企业中遇到的问题及企业中薪酬管理存在的问题分析及对策

企业常见问题汇总领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：（1）明确监督和授权的平衡（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；

（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；

（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；

（2）企业没有更加长远的战略；（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力

根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。

解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，

（2）制定淘汰机制，制造危机意识。

企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：（1）管理者不懂授权；（2）公司治理结果需要改变；（3）制度流程还不健全。导致后果：（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：（1）领导者要学会授权；

（2）建立合理的治理结构；

（3）完善企业的制度流程。

（4）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

根本原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；

（2）人力资源的储备；

8、员工总是不尽力

根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。

9、制度一条条，执行没办法

根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。

导致后果：制度形同虚设，达不到结果

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

10、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：（1）议的结果不明确；

（2）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

11、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：（1）责任没有锁定好；

（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

12、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因

根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。

导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。

解决方案：（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：任务≠结果个

13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

导致后果：制度形同虚设

解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

14、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

（2）没有检查和监督

（3）没有明确的奖罚机制

导致后果：（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果

（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：（1）把工作流程化，标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

（3）制定奖罚制度

15、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜

根本原因：（1）职责不明确、范围界定不清楚；（2）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。

解决方案：（1）设定一对一的责任；（2）明确奖惩标准

16、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本

根本原因：（1）上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去，问题就马上解决了；

导致后果：（1）员工用老板压中层；（2）中层领导权威下降；（3）中层都等着老总失败。

解决方案：（1）高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通，帮助他提升。

（2）设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。

17、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡

根本原因：（1）工作职责不明确，没有锁定责任；

（2）员工不明确结果，只对过程负责任；

（3）时间管理不好。

导致后果：员工整天忙忙碌碌，却没有为企业提供结果，导致企业业绩滑坡。

解决方案：（1）定义好每个岗位的工作职责。

（2）建立一对一的责任承诺，每个人对自己的结果负责，奖惩跟结果挂钩。

（3）改变员工的时间管理。（做重要不紧急的事）

18、员工在思考，老板在行动

根本原因：（1）分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行；

（2）没有流程，员工不知道如何去执行。

导致后果：老板为了及时得到结果，自己去行动，导致总是没时间，下属总是没工作。

解决方案：（1）改变员工思想意识：评估风险在制定战略之前，对错成败在执行之后

（2）制定合理的工作和授权流程企业薪酬管理的问题分析及对策一、引言我们正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面对愈演愈烈的人力资源竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。但是目前企业中在薪酬管理方面还存在很多问题，本文分析了薪酬管理中的一些常见问题，进行了一些分析，并就此提出一些对策。二、薪酬相关概念薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。三、薪酬管理中存在的问题（一）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。（二）薪酬制度不完善首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务。（三）薪酬体系不健全现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。（四）薪酬的激励作用难以发挥现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。（五）薪酬设计缺乏战略思考薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。（六）绩效评估方面的问题首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后，绩效管理功能严重缺失。四、薪酬管理中产生问题的原因分析（一）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。（二）薪酬管理理念滞后一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。（三）现代薪酬管理方法与技术导入不足在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。（四）绩效考核的缺失通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为，还可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。五、薪酬管理问题的对策（一）建立合理的薪酬管理制度建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合