绩效管理培训教材之绩效计划

绩效计划重点掌握绩效评价指标体系设计绩效计划表的内容与设计绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理成功的首要一步。

各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。第一节概述绩效计划的目的和内容计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。绩效计划的特征绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约计划绩效是全员参与的过程绩效计划的步骤准备阶段沟通阶段制定计划阶段绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接

来源于企业的战略目标或部门目标;

来源于职位职责；

来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价

第一项关键决策是解决好评价什么；

第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺

第二节绩效评价指标体系设计绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素，即：（1）指标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度四种评价尺度量词式的评价尺度。等级式的评价尺度。数量式的评价尺度。

离散型

连续型定义式的评价尺度。绩效评价指标的基本要求1内涵明确、清晰2具有独立性3具有针对性绩效评价指标的分类工作业绩(结果指标)、工作能力和工作态度评价指标(行为指标)软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标如何设计绩效评价指标体系基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用

系统评价理论

目标一致性理论（如图）

评价对象的

系统运行目标绩效评价

的目的绩效评价

指标体系绩效评价指标的选择原则目标一致性原则独立性与差异性原则可测性原则绩效评价指标的选择依据绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度绩效评价指标的选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法绩效评价指标体系的设计原则定量指标为主，定性指标为辅原则少而精原则构建绩效评价指标体系的步骤步骤一：设计绩效评价指标库少而精原则步骤二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标步骤三：确定不同指标的权重第三节评价周期决策评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标(即结果指标)、能力指标和态度指标(即行为指标)工作业绩：评价周期短，1个月工作能力：评价周期较长，半年或1年以上态度指标：评价周期长。

●制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的(见图4—3)。●处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。●基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。图4－3岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成中层高层基层结果指标行为指标1中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标（见图4－4）。图4－4中高层管理者的绩效目标战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解（平衡记分卡）KPI分解提取提取2基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩产指标来源于两个方面（见图4－5）＊来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管理的贡献。＊来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。图4－5基层员工绩效指标来源对流程的贡献？职位绩效指标对部门的贡献业务执行流程业务执行流程

基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合（见图4－6）图4－6基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标岗位KPI的确定

关于岗位KPI的确定将在绩效计划表的内容与设计详细讲述岗位行为指标的确定

要综合全面地反映员工的绩效，必须从结果和过程行为两个方面来进行评价。对员工行为的要求来自企业职业化要求，企业的经营过程可以分为三个层面(见图4—12)：工作能力工作行为非财务目标财务目标组织结构业务流程业务模式个人组织战略＊知识＊技能＊经验＊工作活动＊工作规范＊工作质量＊流程＊人员＊文化＊品牌＊利润＊成本●个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理(见图4—13)。●能力管理的主要依据是能力标准，通过能力标准有效地界定了员工的能力水平，解决了不同能力的员工如何区别评价的标准问题。同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。●行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。行为标准同时也对不同级别的员工从事同一工作所应当达到的广度和深度进行了更加明确的规定，此行为标准也成为对员工达成绩效的行为进行评价的主要依据。任职资格标准能力标准行为标准

界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度

描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范图4－13任职资格标准的构成

具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发通道（见图4－14），员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇，绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。高层管理者中层管理者一线主管高级技术专家技术专家高级工程师高级营销专家营销专家客户经理合格员工初做者图4－14职种发通道示例管理晋升通道研发晋升通道营销晋升通道每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同(见表4—1)。表4—1任职资格级别定义示例级别定义5级*具有博大精深的知识和技能；*业务流程的建立者或重大流程变革发起者；*调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法；*可以指导整个体系的有效运作；*能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4级*精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域也有相当程度的了解；*深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出相应解决方案；*能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革；*通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题；*可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；*能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。3级*具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；*能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效解决方案；*能够预见工作中的问题并能及时加以解决；*对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；*能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题；*独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2级*具有必要的知识。集中于本专业中的一个领域，并已经在工作中多次得以实践；*能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；*有适当指导和给定工作进度安排情况下能够完成例行工作；*能够理解本专业领域中发生的改进和提高。1级*有限的知识和技能，且往往未在工作中实践过；*在本专业领域仅有较少的经验，能在指导下从事单一的、局部的工作；*在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题；·*对整个体系的了解是局部的，对体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。每个级别的能力标准都是由知识．技能．专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（见图4－15），绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。任职资格标准行为标准能力标准行为模块1行为模块2………行为模块X必备知识专业技能

专业经验与成果行为要项1行为要项2行为要项3行为要项4行为标准项1行为标准项2行为标准项3案例表4－2某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称：营销类销售职种资格等级：二级销售代表行为模块行为要项行为标准项市场公关活动公关计划……………公关活动……………项目任务执行项目计划＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。＊协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。＊把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。＊协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向技术．商务谈判………订单流程………

当任职资格评定后，就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改进的行为并进行评价（见图4－16）。图4－16行为指标选取示例考核指标权重考核标准ABCDKPI关键行为指标项目计划数量标准1数量标准2数量标准3数量标准4行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1行为要项：项目计划行为标准项：＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发需求，历史付款情况，客户资信等进行析，寻找机会点和问题点。＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。3操作类员工绩效指标的确定操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图4－17）。在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门KPI个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：＊工作质量＊工作数量＊工作耗费（成本）＊工作态度图4－17操作类员工的绩效指标构成企业所在行业的特征与评价周期在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。职位职能类型与评价周期中高层管理者的评价周期

半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。

市场营销、生产、服务人员的评价周期

市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。

生产工人：短期的、及时的绩效评价。

服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。职位职能类型与评价周期3.研发人员的评价周期

①按照项目阶段确定评价周期;

②可以按照时间周期对科研人员进行评价;

③不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。4.行政职能人员的评价周期

随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。

第四节绩效计划的制定绩效计划制定的关键是要明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。（1）该完成什么工作？（2）按照什么样的程序完成工作？（3）何时完成工作？（4）花费多少?使用那些资源？

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必有标准作为分析和考察全体员工的尺度，一般可分为绝对标准和相对标准。对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者)个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。制定绩效目标的SMART原则绩效目标应该是明确具体的绩效目标应该是可衡量的绩效目标应该是有行为导向的绩效目标应该是切实可行的绩效目标应该是受时间和资源限制的职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服力满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品表6－4技术部工作计划分解示例案例职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话质量，于10月25日前按照公司规定100％完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4在八大系统用户中推荐公司新产品KW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100，QWN600的市场调查反馈报告。表6－5符合SMART原则的目标示例第五节绩效计划表的内容与设计一\绩效计划表的内容绩效计划表序号项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据来源考核周期最高目标考核目标最低目标123456…二\绩效计划表的设计ONE:归纳考核项目TWO:列举计算公式THREE:界定项目内涵FOUR:确定项目目标FIVE:权重项目配分SIX:制定评分规则SEVEN:定位数据来源EIGHT:区分考核周期ONE:归纳考核项目从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。工业工程师IE岗位说明书工业工程师IE职责见证编写SOP文件标准作业指导书1提高产量产能分析报表2……..考核项目1标准作业指导书的编写2产能提高的程度…….由工业工程师IE岗位说明书提取的考核项目2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大。3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。收益导向:投资收益率\销售毛利率效率导向:劳动生产率\流动资金周转率成长导向:销售额增长率\利润增长率安全导向:贷款回收率\资产负债率（以与财务或总体经营有关的责任人的考核项目的为例）4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。IE考核项目的衡量IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称１标准作业指导书编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）２产能提高的程度产能提高率（时间＼效率）人工成本降低率（成本）３………ONE:归纳考核项目从工作计划中归纳(一)为什么要从工作计划中归纳有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。案例 某公司人力资源部经理九月份的工作计划:员工厂牌全部换成IC卡,这并不在岗位说明书中,但要按计划完成,因为马上要实行HER系统,所以要求在9月25日前100%完成;完成HER系统的档案初始化;与某职业学校签定了人员供需合同;还有开始推行职务权限表……,这是一份工作计划,我们可以从中归纳出一些项目作为考核的指标,但也不是所有工作计划都要去考核的.如完成宿舍匹配与人员住宿标准(二)归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。ONE:归纳考核项目从组织要求中归纳(一)为什么要从组织要求中归纳有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。如降低成本(二)从组织要求中归纳考核项目的方法1\行业不同，组织要求的项目不同；行业战略重点关键绩效项目男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样化和时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度完成率出口小型家电为客户ＯＥＭ，争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率各行业经营侧重点与考核的关键项目2\发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。创建期发展期成熟期衰退期战略重点力求产品个性差异化；令顾客接受你的产品；扩大生产规模；提高销售数量；降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色；减少投入和回收投资；解决内外部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率；呆帐发生控制率；销售费用控制率；产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产计划完成率率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率率；产品库存降低率同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目小结ONE:归纳考核项目职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充TWO:列举计算公式倒扣型

要点描述不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次优点操作简便数据来源直观不足偶然性大增分的可能像小，易挫伤积极性如考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任,并规定资料制作及时配分为5分,第一次不及时扣2分,第二次不及时扣3分.有时不能客观反映绩效的结果适用情景重大、禁止发生的项目发生较小或统计成本太高的项目统计型

要点描述将结果统计，形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值优点列出数据收集范围与统计方式即可，易操作不足不易体现实际达成与目标之间的比例关系以迟到为例,统计型的计算方法得到的数据只是总数,不能反映正常工作所需要的时间

适用情景绝对值比相对值更有考评价值的项目运用比例型和数据收集难的项目比例型

要点描述实际达成值与预计期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值优点

通过公式计算，结果比较精确强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度如对产品质量的控制不足公式不易列准确分子、分母数据收集难度大适用情景

数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目注意:

在考虑比例型计算方法时一定要慎重,不要盲目使用案例:某空调公司对前台小姐接电话职责考核采用比例型计算方法,规定了电话接错率;公式为电话接错率=接错的电话/接电话的总次数还对销售部的市场占有率进行考核.市场占有率=本公司的产品销售总台数/市场总台数,在统计本公司的销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总.请问以上两个考核项目的计算方法合适吗?为什么?THREE:界定项目内涵为什么要界定项目内涵？枪打鸟的故事界定项目内涵是考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。案例很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目.但是不同的部门对这一比例的数据却出现很大不同.采购部认为他们的及时供应率为100%或99.9%,但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少,他们可能会说20%或80%,他们很少认同采购部的结果.为什么会相差这么大?主要源于它们对及时供应率的认识不同.生产部认为,所谓及时,是按照计划规定的某一天某个时间,到达指定检查的地方这才算及时.而品管部认为,只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求供应给生产部采用才算及时供应了.一个项目,三个部门有三种理解,这样肯定影响项目的考核采购及时批次率及时\批次不管怎么样,都要明确界定判断批次:在同样一个材料编号,同一个采购定单里面,同一个规定的时间里面,按照所要求的数量(合格的)到达的,算一个批次.

界定项目内涵的方法第一步第二步第三步第四步第五步第六步确定需要界定的疑问点列出各个疑问点不同的理解方式拟定各疑问点的内涵对照常规和现行的做法避免冲突让相关人员都理解界定的内涵必要时可以增加详细的附件界定步骤第一步确定需要界定的疑问点-从考核项目及其计算公式中确定需要界定或重新定义的疑问点.-有些常识性问题不必提出来,如员工流失率,员工离职率.招聘及时完成率第二步列出各个疑问点不同的理解方式-有许多概念并没有一个唯一的标准,很多情况是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则第三步拟定各疑问点的内涵-根据公司具体情况和岗位职责,从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵第四步对照常规和现行的做法避免冲突第五步让相关人员都理解界定的内涵-以书面方式明确内涵,并让考核双方都知道第六步必要时可以增加详细的附件FOUR:确定项目目标1、最低目标的设立是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为02、最高目标的设立

是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%注意:可让最后得分突破100分,将优补劣,综合考核案例招聘中的3P系统职位绩效标准工资3、考核指标的设立是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%考核项目考核指标配分对应的工作要项计算方式项目界定最高目标考核指标最低目标1线切割合格率100%98%95%802钼丝节约率100%95%90%103设备故障率3%10%20%10注意很多公司只有一个考核指标,没有最高和最低目标,这是不对的.FOUR:确定项目目标方法1、内部历史数据法-定义:根据历史的数据,来判断今年或是当前的标准应该是多少.也就是说根据以前的数据来判断现在应该具有的数据.-常用于强调比例值切内部可控程度较高的项目.如产品直通率(从原材料到最后形成成品的合格比率)2、外部竞争数据法-常用于强调因为市场竞争的需要而本公司自身难以控制的项目,如:生产周期

案例判断:及时检验率货款回收及时率应收帐款时间3、假设求证法-历史上没有这个数据,或以前没有做过考核,组织很难得出这个数据来,可采用这个方法。-常用于具有较大战略意义的项目.如市场占有率\同行品牌知名度分析-具体做法:先设立一个与历史数据相差较大的目标,然后围绕这个目标探讨所需要的资源,如果资源不匹配,就将目标逐步放底案例如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标需要考虑的因素

1、分解公司目标数据

2、同行数据

3、国家标准或法律法规

4、公司目前所处的现状

5、顾客的要求

6、公司的现有资源情况FIVE:权重项目配分1、配分原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高2、配分方法经验法FIVE:权重项目配分权值因子判断法项目一项目二项目三项目四累计项目一-44311项目二0-325项目三01-12项目四123-6※各个项目一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。FIVE:权重项目配分权值因子判断法成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24序号项目评分人评分总计平均评分权值调整后权值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合计242424242424144241.00011.00FIVE:权重项目配分3、配分注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季;如销售完成率与货款回收率权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的;如利用考核提高采购者的综合能力配对比较法SIX:制定评分规则1、制定评分规则的方法经验增减法评分规则举例

以销售目标达成率为例完成目标值95%得满分55分，比目标值增加1%