模、设计标准、规划设计、生产工艺设计和使用功能要求，向委托人的建议权。⑷对工程设计中的技术问题，按照安全和优化的原则，向设计人提出建议；如果拟提出的建议可能会提高工程造价，或延长工期，应当事先征得委托人的同意。当发现工程设计不符合国家颁布的建设工程质量标准或设计合同约定的质量标准时，监理人应当书面报告委托人并要求设计人更正。⑸审批工程施工组织设计和技术方案，按照保质量、保工期和降低成本的原则，向承包人提出建议，并向委托人提出书面报告。⑹主持工程建设有关协作单位的组织协调，重要协调事项应当事先向委托人报告。⑺征得委托人同意，监理人有权发布开工令、停工令、复工令，但应当事先向委托人报告。如在紧急情况下未能事先报告时，则应在24小时内向委托人作出书面报告。⑻工程上使用的材料和施工质量的检验权。对于不符合设计要求和合同约定及国家质量标准的材料、构配件、设备，有权通知承包人停止使用；对于不符合规范和质量标准的工序、分部、分项工程和不安全施工作业，有权通知承包人停工整改、返工。承包人得到监理机构复工令后才能复工。⑼工程施工进度的检查、监督权，以及工程实际竣工日期提前或超过工程施工合同规定的竣工期限的签认权。⑽在工程施工合同约定的工程价格范围内，工程款支付的审核和签认权，以及工程结算的复核确认权与否决权。未经总监理工程师签字确认，委托人不支付工程款。·在监理过程中如发现工程承包人人员工作不力，监理机构可要求承包人调换有关人员。·在委托的工程范围内当委托人和承包人发生争议时，监理机构应根据自己的职能，以独立的身份判断，公正地进行调解。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁时，应当提供作证的事实材料。4）委托人权利·委托人有选定工程总承包人，以及与其订立合同的权利。·委托人有对工程规模、设计标准、规划设计、生产工艺设计和设计使用功能要求的认定权，以及对工程设计变更的审批权。·监理人调换总监理工程师须事先经委托人同意。·委托人有权要求监理人提交监理工作月报及监理业务范围内的专项报告。·当委托人发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给委托人或工程造成损失的，委托人有权要求监理人更换监理人员，直到终止合同并要求监理人承担相应的赔偿责任或连带赔偿责任。5）监理人责任·监理人的责任期即委托监理合同有效期。在监理过程中，如果因工程建设进度的推迟或延误而超过书面约定的日期，双方应进一步约定相应延长的合同期。·监理人在责任期内，应当履行约定的义务。如果因监理人过失而造成了委托人的经济损失，应当向委托人赔偿。累计赔偿总额（除本合同第二十四条规定以外）不应超过监理报酬总额（除去税金）。·监理人对承包人违反合同规定的质量要求和完工（交图、交货）时限，不承担责任。因不可抗力导致委托监理合同不能全部或部分履行，监理人不承担责任。但对违反第五条规定引起的与之有关的事宜，向委托人承担赔偿责任。·监理人向委托人提出赔偿要求不能成立时，监理人应当补偿由于该索赔所导致委托人的各种费用支出。6）委托人责任·委托人应当履行委托监理合同约定的义务，如有违反则应当承担违约责任，赔偿给监理人造成的经济损失。监理人处理委托业务时，因非监理人原因的事由受到损失的，可以向委托人要求补偿损失。·委托人如果向监理人提出赔偿的要求不能成立，则应当补偿由该索赔所引起的监理人的各种费用支出。（3）项目管理方对监理单位的管理①项目管理方将工程现场围墙内的工程质量、进度、投资、安全文明目标控制工作场授权监理单位进行控制，由监理单位承担工作程序的桥梁作用。②项目管理方的现场实施阶段管理部做好与监理单位在现场机构的工作接口，并设专人进行工作联系、检查和监督监理单位的履约情况。③项目管理方通过参加召开协调会和工地例会实现与监理单位的沟通工作，通过审查监理单位提前的各类文件和报告了解工程实施状况，评审监理单位的工作成效。第四章工程实施阶段项目管理工作施工单位进场组织设计交底办理各项开工条件监理下达开工令一、总体工作流程施工单位进场组织设计交底办理各项开工条件监理下达开工令市园文局市园文局市城管办市城管办市卫生局市卫生局交警支队承包商组织施工、监理单位实施监理项交警支队承包商组织施工、监理单位实施监理项目实施期消防支队消防支队分部验收质监站分部验收质监站市林水局市林水局项目管理方组织主体结构验收市人防办项目管理方组织主体结构验收市人防办市环保局市环保局工程竣工预验收工程竣工预验收市房管局市房管局项目管理方组织工程竣工验收项目管理方组织工程竣工验收建委备案建委备案市城建档案馆竣工资料整理归档市城建档案馆竣工资料整理归档办理工程决算事宜办理工程决算事宜二、质量控制（一）质量控制目标确保工程一次性验收合格。（二）质量控制的内容现场质量控制委托监理公司实施，项目管理方检查督促。1）施工准备阶段质量控制内容（1）现场项目管理部在施工前的准备工作①建立或完善现场项目管理部的质量监控体系，做好监控准备工作，使之能适应准备开工的施工项目质量监控的需要。②组织好设计交底工作，使参建各方充分理解设计的意图和设计文件对施工过程的技术、质量和标准要求。设计文件是施工管理对质量控制的重要依据。为了能够在施工前最大限度地加深对设计意图的理解，发现并消除图纸中的质量隐患，在施工前应组织进行设计交底工作，对存在的有关问题达成统一意见，并形成书面纪要。③明确有关质量确认的程序，特别是在施工过程中所形成的质量特性无法在施工结束时进行直接测量、检验来验证的，可能要到后续甚至竣工验收后方能体现出来的，必须采用过程确认手续，并保持相应的记录。④开工前熟悉和掌握质量控制的技术依据，如建设方的具体要求、设计要求、合同明确的质量目标、验收规范、标准等。（2）会同监理单位核查施工单位在施工前的准备工作现场项目管理部必须会同监理单位做好施工单位人员资质审查与控制工作，重点是施工的组织者、管理者的资质与管理水平，以及重点岗位、特殊专业工种和关键的施工工艺或新技术、新工艺、新材料等应用方面操作者的素质和能力。①检查工程施工单位主要技术负责人员是否到位。②检查施工单位承担任务的施工队伍及人员的技术资质与条件是否符合要求。经过专业管理工程师审查认可方可上岗施工，对于不合格人员，专业管理工程师有权要求施工单位予以撤换。③总包单位如选择分包单位，必须事先提出申请，经监理公司、现场项目管理部项目经理审查认可，确认其技术能力和管理水平能够完成工程施工后，方可允许进场承担施工任务。④核查工程使用的设备、材料的质量。管理工程师从设备、材料的进场、存放、使用等方面进行系统的监督与控制。⑤审查施工组织设计、施工方案及专项施工方法或工艺的质量控制体系是否完善。⑥审查施工单位对施工环境与条件方面的准备工作。管理工程师在施工前对施工环境条件及相应的准备工作进行检查。⑦审查施工单位质量保证体系是否建立并确保能够有效运转。2）施工阶段质量控制内容（1）加强对施工单位的质量保证体系的监控①对施工单位质量控制自检系统进行监督，使其能在质量管理中始终发挥良好作用。②项目管理部应对施工过程进行监督，督促监理单位必须作好特殊过程和关键工序的识别与质量控制工作。（2）在施工过程中进行质量跟踪监控①项目管理部定期或不定期检查施工单位的直接影响工程质量的计量设备的技术状况。②管理工程师随时对现场巡视，督促监理单位的对施工过程进行旁站和检查，（3）施工单位完成隐蔽工程作业并自验合格后，应填写隐蔽工程报验申请表，报送监理单位。经过现场查验合格予以签认后，施工单位方可进入下一道工序施工。在隐蔽工程的隐蔽过程中，下道工序施工完成后难以检查的重点部位，监理公司必须按照有关规定安排监理人员进行旁站。对未经监理单位验收或验收不合格的工序，管理工程师支持监理工程师工作，监理工程师有权要求施工单位禁止进行下一道工序的施工，否则追查当事人的责任。（4）对于施工过程中已经出现的一般质量问题，管理工程师应支持监理工程师工作，及时要求施工单位提出处理方案，报监理公司审核，经审核同意后，施工单位负责返修直至合格。（5）建立施工质量管理档案，真实记录施工作业的整个监控过程并做到即时性和可追溯性。（6）施工过程中的成品质量控制，管理工程师监督监理工程师对施工单位报送的分项工程质量验评资料进行审核，符合要求的予以签认；项目经理组织监理工程师对施工单位报送的分部工程和单位工程质量验评资料进行审核和现场检查，符合要求予以签认。监理工程师均应按照国家工程施工质量验收标准检查分项、分部及单位工程质量。

（三）质量控制程序附：1.施工组织设计附：1.施工组织设计2.测量符合资料3.工、料、机到场情况4.各种材料试验报告5.分包商的资格证件承包商呈报单位工程施工申请承包商呈报单位工程施工申请监理单位会同项目经理审批合格发布开监理单位会同项目经理审批合格发布开工令1.1.基础资料齐备2.原材料合格3.上道工序合格工序开工审批工序开工审批工序施工工序施工承包商自检填报工序质量验收审批表承包商自检填报工序质量验收审批表不合格不合格不合格监理单位检验批复不合格监理单位检验批复2）材料/构配件/设备质量控制基本程序承包单位填写承包单位填写《工程材料/构配件/设备报验单》方法：方法：1.审核证明材料2.到厂家考察3.进场材料检验4.进行验证复试不合格监理单位审核（重大问题必须报告项目管理工程师）承包单位另选不合格监理单位审核（重大问题必须报告项目管理工程师）承包单位另选合格合格承包单位使用承包单位使用3）隐蔽验收工作程序作业班组作业班组承包单位自检合格承包单位自检合格管理工程师会同监理单位复验签证管理工程师会同监理单位复验签证否否是是工程隐蔽工程隐蔽4）单位工程验收基本程序承包单位自检合格填写承包单位自检合格填写A4表附《单位工程验收记录》承包单位进行整改承包单位进行整改项目管理部签发《管理工程师通知》专业管理工程师会同监理单位核查承包单位资料及现场预验项目管理部签发《管理工程师通知》专业管理工程师会同监理单位核查承包单位资料及现场预验有缺陷有缺陷有缺陷项目管理部组织设计、建设单位进行初验项目管理部组织设计、建设单位进行初验承包单位提交工程档案资料并提出竣工验收申请承包单位提交工程档案资料并提出竣工验收申请项目管理部会同参加验收各方组织竣工验收有缺陷项目管理部会同参加验收各方组织竣工验收有缺陷项目经理会同参加验收各方项目经理会同参加验收各方签署《竣工验收报告》5）保修阶段管理工作基本程序定期对定期对工程回访确定缺陷责任督促维修责任期结束时的检验协助使用方与承包商办理终止合同手续

6）钢筋混凝土现浇管理工作程序管理工程师会同监理单位验收轴线、标高管理工程师会同监理单位验收轴线、标高承包商钢筋工程自检合格管理工程师会同监理单位进行钢筋工程隐蔽验收验收结果承包商模板工程自检合格管理工程师会同监理单位进行模板工程验收验收结果管理工程师会同监理单位、承包商检查浇注前的准备工作经现场项目部同意，监理单位签署混凝土浇注令承包商整改承包商整改不合格不合格7）基础工程质量控制基本程序管理工程师会同监理单位复查轴线及标高管理工程师会同监理单位复查轴线及标高复查结果承包单位返工地基处理施工管理工程师过程抽检承包单位处理口头通知发备忘录发管理通知承包单位填报地基处理质量验收签证管理工程师督促监理单位核验抽检检查结果承包单位返工管理工程师会同监理单位签认基础工程施工承包单位处理管理工程师过程检查承包单位填报基础工程质量验收签证管理工程师会同监理单位核验合格签认口头通知发备忘录发管理通知承包单位返工不合格有问题有问题不合格不合格（四）质量控制的措施为了确保项目工程的施工质量，管理工程师对本工程的施工生产进行全过程、全方位的质量监督、检查与控制，即包括事前各项施工准备工作质量控制，施工过程中的控制，以及各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产品质量的事后控制。为了达到全过程、全方位、各环节的质量控制要求，项目管理部在施工阶段在质量控制上将采取如下控制措施：1）组织管理措施（1）项目经理负责制度工程项目实行项目经理负责制，全权代表项目管理单位履行委托管理合同，承担管理合同中所规定的项目管理单位的责任和任务，项目经理对外向业主负责，对内向公司项目管理部负责，确保委托项目管理合同的全面履行。（2）管理工作的报表统计制度督促施工单位做好日、周、月的工作报告。工作报告应包括投资、进度、质量、安全和文明施工情况。项目管理单位每月向建设单位提交管理月报（具体内容见前），管理报告应包括投资、进度、质量、安全和文明施工情况。（3）工程开工申请制度要求施工单位在各项开工准备工作完成以后填报工程开工报审表，驻地管理工程师对准备情况进行逐项检查审核，签署是否同意开工的意见报项目经理批准，项目经理应同监理单位沟通取得一致意见后下达是否开工的指令。（4）工地现场管理部例会制度每周项目经理召开管理部全体管理人员会议，总结上周工作，布置下周管理要求，讨论和解决管理中的有关问题。工地每两周召开一次工地例会，由现场项目管理部、设计方、施工、监理单位参加，例会的主要内容是检查上一次例会讨论的工作完成情况，解决工地现场出现的有关问题，协调各方关系，安排下步工作，例会由管理方会同监理单位主持召开并形成会议纪要。（5）企业质量保证体系及项目质量保证体系审查监督制度审查施工单位的质量方针政策、质量目标、宣言、质量要求、质量工作计划和指示、质量检查规定、质量管理工作程序、质量标准和关系。审查施工单位对本项目的质量方针政策、质量目标、质量要求、质量工作计划和指示、质量检查的规定、质量工作程序是否满足项目目标实现的需要，审查项目质量体系是否反应在合同、项目实施计划、项目管理计划和工作计划中。（6）施工图会审及设计交底制度图纸会审是减少图纸错误、提高设计质量的重要手段，也是保证施工顺利进行的有效措施。对于分批分阶段提供的设计图纸还需分次组织会审。正式会审前，施工方应组织内部预审，将预审内容交管理方汇总形成统一意见。正式图审由项目经理主持，会审纪要由项目管理部会同监理单位记录、整理，并经与会各方签认盖章。（7）施工组织设计和施工方案报审制度施工单位在工程开工前，必须向项目管理部申报施工组织设计。在每一个分部工程和主要分项工程、重要部位，以及采用新材料、新工艺组织施工时，均应报审施工方案。施工组织设计和施工方案未经管理工程师审查同意，施工单位不得擅自施工。（8）工程材料、半成品质检制度订货前，施工方应提出样品、厂家资质证明和单价，经管理工程师会同设计、建设单位研究同意后（必要时进行封样处理）方可订货；到货后及时将出厂合格证及有关技术资料报送项目管理部审核；主要材料进场必须有出厂合格证和材质化验单，如有疑问，项目管理部可重新抽样送检。工程材料、半成品必须经项目管理部认可后方可使用，否则不准用于工程。（9）隐蔽工程验收制度隐蔽工程验收，必须在施工单位自检合格后，填好隐检单（专职质检人员签字并附有关材料证明），经管理工程师会同监理单位现场验收合格签署意见后方可进入下一道工序（施工方一般应提前24小时通知验收内容、时间和地点）。（10）工程变更签证制度建设单位、设计院提出的设计变更及修改通知必须经管理工程师会签后交施工单位执行。施工方提出的技术核定，要取得管理工程师同意签字后向建设单位和设计院提出。对于提出的设计变更、修改通知及技术核定，管理工程师应侧重于对工程质量、进度、投资是否有不利影响进行审查，并及时向项目经理反应。（11）施工工艺样板先行制度对于装修阶段有条件的施工工序（如粉刷、管道及电气安装等部分工序）应要求施工单位按照管理的要求提供样板施工；由施工单位、项目管理部会同监理单位对样板进行评价、提出修改意见、直至样板施工复合要求；大面积施工对照样板推广、展开。（12）工程质量事故处理制度如施工单位出现重大质量事故，项目管理部应督促承包商按国家有关规定，以最快的方式向上级有关部门报告，并及时呈报书面报告。承包商必须严格保护事故现场，采取有效措施抢救人员、防止事故扩大；需要移动现场对象时，应当做出标志，绘制现场简图并做出书面记录。对出现重大质量事故的工程，项目管理部要协助有关部门调查处理。（13）工程停工/复工制度对多次出现不合格工程，项目管理部将依据合同中所规定的权利和义务来处理，必要时由监理公司下达停工令，令其停止施工。对不合格工程，承包商按规定修补或返工重做达到合格后，管理工程师才能予以验收和计量，否则继续返工，直至建议终止合同，撤消其承包资格。2）技术管理措施（1）审查施工单位人工、材料、设备、施工工艺落实情况●检查工程施工单位主要技术负责人员到位情况；审查施工单位承担任务的施工队伍及人员的技术资质与条件是否符合项目要求；审查分包单位、供货单位、试验单位的技术能力和管理水平是否符合项目要求。监督与协助施工单位完善工序质量控制，使其能将影响工序质量的因素自始至终都纳入质量管理范围；督促施工方对重要的和复杂的施工项目或工序做为重点，设立质量控制点加强控制，及时检查与审核施工方提交的质量统计分析资料和质量控制图表；对于重要的工程部位或专业工程，项目管理部还要再进行试验和复核。●检查工程所用材料、构配件及设备投入情况：凡运至施工现场供工程使用的材料应有产品出厂合格证及技术说明书，并由施工单位按规定要求进行检验，向项目管理部提出检验或测试报告，经项目管理部审查并确认其质量合格后，方准进场使用。对未经项目管理部验收或验收不合格的材料，项目管理部书面通知施工单位限期将不合格的工程材料撤出现场。当管理工程师对供货方所提交的有关产品合格证明以及施工单位提交的检验和试验报告有疑问时，管理工程师可以再行组织复检或抽样试验，确认其质量合格后方允许使用。对于施工单位所准备的各种材料、设备等的存放条件及环境，事先应得到管理工程师的确认。如存放、保管条件不良，专业管理工程师有权要求其加以改善并达到要求，方予以确认。对于现场配置的制品，要求施工单位事先进行试配，达到现行规范、规程要求方准进行施工配制。审查施工单位所采用新材料、新工艺、新设备的施工工艺措施和证明材料。审查施工单位投入本项目施工所用的机械、设备是否满足现场施工的需要，施工机械设备是否符合有关使用技术规定，性能是否可靠，有无安全保障措施等。审查施工单位施工工艺情况所采用的施工方案是否经济合理、技术可行，是否能降低工程造价。所采用施工顺序、方法和保证工程质量的技术措施是否科学合理并切实可行。所制定的工程质量目标是否符合工程承包合同、设计图纸、技术标准、施工规范、规定和操作规程的要求。所采用的施工方法有无工程质量方面的潜在危害或隐患。开工前的各项准备工作计划是否切实可行，有无相应的安全保证措施。（2）审查施工测量情况审查施工单位测量实施人员的资格是否符合要求。审查施工单位提交的测量成果记录。必要时由专业管理工程师会同监理单位对测量成果进行实测复核。（3）审查施工单位自有试验室或外委试验室资质情况试验室的资质等级及其试验范围。法定计量部门对试验设备出具的计量检定证明。试验室的管理制度。试验人员的资格证书。本工程试验项目及其要求。3）合同管理措施（1）要求施工单位在工程合同或附加协议中明确项目质量的要求，确定质量的标准、检查和评价方法、奖惩办法和标准，不能用含糊不清的笼统的质量要求或标准。（2）要求施工单位在投标时就明确质量保证体系、质量保证的措施和方法，并由专家审查这些措施和方法的适用性、科学性、安全性，做为选择承包商的依据。（3）根据工程承包合同中承包单位应尽的义务和责任条款监督承包单位按设计图纸、施工规范以及即定目标精心施工。4）经济管理措施（1）严格履行工程项目工程款支付签证制度，工程进度款支付要与当月的分项、分部工程的质量检验或验评标准结合，未通过检验或验评的分项、分部工程不予支付工程进度款。（2）根据合同具体要求，对于未满足合同要求的，在竣工结算时要严格执行合同中相应处罚条款。5）信息管理措施（1）项目实施过程中，定期总结施工中的质量情况，并进行统计分析。对未能达到合同要求和计划质量目标的工程，分析其原因，并制定纠偏和预防措施。（2）图纸、规范、模型是由设计者提出的质量要求文件，经工程实施反馈出能够证明和反映实际工程状况的质量报告文件。工程实施以及各种控制过程中应收集、整理这些文件，并制定成完备的技术档案，要能系统地、全面地说明（证明）已建工程的各部分（工程、技术、设备等）的质量状况。6）现场管理工作阶段性计划时段成果主要内容施工准备阶段管理规划三控、二管、一协调管理工作程序管理工作制度管理组织机构进度控制计划进度控制目标分解进度控制方法和措施投资控制计划投资控制目标分解投资控制方法和措施质量控制计划质量控制目标质量控制方法和措施基础包括地下室阶段基础管理细则工程特点管理工作流程管理控制要点和目标值管理工作方法和措施基础图纸自审记录基础图纸中的疑问原材料质量检查表基础钢筋、模板、管理检查记录等分项质量评定表基础地下室砼浇捣记录表基础砼浇捣管理数据及质量情况管理工程师通知、备忘录、管理月报与工程有关的质量、进度、投资控制要求及报告基础管理报告基础管理评估管理"三控、两管、一协调"业绩管理建议后阶段管理工作重点及建议主体结构阶段主体结构管理细则工程特点管理工作流程管理控制要点和目标值管理工作方法和措施主体图纸自审记录主体图纸中的疑问原材料质量检查表主体钢筋、模板等分项工程质量评定表主体砼浇捣记录表主体砼浇捣管理数据及质量情况钢结构工程检查记录表钢结构管理数据及质量情况续上表：时段成果主要内容主体结构阶段管理工程师通知、备忘录、管理月报与工程有关的质量、进度、投资控制要求及报告主体结构管理报告主体结构质量管理评估管理"三控、两管、一协调"管理建议后阶段管理工作重点及建议安装阶段安装管理细则工程特点管理工作流程管理控制要点和目标值管理工作方法和措施安装图纸自审记录安装工程图纸中的疑问原材料质量检查表安装工程预留预埋检查记录安装工程管理检查记录表及分项工程质量评定表管理工程师通知、备忘录、管理月报与工程有关的质量、进度、投资控制要求及报告安装工程管理报告质量管理评估管理"三控、两管、一协调"管理建议后阶段管理工作重点及建议土建装修阶段装修管理细则工程特点管理工作流程管理控制要点和目标值管理工作方法和措施装修图纸自审记录装修图纸中的疑问原材料质量检查表原材料质量情况楼地面、门窗、屋面、油漆等分项工程质量评定表管理工程师通知、备忘录、管理月报与工程有关的质量、进度、投资控制要求及报告装修管理报告、楼地面工程管理报告、门窗工程管理报告、屋面工程管理报告质量评估管理"三控、两管、一协调"业绩管理经验结束管理总结报告工程竣工质量评估报告管理"三控、两管、一协调"业绩管理经验与体会三、进度控制（一）进度控制的目标以建设项目工程确定的总工期为依据，制定工程进度总控制目标、各分部工程的具体化分解控制目标。（二）进度控制的内容1）施工阶段进度控制内容（1）项目总进度计划的确定（2）进度计划的目标分解（3）施工单位施工组织设计中的进度计划、资源投入计划及其保证措施的审核。（4）进度控制的风险分析及主动控制、动态控制措施。（5）进度计划实施中的检查与对比。（6）进度计划的优化调整措施及实施效果的检查。（三）进度控制的措施1)组织管理措施(1)落实项目管理部成员分工，明确具体控制任务和管理职责，确实做到责任到人。(2)进行任务目标分解按项目结构做到“分项保分部，分部保单位，单位保整体进度”。按时间做到“周保月、月保季、季保总进度计划”。按合同结构做到“分包保总包”。具体采用何种方式将根据工程项目具体情况灵活选用。(3)确定工作协调会制度，定期组织实际进度和计划目标的比对，分析存在的问题，及时采取措施进行调整与纠正。(4)专业管理工程师依据施工合同有关条款、施工图及经批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经项目经理审定后认真执行。2)技术管理措施(1)工程项目管理部由项目经理审批施工单位报送的施工总进度计划和年、季、月度施工进度计划，由专业管理工程师对进度计划实施情况进行检查分析。(2)现场项目管理部由项目经理审批施工单位报送施工组织设计及施工方案，使其能满足施工进度的需要。(3)专业管理工程师检查进度计划的实施，并记录实际进度及相关情况，当发现实际情况滞后于计划进度时，应分析偏差原因并签发管理工程师通知单指令施工单位采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由项目经理与建设单位商定采取进一步措施。3)合同管理措施(1)根据施工合同的约定，督促施工单位按计划完成各阶段的工作。(2)在选择分包单位时，结合项目总进度计划，在分包合同中明确所分包工程的工期，并督促其实施。4)经济管理措施(1)由于施工单位的原因，造成进度滞后，针对具体原因要求施工单位增加资源投入或重新分配资源。(2)根据合同中关于进度控制的相应奖惩条款，对施工单位实施经济奖惩，督促其提高工程进度。5)信息管理措施(1)定期在各控制期末（如月末、季末、一个工程阶段结束）将项目的完成情况与计划比对，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中存在的问题。(2)在管理月报中向建设单位报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理纠正措施和预防措施。管理统计技术的应用定期收集进度报表资料，定期召开管理例会，收集进度信息资料。对收集的数据，我们采取以下三种方法进行统计分析，形成与计划具有可比性的数据。1)、督促施工单位编制总进度计划和月进度计划横道图，将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用粗黑横道线并列标于原计划横道线处。涂黑粗线右端与检查日期相重合，表明实际进度与计划进度相一致；在其左侧表明实际进度拖后；在其右侧表明实际进度超前。2)、从整个工程项目的进度全过程看，一般是开始和结尾时，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关的单位时间完成的任务量也是同样变化，横道图不能全面反映这些情况，我们将采用S型曲线比较法，即根据分项工程的工程定额与工程量，以横座标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，如下图:累计完成任务量当实际进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在其右侧，则表示拖后；若刚好落在其上，则表示二者一致。△T——T时刻实际进度超前或落后的时间△Q——T时刻超前或拖欠的任务量3)、考虑到横道图中各工作之间逻辑关系不明确，关键工作和关键线路无法确定，工作进度产生偏差，不能从总体上调整进度计划。我们将采取网络计划前锋线比较法，即在已编制的总进度网络计划中，定时绘制前锋线，工作实际进度点位置与检查日时间坐标相同，则实际进度与计划进度一致；在其右侧则表示超前，在其左侧则表示拖后。超前或拖后天数为两者时间坐标之差。根据绘制前锋线发现的进度偏差，进行出现进度偏差工作是否为关键工作、进度偏差是否大于总时差、进度偏差是否大于自由时差等分析，采取改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等调整方法，以保证网络计划的适用性和指导性，并使工程顺利进展。进度控制的对策影响施工进度的因素控制对策业主资金投资不足，并不能及时到位应及时汇报，研究对策使资金及时到位设计图纸未及时到位及时与设计单位联系，设计图纸按时交出甲供的工程材料未及时到施工现场做好提前采购订货的计划，并督促实施承建单位人力、技术力量不足增加施工人员，增强技术力量施工方案欠佳进行必要的技术论证，提出整改意见出现施工质量问题狠抓工程质量，杜绝工程返工所采用的工程材料、产品质量差加强质量检查，采购好的优质产品工程材料不足每月制定的材料计划应做到正确无误资金调用失控资金应专款专用设计单位未及时向管理方提交设计文件督促设计单位及时出图现场施工与设计图纸有矛盾派驻现场设计人员（二人）现场发现配套专业设计与土建设计有矛盾加强设计工种之间的相互协调变更设计较多及时提供设计变更通知（四）进度控制的程序1）进度控制流程：每月进行检查直至工程竣工承包单位提交进度计划管理方与监理下达开工令协调会议与指令每月进行检查直至工程竣工承包单位提交进度计划管理方与监理下达开工令协调会议与指令监督计划实施管理审批审批延期承包单位提出延期影响工期？检查执行情况承包单位责任？督促承包单位采取赶工措施承包单位调整进度计划管理方审核工程竣工验收要求整改有干扰正常有拖延是是否同意不同意同意2)进度控制工作程序承包单位编制施工总进度计划承包单位编制施工总进度计划填写《施工进度计划报审表》项目经理审批注：如总进度计划为施工组织设计的一部分，可不单独审批。承包单位编制年、季、月进度计划、填写《施工进度计划报审表》项目经理审批按计划组织实施管理工程师对进度计划实施情况进行检查、分析基本实现计划目标严重偏离计划目标承包单位编制下一期施工进度计划项目经理签发管理通知，指示承包单位采取调整措施否是

3)年、月度进度计划编制的管理工作流程批准的施工总进度计划批准的施工总进度计划项目分析列出各项目计划施工的工程量、用工人数、工作时间延期事件是否延续编制初始施工生产计划编制正式施工生产计划检查计算各项计划指标编制计划说明编制现场工、料、机报表批准实施报管理工程师审查考虑采取的措施符合不符合不符合1.工程量累计数2.各工种用工数及周期需要量、总工日数3.劳动效率4.主要材料需要量5.上期对比情况1.工序是否复合要求2.工作是否连续作业3.劳动力均衡状况4.资源供应时间5.各工序间的逻辑关系6.关键线路1.上期现场工、料、机数量2.本期现场计划的工、料、机数量不同意四、投资控制投资控制是项目目标控制的核心，贯穿项目始终，目的是努力寻求最小的资源投入以满足最大的使用功能，实现最低的全寿命费用。工程项目因建设周期长，投入量巨大，成果的不可挽回性等自身具有的特性使投资控制显得十分重要和必要。工程项目一般包括决策和评价阶段、准备阶段、实施阶段和竣工后运行阶段，各阶段投资控制的工作重点不尽相同，且因工程项目的特殊性也有不同要求，则我公司的投资控制针对本工程项目作如下规划。（一）工程项目各阶段投资控制的重点1、实施阶段。自开工令后至工程项目竣工日，投资控制的重点是跟踪审计、动态控制，以不浪费为主线条，兼顾方案挖潜，避免因过失引起承包商的索赔。2、竣工后运行阶段。自工程项目竣工日至工程项目设计寿命结束，投资控制的重点是做好工程项目竣工结算和财务决算，核实因保修产生的费用，完成项目后评价工作。（二）工程合同实施阶段的投资控制1、投资控制的原则（1）设计概算中建安工程造价额度是本工程投资控制的目标值。根据项目管理单位和承包单位正式签订的工程承包合同（以下简称“合同”）中所确定的工程价款汇总额和单价是投资控制的基本依据。（2）根据项目管理单位和承包单位正式签订的“合同”中所确定的工程款结算方式，按进度对合格品计量。（3）为本工程竣工结算和合同管理中处理索赔事项的投资控制工作创造条件，认真积累“合同”中缺项工程单价确定的基础资料。2、投资控制的工作内容（1）事前控制①项目管理部应分专业熟悉设计图纸、设计要求、招投标书，研究施工合同价构成因素，由项目经理组织讨论预测工程费用最易突破的部分和环节，确定投资控制重点，尤其是项目部应组织做好设计图纸的会审工作，尽可能多的发现设计缺陷，减少索赔诱因。②针对本工程特点，分阶段由项目管理部组织讨论预测工程风险及可能发生索赔的诱因，会同监理机构商定防范性对策，减少索赔情况的发生。（如因工程项目资金不到位、施工图纸不到位，项目管理单位供应或确认的材料、设备不到位等）。③由项目管理部审阅合同规定或招标文件规定的条件，督促建设单位如期提供施工需用的场地，使其能如期开工、正常施工、连续施工，不要违约造成索赔事件。④项目管理部应根据进度对照合同要求，及时提醒建设单位如期、保质、保量地提供所负责供应的材料和设备，尽可能保证一定的提前量，避免违约造成索赔事件。⑤项目管理部认真审阅合同要求，提醒建设单位和监理机构及时提供设计图纸等技术资料，以分发各有关承包商，不要违约造成索赔事件。⑥要求工程总承包单位配备专职的预结算技术人员与项目管理部接口，使合同实施阶段投资控制的各项流程能够顺畅。（2）事中控制①项目管理部按合同规定，及时答复承包单位提出的问题及配合要求，重要事项应由项目经理负责答复，避免造成违约和对方索赔。②由项目经理负责与项目部全体人员在施工中采取积极措施，认真协调设计、材料、设备、土建、安装及其它外部与工程建设有关各方主体或因素，避免造成对方索赔的条件。③项目管理部应慎重对待工程变更、设计修改，重大变更修改应告知项目经理，并由项目经理会同有关各方进行事前技术、经济合理性预分析。④项目管理部分专业严格经费签证，对涉及费用支出的停、复工签证、用工签证、使用机械签证、材料代用、材料调价等签证，应严格核实，并由项目管理部会同建设单位和监理机构协调处理意见。⑤项目管理部分专业按合同规定，按月及时对已完工程量进行复核。⑥项目管理部分专业会同监理机构对施工单位提出的付款申请进复核，如核实施工时发生的一些实际情况等。⑦项目管理部应认真学习工程计价规定和价格信息，及时了解市场调价对工程建设的影响。⑧项目经理应组织检查、监督承包单位执行合同情况，使其全面履约，尽可能避免履约保证金的扣减对工程造价控制产生的反作用。⑨项目管理部定期向项目经理、监督单位报告工程造价动态情况（月）。⑩项目管理部应根据工程实施情况定期不定期地检查工程费用是否超支，并提出控制工程投入的建议性措施。（3）事后控制①项目管理部分专业会同建设单位和监理机构收集承包单位提交的工程结算书，经项目监督单位同意后转入竣工结算阶段的工作。②项目经理负责综合项目管理部意见，编写工程合同实施阶段的投资控制的管理工作报告，报公司审定后送交项目监督单位。③项目管理部迅速完成各专业和整个项目的现场投资控制资料，及时移交竣工结算审核临时机构。④项目经理组织项目管理部参与竣工结算阶段投资控制细化方案的策划。3、投资控制的工作程序

1）工程计量和支付基本程序承包商提交“工程款支付申请表”承包商提交“工程款支付申请表”并附已完成工程量清单工程监理工程监理机构审核不合格不合格合合格项目管理部审核项目管理部审核机构计量较大偏差较大偏差一般偏差一般偏差投资控制工程师复核较大偏差投资控制工程师复核一般偏差监理总监签署监理总监签署“工款支付证书”报项目报项目经理审批报财务付款报财务付款2）设计变更程序参建各方主体提出工程变更动议

参建各方主体提出工程变更动议

磋商监理机构重点从投资角度、兼顾其它审查其合理性，提出意见

监理机构重点从投资角度、兼顾其它审查其合理性，提出意见设计单位提出设计变更文件与承包商协商并取得一致性意见现场项目管理部设计单位提出设计变更文件与承包商协商并取得一致性意见现场项目管理部通知承包商限期提出设计变更的工程费用估算和工期估通知承包商限期提出设计变更的工程费用估算和工期估算

协同质量、进度控制机构根据合同审定承包商的费用及工期协同质量、进度控制机构根据合同审定承包商的费用及工期修改组织审批组织审批备案作为工程结算和进度计划的依据批准承包商实施设计（备案作为工程结算和进度计划的依据批准承包商实施设计（工程变更）

3）承包单位提出的工程变更及费用报审程序承包单位提出变更洽商要求承包单位提出变更洽商要求不同意

不同意征求设计、监理单位意见征求设计、监理单位意见

同意

施工单位与设计单位、建设单位洽商

施工单位与设计单位、建设单位洽商

监理单位在技术上进行检查

监理单位在技术上进行检查现场项目管理部进行审核现场项目管理部进行审核

同意施工单位执行变更施工单位执行变更

4）费用索赔的投资控制工作程序费用事件发生费用事件发生项目管理部收集资料详细记录过程包括质量进度监理机构的资料承包单位提交费用索赔意向书项目管理部收集资料详细记录过程包括质量进度监理机构的资料承包单位提交费用索赔意向书承包商单位随时提交索赔事件的详细报告承包商单位随时提交索赔事件的详细报告不同意承包单位提交不同意承包单位提交《费用索赔申请表》质量、进度监理机构初步审查质量、进度监理机构初步审查项目管理部审查和评估项目管理部审查和评估·索赔理由成立：有理·索赔理由成立：有理·索赔依据有效完整：有据·索赔计算正确：有度与承包单位、建设单位协商与承包单位、建设单位协商不一致总监理工程师签发《费用索赔审批表》不一致总监理工程师签发《费用索赔审批表》4、投资控制的方法和措施（1）造价总额切块：根据承包合同付款和已批准的工程施工总形象进度，按标段及承包范围依时间分割把造价总额切块，可按下表填写。年度造价切块控制表施工承包合同总价款万元年/月度年一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合同签订后预付工程款进度结算款其中：土建工程设备安装工程精装饰工程（2）积极推广新技术、新材料、新工艺及优化的施工方案，实施合理化建议，节约开支，提高综合经济效益。（3）加强造价信息管理，进行造价对比分析，如类似工程信息，平均耗用情况信息，图纸计算量与实际消耗用量信息，环境信息。（4）搞好与建设单位、监督单位、施工、材料供应、上级主管部门及其它有关单位的协作关系，为做好造价控制服务。（

三）工程竣工后的投资控制1、投资控制的目的（1）使承发包方能正常履行工程承包合同的约定，按核定的工程结算造价作为工程款计算基数，考虑甲供设备材料、履约保证金的退付和工程结算审核咨询费的分摊等情况，承发包方及时清结工程款。（2）为工程保修阶段明确保修金具体数额，量化承发包方债权债务和风险责任，使工程保修协议具备可操作性。（3）为判断项目工程投资目标是否实现，项目后评估提供依据。2、投资控制的工作内容（1）事前控制①由项目经理向公司分管领导汇报后，组织有关人员进行工程结算审核咨询实施方案策划会议，由会议确定咨询任务的项目负责人。②由项目负责人根据策划主持编制工程结算审核咨询实施方案，一般包括如下内容：咨询业务概况、咨询业务要求、咨询依据、咨询原则、咨询标准、咨询方式、咨询成果、综合咨询计划、专业分工、咨询质量目标及操作人员配置等。③由项目负责人接收项目投资控制已有的造价控制资料，并负责接收工程结算审核所必需的后续竣工结算资料。一般包括以下资料：·工程承包合同和合同前资料，如招标文件及其修改、补充、答疑文件，投标书及其附件，中标通知书，补充协议等；·地质报告、图纸会审纪要、竣工图纸等设计文件；·工程联系单，包括设计变更、费用签证、工程情况确认等；·经监理机构签认的施工记录；·工程验收证明、甲供设备材料清单、工程履约保证金处理意见；·送审的竣工结算书。④根据经审批的工程结算审核咨询实施方案将操作人员配置到位，由项目负责人组织操作人员按专业分工分别进行工作交底。⑤项目经理应协助和及时提醒项目负责人完成上述各项事先控制工作。（2）事中控制①根据经审批的工程结算审核咨询实施方案由项目负责人进行任务分配，同时分发竣工结算资料。②结算审核项目组成员应认真熟悉工程结算资料和工程概况，迅速搜集本工程结算审核依据的有关资料和数据，除事先控制中所述资料外，还有：·工程招标时适用的工程定额；·造价管理部门公布的材料设备价格信息和市场参考价；·同类工程、分部或分项工程的结算指标数据；·通过工程实体或现场踏勘采集相关信息。③自行核算过程：结算审核项目组成员根据已了解的工程情况，针对送审结算进行纸上作业（包括上机计算），按操作者的理解对结算内容进行初步梳理。④调查取证过程：操作者列出初步梳理时发现的疑问，通过现场踏勘丈量、询问项目管理单位现场管理机构或现场监理机构进行调查取证，经计算后形成结算审核初稿分别递交承发包方。⑤谈判对帐过程：承发包方在了解消化了结算审核初稿后，与操作者在约定时间内进行三方（或多方）谈判对帐。如有必要谈判对帐前先召开会议确定核算原则，对谈判对帐过程中积累的经办人未能解决的问题以书面意见送交项目经理，项目经理可采用多方参加的协调会形式予以解决，以会议纪要作出书面结论，操作者根据上述工作形成工程结算咨询意见书。⑥校审复核过程：操作者对自己的咨询意见书进行复核后报送项目负责人，由项目负责人组织校审复核，工程结算的重要部分报送公司总师办校审复核，复核工作从完整性、一致性、准确性入手，修改各类问题后由操作者形成包括结算咨询意见书在内的咨询报告。⑦咨询报告确认过程：将咨询报告分别递交承发包方并在要求的时限内签字盖章确认，最后由项目负责人加盖咨询单位公章形成法律文件，若有疑问经各方协商一致后重新纳入出咨询报告的流程。（3）事后控制①监理机构总监根据审定的竣工结算进行工程尾款支付审核，协同处理工程质量保修金的留置和分期退还，保修期满时退还完除应扣减额外的全额质量保修金。②项目负责人负责完成资料归档和归还，跟踪审定的竣工结算执行情况，如承发包方发生争议，有责任做好解释和调解工作。③监理机构总监和项目负责人及时将竣工结算阶段的投资控制写入监理工作总结，配合做好对本项目的政府审计工作，并视建设单位的要求参与项目的后评估。④项目管理方由项目经理组织做好财务决算编制与审计，办理工程移交工作，向建设单位提供工程移交清单和使用说明书。3、投资控制的方法和措施（1）全面扫描法。结算审核操作者应对送审结算所有内容逐项审核：①工程量分别清点或列式计算，②检查单价套用、核定招标后新增内容的单价，③检查管理费率、规费、税金及其基数的计算，④所有结算内容（包括汇总）的计算应重新上机生成，防止算术误差。（2）先否定后肯定法。结算审核操作者对送审结算形成初稿时，应先全部剔除存在怀疑的造价内容并在初稿的审核说明中作出文字意见，在结算谈判对帐过程中确认了有关证据后核定相关费用。（3）经验指标法。结算审核操作者和校审人员在做校审复核工作时，因时间和效率的制约不能采用全面扫描法，建议采用以往积累的经验指标复核结算指标。4、工程竣工结算阶段的投资控制工作流程结算审核策划结算审核策划结算资料移交结算资料移交人员到位分发资料人员到位分发资料自备资料的准备熟自备资料的准备熟悉资料自自行核算出初稿递送各方出初稿递送各方现场人员、监理机构调查现场人员、监理机构调查取证工程项目管理机构主持管理结算工作否工程项目管理机构主持管理结算工作否谈判谈判对帐定定稿复核否否提交咨询报告提交咨询报告办理后续工作办理后续工作五、合同管理（一）合同管理的内容1）建立工程项目合同体系、合同目录、编码和档案。2）合同分析：主要在对于合同中各类条款进行分门别类的认真研究和解释，提出合同的缺陷和弱点，发现和提出需要解决的问题。同时更重要的是对引起合同变化的事件进行分析研究，以便采取相应措施。3）合同交底。4）合同履行的监督检查。5）合同后评估。（二）合同管理工作程序1）工程项目合同管理工作程序合同策划合同策划合同起草、审查合同分析合同交底合同监督合同跟踪变更管理索赔管理合同后评估项目结束项目设计阶段招标投标工程施工2）工程项目处理现场违约的基本程序违约事件发生违约事件发生受损失一方提出申诉报告项目管理部调查、确认违约性质管理工程师评估违约方给对方造成的费用增加或工期延误与双方协商处理意见项目经理签发凭证3）工程项目延期管理基本程序延期事件发生延期事件发生项目管理部收集资料，详细记录过程承包单位提交工期索赔意向报告承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束，承包单位提交《工程延期申请表》管理工程师会同监理工程师审核与评估与承包单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致

4)工程项目合同争议调解的基本程序争议发生争议发生争议一方或双方书面提交解决争议申请项目经理会同总监理工程师协调并做出处理决定合同争议解决向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院起诉执行仲裁委员会的裁决或法院判决对决定不满意

5)工程项目结束，管理合同终止程序承包合同已终止承包合同已终止管理单位与业主、委托方谈合同结束事宜签署协议终止管理委托合同（三）合同管理的措施1)理清项目合同体系结构层次业业主（项目管理部）主合同供货合同施工合同主合同供货合同施工合同勘察设计合同监理合同租赁合同供应合同分包合同租赁合同供应合同分包合同分合同分合同供应合同劳务合同供应合同劳务合同二级合同二级合同2)合同履行分析合同管理管理工程师将在项目实施过程中，对合同的执行情况进行研究，分析合同要求和合同条款的解释，将合同中的规定落实到相关项目实施的具体问题和各工程活动上，使合同成为一份可执行文件。分析的内容主要有：①承包商的主要合同责任、权利和工程范围。②项目管理方主要责任和权利。③合同价格、计价方法、补偿条件。④工期要求和补偿条件。⑤工程中的一些问题的处理方法和过程，如工程变更、付款程序、工程的验收方法、工程的质量控制程序等。⑥争执的解决。⑦双方的违约责任。⑧合同履行中应注意的问题和风险等。施工承包合同文件（施工承包合同文件（协议书、投标书、合同条件等）委托监理合同文件合同分析内容承包单位概况合同分析内容承包单位概况工期目标质量目标承包方式及中标价适用的质量标准与监理工作有关条款风险与责任分析违约条款其它监理合同分析内监理合同分析内容违约条违约条款双方权利及义务合同服务范围合同对比分析，并与图纸会审、施工组织设计、进度计划等文件进行比较合同对比分析，并与图纸会审、施工组织设计、进度计划等文件进行比较

3)合同交底项目经理一方面要将合同分析和合同分析文件下达给具体的责任人，如合同管理工程师，向整个项目管理班子宣讲合同精神，落实合同责任与合同规定；另一方面，要向参加项目实施的各方宣讲合同精神，落实合同责任与合同规定，使参加项目的各个实施者了解相关合同的内容，并能熟练地掌握它。4)合同跟踪在施工现场，合同管理工程师将起着漏洞检查的作用。他不是寻求与其它各方面的对抗，而是以积极合作的精神，协助各个方面完成各项合同。项目施工前，寻找合同和计划中的漏洞，以防造成对工程的干扰，对工程实施起预警作用，将计划、工作做的更完备。及时地寻找和发现项目管理部在合同执行中出现的漏洞、失误，以保证项目管理部在发出指令或决策时没有违反合同，不会因此产生索赔。及时地寻找承包单位合同执行中的漏洞，及时提出警告或索赔要求。寻找各个合同协调中的漏洞。5)合同监督给施工单位项目经理、项目部各职能人员、所属承（分）包商在合同关系上予以帮助，解释合同，做工作指导，对来往信件、会谈纪要、指令等进行合同法律方面的审查。项目经理正确行使合同规定的各项权利，防止产生违约行为。对工程项目各个合同执行进行协调。做合同实施档案管理，记录工程范围变更、商务及法律条款变更和因此导致的成本、进度计划的变更；记录对合同的修改，收集、记录和保存业主的批准、通知等文件、谈判纪要和来往信件。对合同实施过程进行监督，对照合同监督承包单位的施工，作好协调和管理工作，以确保其工作满足合同要求。及时向各层次管理人员提供合同实施情况的报告，并对合同的实施提出建议、意见甚至警告。调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执。6)工程变更的管理(1)项目管理部应按下列程序处理工程变更：对原设计存在的缺陷，应向设计部门指出，并由设计部门编制设计变更文件进行弥补。设计单位或承包单位提出的工程变更，应提交项目经理，由项目经理组织专业管理工程师审查；审查同意后，交设计单位编制设计变更文件。当工程项目涉及安全、消防、环保等内容时，按规定经有关部门审定。项目管理机构应了解实际情况和收集与工程变更有关的资料。项目经理必须根据实际情况、设计变更文件和其它有关资料，按照施工合同的有关条款，在指定专业管理工程师完成下列工作后，对工程变更的费用和工期做出评估：确定工程变更项目与原工程项目之间的类似程度和难易程度；确定工程变更项目的工程量；确定工程变更的单价和总价。在项目经理签发工程变更单之前，承包单位不得实施工程变更，否则不予计量。项目经理应就工程变更费用及工期的评估情况与承包单位和建设单位进行协调。项目经理签发工程变更单。项目管理部根据工程变更单监督承包单位实施。(2)项目管理部处理工程变更必须符合下列要求：项目管理部在工程变更的质量、费用和工期方面取得业主授权后，按施工合同规定与承包单位进行协调，达成一致后，项目经理与承包单位在变更文件上签字。在项目管理部未能就工程变更的质量、费用和工期方面取得业主的授权时，项目经理协助业主和承包单位进行协调，并达成一致。在未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目管理机构应提出一个暂定的价格，做为临时支付工程进度款的依据。7)索赔工作的管理(1)施工单位提出费用索赔的理由同时满足以下条件时，项目管理部予以受理：索赔事件造成了承包单位直接经济损失；索赔事件是由于非承包单位的责任发生的；施工单位已按照施工合同规定的期限和程序提出费用索赔申请表，并附有索赔凭证材料。(2)施工单位提出费用索赔，项目管理部按下列程序处理：施工单位在施工合同规定的期限内向项目管理部提交费用索赔意向通知书。项目经理指定专业管理工程师收集与索赔有关的资料。施工单位在承包合同规定的期限内向项目管理部提交费用索赔申请表。项目经理初步审查费用索赔申请表，符合规定的条件时予以受理。项目经理进行费用索赔审查，并在初步确定一个额度后，与承包单位进行协商。项目经理在施工合同规定的期限内签署费用索赔审批表，或在施工合同规定的期限内发出要求施工单位提交有关索赔报告的进一步详细资料的通知。(3)当施工单位的费用索赔要求与工程延期要求相关联时，项目经理在做出费用索赔的批准决定时，应与工程延期的批准联系起来，综合做出费用索赔和工程延期的决定。(4)由于施工单位的原因造成业主的额外损失，则由项目管理部向施工单位提出费用索赔。8)工程暂停及复工管理(1)项目经理在授权项目总监理工程师签发工程暂停令时，需根据暂停工程的影响范围和影响程度，按照施工合同和委托管理合同的约定签发，同时根据停工原因的影响程度及范围确定工程项目停工范围。在发生下列情况时，项目经理有权授权项目总监理工程师签发工程暂停令：业主方要求暂停施工，且工程需要暂停施工。为了保证工程质量而需要进行停工处理。施工出现安全隐患，项目经理认为有必要停工以消除隐患。发生了必须暂时停止施工的紧急事件。如非施工单位且非上述原因（除业主要求外）时，项目经理在授权项目总监理工程师签发工程暂停令之前，需就有关工期和费用等事宜与施工单位进行协商。(2)由于管理方原因，或其它非施工单位原因导致停工时，项目管理部需如实记录所发生的实际情况；项目经理需在停工原因消失，具备复工条件时，及时签署工程报审表，指令施工单位继续施工；由于施工单位原因导致停工，在具备复工条件时，项目管理部需审查施工单位报送的复工申请及有关材料，同意后由项目经理授权项目总监理工程师签署工程复工报审表，指令施工单位继续施工。(3)项目经理在授权项目总监理工程师签发停工令到签发复工报审表之间的时间内，需会同有关各方按照施工合同的约定，处理因停工引起的与工期、费用有关的事宜。9)工程延期及工程延误的处理(1)当施工单位提出工程延期要求符合施工合同文件的规定时，项目管理机构应予以受理。(2)当影响工期事件具有持续性时，项目管理部可在收到施工单位提交的阶段性工程延期申请表并经过审查后，先有项目经理签复。当施工单位提交最终的工程延期申请表后，项目管理部应复查工程延期。项目管理部在做出临时工程延期批注或最终的工程延期批准之前，均应与承包单位进行协商。(3)项目管理部在复查工程延期时，依下列情况确定批准工程延期的时间：施工合同中有关工程延期的约定。工期拖延和影响工期事件的事实和程度。影