物流师案例：供应链流程标准化

物流师案例：供应链流程标准化

21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争，随着外包趋势日益明显，供给链网络的简单性及整个网络中协调工作的必要性大大加强。

沃尔玛每年可以做到26次的资金周转次数，而在国内顶尖的零售巨头交出的答卷上，这个数字仅为14次。这意味着同样投入一元钱，沃尔玛可以做到的营业额是国内企业的两倍。

紧临世界之窗和锦绣中华的深圳华侨城沃尔玛购物广场里，货架入口的两端时常会被深蓝色的绳子拦住，在这个狭小的区域里，沃尔玛的员工正紧急而有序地补货。

华侨城沃尔玛购物广场的层高大约有4米，货架的高度仅为2米，细心的顾客会发觉2米高的货架上整齐地码放着几乎同货架等高的包装箱――这些被分割的零散区域就是这个营业面积超过2022平方米的卖场的除生鲜和食品部门之外的主要仓库。

美国供给链治理专业协会中国分会首席代表王国文博士认为，高效的资金周转和供给链治理是沃尔玛取得胜利的难以复制的关键。

这就好比一个好胃口的人，吃得多不完全是由于肚子大，更是由于吃得频繁。

我们都曾置身于超市收银台前等待付款的长龙般的队伍。长时间的排队不仅消磨着消费者的急躁，也降低了卖场货物流通的效率。

为此，沃尔玛在局部商场试用了无线射频识别（RFID）技术，每件商品都配有一个可以被识别的无线放射器，里面记载着商品的价格、品类、数量等信息，顾客只要推着购物车通过收银台，全部购物车内的商品将自动登记并计算总价，这样就大大提高了POS终端的效率。

对于超市这样的零售企业来说，打造核心竞争力的关键因素，是尽可能缩短库存周转的周期。沃尔玛的治理系统，不断挑战最低安全库存，通过小批量、多频次的补货，有效降低库存量，加快了资金周转的周期。

虽然国内企业拥有跟沃尔玛类似的经营模式，也有POS、条码等技术手段，但相对低效的治理力量和流程效率造成在资金周转上与世界一流企业存在差距。

作为美国供给链治理专业协会在中国的首席代表，王国文的主要工作就是通过引入先进的供给链体系，提升国内企业的竞争力。

美国生产和质量掌握协会（APQC）的讨论报告说明，好的企业的总供给链治理本钱，要比一般的企业总体供给链本钱低35%~50%.每1000美元收入，好的企业的总体物流本钱仅为2.9美元，差的企业，则到达27.2美元。对于库存周转问题，好的企业平均持有库存的天数是23天，不好的企业是38天。

通过不断提升物流治理，在1985年到2022年之间，美国企业平均现金周转周期缩短了27天，其中17.5天是由于库存周期的缩短。

美国物流治理协会2022年更名为美国供给链治理协会，重要的缘由是物流一词已经不能精确涵盖该协会在降低企业运营本钱方面所关注的整个流程体系。

从关注物流环节到关注整个供给链体系，“供给链治理”已经被提到了企业战略的高度，需要物流企业具有高度的打算、执行和掌握力量。

这里所说的打算，是指供给链打算、供应需求打算、库存打算等力量，实际上就是治理力量；执行，是指运输、仓储、配送等方面的力量；而掌握力量，就是流程的再造和提升。

在王国文的推动下，清华大学出版社最近出版了最新的《供给链治理流程标准》中文版，这套教材几乎与美国的英文版同步推出。

以波音、惠普、戴尔和微软为代表的美国企业，已经在应用和实施这套体系，作为先行者，他们的胜利实践也在这套体系中得到了推广。

TCL的案例

由于标准刚刚引进，中国的大局部企业尚处于学习、了解阶段，而领先学习这套标准的企业，如康佳、TCL都盼望借此实施供给链治理，建立核心竞争力。

2022年7月成立的速必达商务效劳有限公司是TCL集团投资建立的整合物流效劳供给商，他们通过供给链治理建立了自己的核心竞争力。

速必达的特长在于深度配送，速必达公司副总经理姜还发说：“目前TCL的彩电50%的销量是在三、四级市场实现的，而对于TCL的其次品牌乐华，这个数字甚至高达70%.速必达的物流系统可以保证80%的货物在24小时内完成发货。”

支撑这些数字的是速必达高效的IT系统，这正是供给链治理和创新的重要组成局部，对此，姜还发用来概括的四个字是“引以为傲”。

速必达不仅在“每一个时点可以了解到每一个型号分布在哪个仓库、哪个库位”，并且，“在物流运作的每一个状态、每一个节点，都可以做到实时跟踪”。

更重要的是，在IT系统的支持下通过对途经同一配送点的不同线路的物流优化，速必达可以通过整合物流网络来到达对整个供给链效率的程度的优化。

在训练部、国家发改委、财政部联合启动的“现代远程训练工程试点示范工程”中，甲方要求3个月内将产品送往各县级的电教馆、甚至镇、村一级的学校，共计497个送达点，这一要求将大多数参加竞标的企业拒之门外，TCL则在速必达深度配送的物流系统支持下，赢得了包括彩电74782台、DVD机74502台在内的“三个包”的全部标的。

一体化供给链治理流程

王国文介绍，供给链治理的抱负模式，是生产企业和物流企业形成长期的、稳定的供给链伙伴关系，将物流企业作为生产企业力量的一局部。从原材料选购、生产制造到本钱交付到修理回收，都采纳一体化的供给链治理流程，由于只有这样才能降低总体供给链治理本钱、提高资产回报率。

目前，国内的第三方物流企业已经具备了全过程治理供给链的力量。

这些企业从做运输开头，到运输+仓储+配送，再到分拣、包装、重组的物流价值增值效劳，从成品到客户手上的配送物流，到治理原材料选购的进向物流，再扩展到生产过程的物料处理，将零部件配送到工位上。

典型的案例是一些为汽车生产企业效劳的物流公司。它们的配送中心离工厂很近，能够实现短时间、多频次、少批量的配送。在配送之前，还可以将零件组装成总成，比方，将仪表组装到仪表板上，再配送到汽车生产线。

通过引入与汽车生产企业实时信息共享的WMS系统，采纳条码和RFID通讯手段，在治理和操作的绩效指标方面，这类公司接近了国际的物流企业的指标。

虽然效益明显，但建立和治理高效物流IT系统的本钱巨大，这也成为资金有限的中小物流企业进展的重要瓶颈之一。因此，第三方的物流信息平台成为不少企业的首选。

“动力100”就是广东移动推出的一个信息化整体解决方案，移动供给链治理系统（M-SCM）是其中用于提升供给链流程效率的一个产品。

简洁地说，M-SCM是一套基于短信技术的销售渠道治理软件，只需通过手机短信方式，即可实现渠道信息的采集和分析，这些信息通过短信的方式准时传回企业总部以供分析和决策。

通过这套系统，企业的营销总监可以在半小时内汇总并把握全国各地的销售状况，制定销售策略，更重要的是，M-SCM有效地降低了企业的安全库存，提高了资金的使用效率。

对于快递企业来说，提高收件员的收件效率是有效提升企业效益的重点。相对于传统做法，广东移动供应的移动“巴枪”则利用条码技术，可以在收件环节就将物流的信息实时传送到物流企业，从而大大提高了收件效率。

广东移动深圳分公司集团客户部副总经理计大伟介绍，一家快递公司在应用“巴枪”后，收件员的收件效率从15单/天提升到40单/天，同时公司可以实时把握物流的数量和目的地，调度的效率也大大提高。

英国的供给链治理专家马丁？克里斯托弗（MartinChristopher）预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争，随着外包趋势日益明显，供给链网络的简单性及整个网络中协调工作的必要性大大加强。

尽管近几年中国企业对于供给链治理的熟悉在渐渐深化，一些先进的技术和治理手段也在渐渐进入我们的视野，但就整个供给链体系而言，中国企业的效率还远远落后于国际先进指标，作为全球制造业转移的中心地区，中国企业在这方面需要改良的地方还许多。

产生这些问题的主要缘由在于国内的第三方物流企业。王国文坦言：