企业资源计划及企业资源计划原理与实践复习重点

ERP综合实训中心企业资源计划实验报告企业资源计划（ERP）原理与实践目录TOC\o"1-3"\h\u企业角色分配 2各组经营成果 3企业生产运营分析报告（生产运营总监——COO） 4一、生产计划的制定（销售预测、销售订单） 4二、生产线投资决策 51、盈亏平衡分析 52、建设时机 6三、生产线、产品组合策略分析 7四、生产效率分析（与竞争对手纵向比较） 81、产能分析 82、生产线有无闲置、转产（原因分析） 83、设备维护费用分摊情况 8五、生产及时率分析 8企业资源计划课程考核及成绩报告单 10企业角色分配：职位姓名班级联系方式岗位职责总裁带领团队共同决定企业所有重要决策、任务安排等重要工作，当大家意见向左时，由CEO拍板作出最后决定。财务总监负责资金的筹集、管理，对资金进行有效的管理与运用；管理好现金流，按需求支付各项费用，进行现金预算，按时报送财务报表并做好财务分析；核算成本，采用经济有效的方式筹集资金将成本控制到较低水平。信息总监掌握企业内部、外部信息，包括企业的广告投放，财务状况，企业决策，生产能力以及盈利能力等市场信息，为本企业作出最优决策提供有力支持。采购总监采购是企业生产的首要环节，采购总监负责编制并实施采购供应计划、集中采购、运输配送、仓库建设等辅助工作，为企业生产做好后勤保障。生产总监是企业生产部门的核心人物，管理企业一切生产活动，负责公司生产、安全、仓储、保卫及现场管理方面的工作，对企业的一切生产活动及产品负最终责任。营销总监销售总监所承担的责任是开拓市场，实现销售。销售收入是企业利润的来源，销售的实现是企业生存和发展的关键。各组经营成果企业生产运营分析报告（生产运营总监——COO）生产计划的制定（销售预测、销售订单）市场预测表表1年份价格产品P1P2P3P4本区国本区国本区国本区国第一年20第二年196137995-3第三年18413131011655第四年1741314912665-4-第五年1249148121067543第六年846125916610774第一年：我们企业生产设备和产品研发都相对落后，一年最多只能生产5个P1产品。而且在选单时，由于不清楚市场上各家企业广告投入情况，加上对未来投资等的考虑，在广告费上投入比较少，仅仅投了4个广告费，导致的直接结果就是只拿到了一个单价为4，数量2的单。第一年大家都集中本地市场的P1产品上，平均只有2个单，我们预测下一年本地市场的单依旧很少，即使大量的投入广告费，也拿不到太多的单，反而还有可能弥补不了广告的投入。所以我们决定进行P2产品的研发，另外经过分析，觉得不可能在本地市场上拿到更多的单，决定开拓订单较多的国内市场。第二年：我们认为第一年消耗太多的资金，再加上第二年未来还要进行P2、P3产品的研发，以及为P2、P3产品的生产准备配套生产线的投资，我们在仍然在广告费上投入较少，导致的结果是我们只拿到了一个单价为6，数量为1的单，这就使得我们在第二年有大量的库存堆积。由于思考太过于保守，就导致我们做出一个错误决定，在生产了7个P1产品后决定停产，这样我们不仅要支付设备的维护费，还没有为以后的生产做好准备。今年我们继续开拓了国内市场，同时也为了提高订单量，开拓了区域市场。今年我们的P2产品也研发成功。看到第三年后，P3产品的需求量逐渐增多，且其价格都在7.5-10之间。所以我们决定研发P3产品。第三年：我们决定争取国内市场的标王，所以在今年在广告费上投入较多，一共投入了14个币，区域和本地的P1、P2分别投入了一个币，国内P1、P2投入了5个币。我们今年能由于开发国内市场的只有三个企业，我们成功的获得了国内市场部第一选单的机会。经过分析我们可以生产9个P1产品，6个P2产品，根据我们的生产能力和选单机会，我们拿到了区域市场单价为8.5数量为2的P2单，国内市场单价为4.7数量为3、单价为5数量为4、单价为4.5数量为2的3个P1的单和单价为7.8，数量为4的1个P2的单。我们P3产品研发成功。考虑到我们在本地市场上没有优势，且竞争比较大，我们决定放弃本地市场，主要在国内和区域市场上拿单。第四年：我们成为国内是市场的标王，这对于我们是一个优势，我们只需要在P1、P2产品上投入一个广告费就可以拿到很多的订单。同时依据我们的生产能力：P2,7个、P1，3个、P3,3个。我们在区域市场给P1、P2投入3个、1个币，在国内市场上给P1、P2、P3投入了1、1、2个币。我们拿到了总额为22、数量为3，总额为8，数量为1的P2、P3的区域市场单；总额为18、数量为4，总额为38，数量为5，总额为18、数量为2的P1、P2、P3的国内市场单。考虑到只有六年的时间，我们开发亚洲和国际市场，以及开发P4市场没有太大的意义，而没有考虑到我们在P2、P3产品的价格逐渐下降，导致我们第六年的销售额下降。第五年：我们依旧是国内市场的标王，今年我们的生产能力是P1，2个、P2，10个、P3，5个。我们今年的广告费是10个，一共接了7个单，但是由于我们对加急订单的理解错误以及对我们生产能力的预估错误，导致我们有两个单是生产不出来的。所以为了完成订单我们从其他企业购买了很多产品，今年我们的生产成本很高，达到74，接近销售收入的一半。第六年我们主要的任务是生产，所以下一年我们决定转回销售订单比较多的本地市场，但没有考虑到是本地市场价格不高。第六年:我们投了10个币的广告费，为了在本地市场拿到比较多的单，我们主要广告费投在了本地市场。我们今年的生产能力是P2，10个、P3，8个，虽然比第五年要好，拿到的但也比去年要多，但是由于P2、P3产品的价格的下降，我们今年的销售收入和净利润还没有去年高。如果按照这样的方式继续经营下去，我们公司在日后的利润会下降，需尽快投资新产品，开拓新市场。生产线投资决策1、盈亏平衡分析各生产线盈亏平衡分析表表2生产线产品总投入产出/年估计单价单位变动成本固定成本平衡点产量回收期（年）手工线P151.34.72207.55.7半自动P181.54.722185.3全自动P1163.54.72238.52.4柔性线P1243.54.722592.5手工线P251.37.53265.54.2半自动P281.57.532764全自动P2163.57.53296.51.8柔性线P2243.57.533172手工线P351.3941632.3半自动P381.594173.52.3全自动P3163.5941941.1柔性线P3243.594214.51.2手工线P451.310.551321.5半自动P481.510.55142.51.6全自动P4163.510.551630.8柔性线P4243.510.55183.512、建设时机手工线不需要安装周期，不需要考虑建设时机，随时需要，随时安装。但是不可以进行转产。半自动建设周期是2期，全自动建设周期是4期，柔性线的建设是4期，需要提前建设，需要与产品研发相配套，都是分两年建设比较合算一些。采用两年建设生产线，建设生产线的次年才需要分摊维护费，而在两年的安装期内均不需提折旧，减少了费用的支出，对提高企业的利润额有一定的积极作用。但是应以产品研发需要为主。另外，对于有转产周期的生产线，还要与产品研发的时机相匹配。如P3全自动生产线，第2Q开始安装，则P3产品至少应在前两年的第4Q开始研发，否则该生产线就会闲置，导致生产收益的减少，而费用不会减少。生产线、产品组合策略分析波斯顿矩阵图图1产品组合策略分析表表3P1P2P3P41-66-102-66-102-44-77-104-77-10金牛产品瘦狗产品明星产品问题产品问题产品明星产品金牛产品问题产品明星产品在前三个市场上P1产品的单价比较低，投资回收期也比较长，所以我们组对于P1产品一直采用手工线和半自动生产线，而且由于P1产品在五到六年的市场增长率不高，所以在五到六年可以放弃P1产品或者开拓亚洲或国际市场上销售P1产品。而P2和P3产品的价格较高，回收期比较短，我们组在第二到六年间投资了2条半自动生产线和1条全自动来生产P3产品、2条全自动生产线和一条半自动生产线来生产P2产品。而P2、P3产品需求量第3年后大幅增加，所以应在第一到二年研发这两种产品，同时开拓国内和区域市场，其价格相对要高。这两种产品在第六年后价格下降、数量下降，所以应在第四到五年开拓亚洲和国际市场或者研发P4产品。P4产品在第六年以后需求量大幅增加，且价格相对要高很多。比较适合投资柔性生产线，回收期较短，产能比较高。P4产品在本地、区域、国内市场需求量比较高。四、生产效率分析（与竞争对手纵向比较）1、产能分析我组在考虑到未来几年市场对新产品的需求量很大，在第二年开始对企业现有的落后的生产线进行转产和变更，尽量实现自动化生产。但还是相对保守，我们在六年，变才卖了所有的手工生产线。导致生产的整体效率并不高，产能上的不足愈加明显，且接单后没有生产能力、只能向其他企业购买产品，导致了一定程度利润的减少。总的来说、生产能力还是相对较好、基本能满足订单需要。我们组在第六年半自动生产线和全自动全部生产线各占一半，但是没有柔性生产线。这对以后的发展造成一定的障碍，使得我们公司日后的发展能力有所减弱。2、生产线有无闲置、转产（原因分析）在第二年由于我们对市场预估的错误使得我们在接的但比较少，为了节省支出，我们在第二年生产了3个产品后就停工，使得全部生产线闲置、而没有考虑到日后的需求做准备、一定程度上造成资源的浪费。在第四年为了生产P3产品、再加上现金不够我们把原来生产P2产品的半自动线转成了P3产品。3、设备维护费用分摊情况由于我组对生产线的建设，没有一个总体性的规划，因此是在需求的情况下，临时安装和更新生产线的，所以每年几乎都有4到6个设备维护费的支出，因此造成利润的大量流失。而在建和出售的生产线不用交维护费，而当年建成的生产线需要分摊，所以除手工线外，其他生产线尽量跨年度安装，少交一年的维护费。这样做不仅节约了成本，对利润率的提升也起到了一定的推动作用。生产及时率分析A公司成本分析图图2由上图可以看出在1-2年我们销售成本、运营费用、广告在我们企业销售收入中所占比重比较大，这导致我们就没有更多的钱去更新生产线和购买较多的原材料，每年只能生产5个P1产品，但是我们的订单不多，所以我们的生产还可以跟的上销售，生产及时率一般。在3到6年虽然成本占销售收入的比重在0.4左右浮动，但是其他支出在销售中的比重大大减少，使得我们在这几年内有较多的现金去更新生产线，购买原材料，开发新产品，生产及时率大大提高。 企业资源计划课程考核及成绩报告单学号：201312060148姓名：王晓晓学年2015-2016学期2成绩总评出勤得分（20）注意：沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩沙盘部分（40）课堂表现得分（10）包括发言、课堂讨论、作业完成及模拟经营结果。其中：模拟经营结果分值占5分。实验报告评价得分（30）运营成败分析深入度；与所学专业理论知识结合度；报告体系结构及格式规范度；有无数据模型支撑分析观点；模拟岗位角色认识度。上机部分（40）课堂表现得分（10）包括课堂讨论、课堂模块完成情况及不规范操作、游戏扣分等。实验报告评价得分（30）实验流程设计完整度；与沙盘实验数据结合度实验结果准确度；实验项目创新度；发现问题并分析问题深入度；报告逻辑关联度；理论认识高度报告规范度教师签名名词解释（5*4'）选择题（10*2'）简答题（5*8'）计算题（20'）基本概念（名词解释考5个）企业资源计划(EnterpriseresourcePlanning)对物流、资金流和信息流这三种资源进行全面集成管理的信息系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营绩效评估的的全方位和系统化的管理平台。生产规划生产规划是对企业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之间的平衡所制定的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产品、产出量等问题所做的概括性描述。工作中心是企业直接的生产加工单元，是一组机器设备、人等生产资源的总称。一个工作中心可以是由一台或者多台能力相近或相同、功能相同的机器设备组成，也可以由一个或者多个直接生产人员组成。关键工作中心（bottleneck）也称为瓶颈工序(bottleneck)，是运行粗能力需求计划计算对象。在企业生产过程中，经常满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作中心的工作不能被其他工作中心替代，不能委外生产等。物料需求计划（MRP）MRP是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量需求计划和时间进度计划。主生产计划（MasterProductionSchedule，简称MPS）是对企业生产计划大纲的细化，确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能先考虑组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。物料编码物料编码是计算机系统对物料的唯一识别代码，是对各种物料所编制的代码，其用途是用于识别和检索企业生产经营过程中所需要的各种物料。物料清单(BOM—BillOfMaterials)以数据格式来描述产品结构的文件，体现产品所需零部件明细及其结构。工艺路线工艺路线是一种计划管理文件，主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。独立需求只其需求量和需求时间由企业外部需求（如客户订单、市场预测、促销展品等）决定的那部分物料需求。如果某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在。如：最终产品、备品备件、可选件和工厂自用件。相关需求（非独立需求项目）只根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，如半成品、零部件、原材料等。如果某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定，则称为非独立需求项目或相关需求项目。如原材料、零件、组件等。重要问题简述MRP基本思想（P90）围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。按反工艺顺序确定需求数量和时间复杂的计算，计算机技术的发展促进了实现为什么要围绕物料转化组织生产围绕物料：按需生产围绕设备：以产定销以物料为中心来组织生产和以设备为中心来组织生产，代表了两种不同的指导思想。以物料为中心组织生产体现了为顾客服务的宗旨，物料的最终形态是产品，物料的转化是为了提供使顾客满意的产品，是按需生产思想的体现。以设备为中心组织生产，是以生产定销思想的体现。拖期完工、提前完工不配套、过量生产最终是要按期给顾客提供合格的产品，在围绕物料转化组织生产的过程中，上一道工序按下一道工序的要求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，MRP正是按这样的方式来完成各种生产计划编制的。简述工作中心的作用（P115）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象；定义物料工艺路线的前提；（在工艺路线文件前，必须先定义好相关工作中心数据）车间作业安排和编制作业进度的基本单元；计算加工成本的基本单元；完工信息、成本核算信息的数据采集点；反冲控制点。简述物料清单（BOM）的用途(P71)物料清单是生成MRP的基本信息，是联系MPS和MRP的桥梁。（编制计划的依据）可以根据物料清单来生成产品的工艺总路线。根据它可以进行加工过程跟踪。为采购外协加工提供依据。为生产线配料提供依据。成本数据根据物料清单来计算。提供制定销售价格的依据。（报价参考物料追溯）使设计系列化、标准化、通用化。涉及设计、生产、财务等部门。为什么先有主生产计划，在根据其制定物料需求计划（MRP）？MRP的计划方式是追踪需求。如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是。预测和客户订单是不稳定、不均衡的，根据它们直接安排生产将会出现忽而加班加点也不能完成任务，忽而设备闲置很多人没有活干的现象。这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能实现的。如果考虑对MRP的结果进行人工干预和调整，由于企业产品、零部件、原材料种类众多，这样的大规模调整是难以做到的，也是不切实际的。通过主生产计划这一层次，通过人工干预和均衡安排，得到一份相对稳定和均衡的生产计划，据此得到的关于非独立需求项目的MRP也将稳定和均衡的。库存主要是为了保证生产和销售正常进行，从库存目的来看，库存它有哪几种类型？分别有什么内涵？(P167)经常性库存是指在正常的经营环境下，企业为满足日常需要而建立的库存。这种库存随着每日消耗的不断减少，党库存降低到某一水平时，就要进行订货来补充库存，这种库存补充是按一定规则反复进行的。安全库存企业和供应链中存在存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短，为了保证生产，企业需要保持一定的库存，这个库存量称为安全库存。季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性出产的原材料（如粮食、蔬菜、水果等）在出产的季节大量收购所建立的库存。战略性库存是指当预测原材料要大幅度涨价时，如果库存货成本低于涨价成本，则进行大批量储存的库存。战略性库存决策问题是宏观管理决策问题，纯粹用传统的、微观的、基于算法求解的算法不能解决战略库存决策问题。在途库存又称中转库存，指尚未到达目的地，正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中得库存。在途库存的大小取决于需求和生产的配送周期。从企业物流管理的角度看，在途库存给供应链增添了两种复杂性：第一，虽然在途库存不能使用，但它代表了真正的资产；第二，在途库存存在高度的不确定因素，因为企业不知道运输工具在何处，或准确的到达时间。（1）安全库存：也称最小库存余量，为了不中断生产；（2）季节性储备：受季节供给约束的采购件；（3）批量库存：受供应、加工、运输、包装或享受折扣优惠等因素的影响，必须按一定的批量生产或采购；（4）在途库存：在运输途中的已采购物件；（5）囤积库存：针对生产常用物料涨价趋势，储备一定数量，以控制成本。ERP的作用(P7)ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾ERP使得对客户的供货承诺做得更好客户需求可否按时满足。如果不能按时满足，那么在客户需求日期可承诺量是多少？不足的数量何时可以提供。（销售人员只要根据客户订单把客户对产品的订货量和需求日期录入ERP系统，得到信息。）ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题。（ERP的核心部分MRP，要回答4个问题：）要制造什么产品？用什么零部件或原材料来制造这些产品？手中有什么零部件或原材料？还应当再准备什么零部件或原材料？ERP可以提高质量并降低成本ERP可以改变企业中的部门本位观简述物料编码，说明其定义及其设计原则。(P35)定义：物料编码是计算机系统对物料的唯一识别代码，是对各种物料所编制的代码，其用途是用于识别和检索企业生产经营过程中所需要的各种物料。原则：信息分类编码体现科学化、标准化、规范化、合理化。参照国家标准中有关分类标准体系。参照企业原有的编码体系，尽量考虑企业的习惯。这样便于企业生产活动的延续性，也有利于数据的整理工作。保证编码的唯一性、可扩展性和方便性。ERP中的人力资源的功能。(P258)核心功能将现实中的人力资源“自动化”、“流水线化”；战略功能支持组织开展的各项战略人力资源管理活动，包括人力资源规划、薪酬福利、员工培训计划、战略招聘甄选；分析功能提供数据统计和报表工具，对人力资源的各项关键绩效指标实施分析和监控，预警并支持实施新的人力资源管理政策和措施；协同功能保证人力资源的专业服务得到高效传递，将人力资源部门的人员从日常的事务中解脱出来，集中精力于战略人力资源管理。ERP系统的成本管理的特点和作用。(P240)ERP成本管理能够对企业全部的生产经营活动进行成本核算和成本控制，不仅可以根据其生产特点和工艺流程确定成本对象，提供每一批、每一步、每一种产品，每时、每刻的成本信息。将采购、库存、生产和销售等业务流程完全集成起来，使每一个有关的成本责任人都可以及时了解到与他们相关的成本信息。为全面成本管理在企业的应用提供了有力的信息技术支持，满足了全面成本管理对成本信息的及时性、成本信息的提供方式、成本报告的多样性的要求。ERP使这种成本管理方法与标准成本法等方法结合使用创造了技术环境，促进了全面成本管理的普及应用。ERP应付帐管理的主要作用。(P209)应付账款模块与采购模块、库存模块完全集成，从而简化了发票、采购单和收货单等的处理手续，缩短了采购、进货、检验的处理流程。减少了处理应付款的时间，在发票与采购入库匹配时，大大减少了执行三方核对的时间。改进了现金支付的控制。现金支付的控制保证了由供应商开出的所有发