管理学原理复习题及参考答案

中南大学网络教育课程考试复习题及参考答案管理学原理一、判断题：1.管理学是一门不精确的、有待发展的科学。[]2.法约尔是一位概括和叙述普通管理理论的先驱者，人们称他为"科学管理之父"。[]3.。[]4.环境分析的PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度,分析环境变化对本公司的影响的一种办法。[]5.环境分析涉及对影响组织的优势、劣势、机会和威胁进行研究，即swot分析。[]6.主观决策法灵活、通用性大、易于接受，特别适合于非常规决策。[]7.科学决策重要以主管人员的判断为基础。[]8.伦理(ethics)从根本意义上指的是解决“己”、“人”关系的准则，涉及人与别人、人与人类、人与国家、人与自然等关系解决的准则。[]9.计划工作的前提条件是不可控的。[]10.计划工作的第一步是拟定目的。[]11.预测是计划工作的前提条件，又是计划工作的一种重要构成部分。[]12.组织工作是根据组织的目的、考虑组织内外环境来建立和协调组织构造的过程。[]13.在网络图的多条线路中，耗用时间最少的即为核心线路。[]14.组织在正常的状况下，一种管理人员能够直接指挥多少人员，这叫管理层次。[]15.吉赛利认为，性别对管理成败有重要影响。[]16.“社会人”又称“社交人”，这一假设来自20世纪30年代的霍桑实验。[]17.双因素理论认为，人际关系、工作条件、职业安定等因素是激励因素。[]18.美国的坦南鲍姆和施米特创立了“管理方格图”理论。[]19.沟通的噪音存在于沟通的每个环节。[]20.通过工作设计也能够实现激励效果。[]21.笔试是进行人员挑选时能够采用的工具。[]二、单选题：1.管理的首要职能是[]A.计划B.组织C.领导D.控制2.把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”的管理学家是[]A.泰勒B.韦伯C.孔茨D.马斯洛3.下列哪个不是“科学管理理论”的代表人物？[]A.泰勒B.亨利·甘特C.吉尔布雷斯夫妇D.法约尔4.在20世纪初，提出图表系统法的人是[]A.甘特B.泰勒C.维纳D.穆登5.()对于全部层次管理的重要性大致相似。[]A.技术技能B.人际技能C.概念技能6.我国习惯上称“专家预测法”为[]A.因果法B.外推法C.德尔菲法D.头脑风暴法7.梅奥通过霍桑实验得出，人是[]A.经济人B.社会人C.理性人D.复杂人8.环境的不拟定性的度量维度是[]A.变化程度B.复杂程度C.A+BD.都不是9.影响组织分权的因素中不涉及[]A.公司规模B.政策的统一性C.公司战略D.管理水平和管理者素质10.科学管理的中心问题是[]A.解决人际关系B.提高劳动生产C.分工协作D.解决劳资矛盾11.在波士顿矩阵分析法中，含有高销售增加率、低市场占有率的业务是[]A.明星业务(stars)B.现金牛业务(cashcow)C.问号业务(questionmarks)D.搜狗业务(dogs)14.下列几个商品中，属于直接竞争对手的是[]A.长虹彩电与康佳彩电B.洗衣粉与肥皂C.汽车与摩托车D.录音机与磁带13.在工业公司中,把公司划分为研究开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等,这类划分属于[]A.按人数划分部门B.按产品划分部门C.按职能划分部门D.按工艺过程划分部门14.为了提高管理工作专业化的程度，提高工作效率，将含有相似技能的人员集中在一种部门工作，此种划分部门的办法是[]A.按人数划分部门B.按产品划分部门C.按职能划分部门D.按地区划分部门15.法约尔的普通管理理论中职责与职权原则强调的是[]A.管理者应有职责和权利B.管理者应有权力C.管理者应有职责D.管理者的职务、职责、职权应当对等16.下列哪种组织构造又称为“斯隆模型”？[]A.多维立体构造B.矩阵构造C.职能型D.事业部制17.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织构造应考虑按什么因素来划分部门？[]A.职能B.产品C.地区D.技术18.直线职能制组织构造形式的特点是[]A.多头领导B.权力集中C.相对的独立自主权D.达成条块结合19.当代跨国公司普遍采用的组织构造是[]A.直线型B.直线职能制C.事业部型D.矩阵型20.管理幅度，是指管理者[]A.直接管理的下级人员的数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C21.选拔主管人员的方式，既能够考虑从内部提高，也能够考虑从外部招聘，但无论是从内部提高，还是外部招聘，都要激励[]A.先搞好群众关系B.毛遂自荐C.尽展所能D.公开竞争22.下列不属于迪尔和肯尼迪的四分法中的强悍型文化的特点的是[]A.崇尚个人明显B.机遇极为重要C.追求的信念是最佳、最大和最杰出D.着迷于多个有刺激性的活动23.根据双因素理论，下列因素中属于激励因素的是[]A.工资B.工作安全C.晋升D.个人生活24.马斯洛需求层次论认为，人的最高需求是[]A.生理需求B.安全需求C.自我实现需求D.社交需求25.属于内容型激励理论的是[]A.强化理论B.公平理论C.盼望理论D.双因素理论26.运用EOQ计算最优订货批量，使所需费用达成最小。这里所说的费用是指[]A.订货成本B.保管成本C.总成本D.固定成本27.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者普通采用的管理办法是[]A.运用——命令B.温和——命令C.集体参加D.商议式28.事先告知某种行为或者绩效可能引发不愉快的后果，这种强化方式是[]A.正强化B.负强化C.处罚D.自然消退29.激励强化理论的提出者是[]A.斯金纳B.马斯洛C.弗鲁姆D.布莱克30.下列哪项不是非正式沟通的特点？[]A.沟通形式不拘B.传递信息精确无误C.直接明了，速度很快D.容易及时理解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”31.使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目的过程中有机结合起来的是[]A.指导与领导工作B.组织工作C.控制工作D.计划工作32.控制活动应当[]A.与计划工作同时进行B.先于计划工作进行C.在计划工作之后进行D.与计划工作结合进行33.事业部制实质上是()形式的发展扩大。[]A.直线制B.职能制C.直线职能制D.矩阵组织34.通过提高主管人员的素质来进行控制工作，这属于[]A.直接控制B.间接控制C.现场控制D.反馈控制三、简答题：1.2.简述管理基本职能的重要内容及各职能之间的关系？3.简述管理的二重性以及管理的二重性对于提高我国公司管理水平有何启发。4.公司承当社会责任的具体内容重要有哪些？5.简述迈克尔·波特（MichaelE.Porter）的“五力分析模型”中认为影响行业竞争构造及竞争强度的重要因素。6.简述德尔菲法的基本特点?7.什么是程序化决策？什么是非程序化决策？8.简述影响决策制订的因素有哪些？9.简述管理幅度与管理层次的关系?10.简述目的管理的优点有哪些?11.影响组织变革的的动力有有些?12.事业部制组织构造的基本特性是什么?13.简述亚当斯（J.S.Adams）“公平理论”的基本思想?14.简述费德勒（FredE.Fiedler）领导权变理论（模型）的基本思想？15.简述“经济人”假设的基本观点有哪些?16.简述“自我实现人”假设的基本观点以及对应的管理模式。17.简述正式沟通的五种形态。18.根据控制的实施时间、控制对象和目的的不同，控制可分为哪几个类型？请叙述并比较这些控制类型。四、计算题：某新华书店拟经销一本新书,在经销之前,书店对其它都市销售状况进行了市场调查。调查成果表明,该新书在其它都市的销售量只出现了四种状况：50本、100本、150本、200本,该新书进价为每本80元,售价为每本100元,解决价为每本50本(若不能以每本100元的正常售价售完,剩余部分必须以解决价全部卖出),如果你是该书店经理,请你决定应订购多少本,才是最抱负的方案?五、叙述题：1.试分析阐明直线职能组织构造和矩阵式组织构造的重要区别和各自的优缺点。2.试叙述盼望理论的基本内容及其对管理工作的启示。六、案例分析题：1.“荣华鸡”哪里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中都市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。一时风靡上海滩。“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大都市开设了分店。一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。什么因素呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺少创新，吃过后来感觉但是如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的因素，提出发展中式快餐的道路。2.对员工短缺的反映尼桑汽车公司（Nissan）面临一种问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也由于工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。尼桑公司的管理层能做些什么呢？不管提出什么解决办法，他们都认识到这不是一种短期问题。日本人口日趋老化。低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到后的150万人。并且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，方便和其它工业化国家更一致。美国卡车公司(USATruck)面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机，征求他们对减少流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时（普通是每年50000美元或更多），司机埋怨工作时间长——每七天70个小时是很正常的——每次都要在路上耗费2周—4周。司机规定反锁刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配备私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机规定在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也减少了司机的流动率。但工作仍旧是艰辛的。管理层规定准时送货，由于不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是精确到小时而不是到天。因此在管理层体现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的盼望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。请回答下列问题：1)用双因素理论分析桑尼公司的问题。2)对比美国卡车公司和桑尼公司解决员工短缺问题的办法，运用有关激励理论深化你的分析。3.销售部的责任某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常埋怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术规定较高，拉力太大或太小都会影响最后产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把状况反映上去。张某认为应当直接与生产部，技术部和运输部联系，以获得有关部门的支持。其它几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应当如何去做呢？谢经理在认真考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理报告。总经理李先生在看到报告后，立刻把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责怪为什么不向他报告，后又批示销售经理与有关部门直接联系以解决这些问题。谢经理根据郑副总的批示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到以下回复：储运部：“由于没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”供应部：“没有足够的资金，找财务部。”财务部：“由于销售部回款不力，应收款占用大量资金。”技术部：“可觉得客户提供技术支持。”质管部：“质量控制太严，更无法交货。”问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？根据本案例材料，请分析：1)问题的核心在什么地方？2)你认为下一步应当如何解决这些问题？参考答案判断题：1.√2.×3.×4.√5.√6.√7.×8.√9.×10.×11.√12.√13.×14.×15.×16.√17.×18.×19.√10.√21.√单选题：1.C2.C3.D4.A5.A6.C7.D8.C9.B10.BA12.D13.C14.C15.D16.D17.C18.B19.A20.CD22.D23.C24.C25.D26.A27.C28.B29.A30.B31.A32.D33.C34.A简答题：1.泰勒的科学管理原理重要内容有：⑴科学管理的中心问题是提高劳动生产率；⑵工作定额原理；⑶能力与工作相适应；⑷原则化原理；⑸有差别计件工资制；⑹计划与执行相分离；⑺实施“职能工长制”；⑻工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”。泰勒的科学管理重要有两大奉献：一是科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中体现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学办法也是难能可贵的；二是主动主张劳资双方的精神革命。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。2.管理的职能：⑴计划：是指管理者在实际行动之前预先对应当追求的目的和应采用的行动方案作出选择和具体安排。⑵组织：管理者制订出切实可行的计划后，就要组织必要的人力和其它资源去执行既定的计划，这就是组织职能。⑶领导：管理者的一项重要职责就是实施领导，也就是要带领和指挥组织的全体组员同心合力地执行组织的计划，实现组织的目的。领导是指导和督促下属去完毕任务的一项管理职能。⑷控制：控制就是将计划的执行状况和计划的规定、目的相对照，然后采用方法纠正计划执行中的偏差，以确保计划目的的实现。普通而言，制订好计划后，就要进行组织设计和安排、实施领导，然后对计划的执行状况和组织的运行状况进行控制。但是，计划、组织、领导、控制这四项职能并没有一种严格的次序，其中某几项职能往往同时进行，并且经常是交叉在一起的。它们是互相联系、互相影响、互为条件、共同发生作用的。3.从本质上看，管理含有二重性，一是与生产力相联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。（1）管理含有自然属性。由于管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和运用的过程，其中包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理的这种不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力发展水平有关的属性，就是其自然属性。管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和办法提供了理论根据，使我们能够大胆地引进和吸取国外成熟的管理经验，以快速提高我国的管理水平。（2）管理含有社会属性。由于管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以及管理的方式、办法呈现出一定的差别，从而使管理含有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。它既是生产关系和社会文化的体现和反映，又反作用于生产关系和社会文化。管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。4.（1）保护环境的责任公司既受环境影响又影响着环境，从本身的生存和发展角度看，公司有承当环保责任，公司是一种社会机构。（2）对员工的责任涉及不岐视员工；定时或不定时培训员工，合理安排工作岗位，做到人尽其才，才尽其用；营造良好的工作环境；善待员工的其它方法。（3）对顾客的责任涉及提供安全的产品，确保顾客的权利；提供对的的产品信息；提供售后服务；提供必要的指导；赋予顾客的自主选择权利。（4）对竞争对手的责任市场经济是有序的市场竞争，公平的市场竞争，作为公司不能搞恶意竞争，解决好同竞争对手之间的关系。5.①同业间的竞争；②潜在进入者的威胁；③替代品的威胁；④供应商讨价还价的能力；⑤顾客讨价还价的能力6.德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其操作办法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整顿、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。它有区别于其它专家预测办法的三个明显的特点：匿名性、多轮反馈、收敛。(1)匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不懂得其它有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的状况下交流思想的。(2)多轮反馈。收集各位专家的意见，然后对每个问题进行归纳。归纳后的成果再反馈给专家，每个专家根据这个归纳的成果，谨慎地考虑其它专家意见，然后提出自己的意见。由于全部过程保密，因此各专家提出的意见就比较客观。然后，将收回的第二轮咨询意见，再进行统计归纳，再反馈给专家，如此多次重复。(3)收敛。普通通过3至4轮，就能够获得比较集中一致的意见。7.程序化决策涉及的是例行问题，程序化决策又称为规范化决策，是指经常重复发生、构造清晰、能按原已规定的程序、解决方案和原则进行的决策。非程序化决策涉及的是例外问题，是含有极大的偶然性和随机性、极少重复发生、构造不清、无先例可循且含有大量不拟定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。8.影响决策制订的因素有：（1）环境；（2）历史决策；（3）决策者对风险的态度；（4）组织文化；（5）时间。9.（1）管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理幅度的大小，事实上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。（2）管理层次亦称组织层次，它是描述公司纵向构造特性的一种概念。（3）两者关系：①一种组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，涉及的组员数越多，其所需的管理层次就越多。②在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。③较宽的管理幅度有助于减少管理成本。10.所谓目的管理（MBO，ManagementByObjective），它是一种将组织的生产目的和组织的任务化为总目的下的大大小小的分目的,通过若干小的分目的的实现来确保总目的实现的管理办法。目的管理的优点有：①它是比较科学和有效的管理办法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。②目的管理有助于改善组织构造和职责分工。任何一种组织和职位都应当含有弹性。目的管理是增进分权管理使组织含有弹性的最佳方法。③目的管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、主动性，提高了士气。④目的管理体现出良好的整体性。构成一种完整的目的锁链和目的体系之后，将公司的全部任务和目的联成一种有机的整体：自上而下，目的层层分解，自下而上，目的层层确保。11.组织变革是指组织根据外部环境和内部状况的变化，及时地变化本身的内在构造，以适应内外环境不停变化的过程。组织变革的动力来自组织外部和组织内部两个方面：(1)外部环境：①技术的不停进步。②价值观念的变化。③社会制度构造的变化。④社会需求的变化。内部条件：①组织组员规定在工作中有个人发展的机会，可是组织仍然倾向于简朴化、专业化的管理方式，从而限制了组员发展的机会。②组织等级分明，地位差别大，实施严格控制，而组员但愿在工作中互相影响，但愿彼此以公平、平等的态度热诚相见。③组织组员但愿在自尊、人际间的亲密关系等情感方面得到满足，而组织却强调理性，不注意情感的一面。④组织组员但愿在工作中立刻获得现在需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足。⑤组织领导者仍然习惯于以竞争的方法设计组织，可是组员随着生活水平的提高，逐步对互相竞争失去爱好。12.事业部型构造特点：（1）公司实施“集中政策，分散经营”管理体制，即在集中领导下进行分权管理。（2）公司对应分为三个层次：投资决策中心（公司总部）、利润中心（各事业部）、成本中心（事业部内所设立的生产部门和有关职能机构）。（3）公司总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不再参加具体的日常生产经营活动，总部重要抓住“用人权”和“财权”，即如何分派财力和如何派出各事业部经理，并运用利润等指针对事业部进行控制。（4）公司按产品或地分辨别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，始终到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实施单独核算，独立经营。事业部的经理根据公司最高领导的批示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。13.公平理论又叫社会比较理论，此理论的奠基人是美国心理学家费斯格，20世纪60年代，美国出名行为心理学家亚当斯（StaceyAdams）把它作为工作激励理论提了出来。公平理论的基本内容是，员工工作的主动性不仅受绝对酬劳的影响，更重要的是受相对酬劳的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与别人的投入和所得相比较的倾向。其中，投入重要涉及工龄、所受的教育和训练、经验和技能、资历、对工作态度等方面，酬劳即所得涉及工资水平、机会、奖励、表彰、提高、地位以及其它酬劳。比较的对象普通涉及组织中的不同个人、组织外与自己能力相称的同类人以及过去的自己等。比率比较结果由于酬劳过低产生的不公平公平由于酬劳过高产生的不公平如果比较的成果是公平的，他可能会因此而保持工作的主动性和努力程度。如果是，则阐明此人得到了过高的酬劳或付出的努力较少。在这种状况下，普通来讲他不会规定减少所得，而有可能自觉地增加投入量。但过一段时间他就会因重新过高预计自己的投入而对高酬劳心安理得，于是其产出又会恢复原先的水平。如果是，则阐明此人对组织的激励方法感到不公平。此时人们采用下列行动中的一种：（1）规定增加酬劳从而提高Oa；（2）减少自己的投入Ia；（3）选择另一种不同的参考对象b，直至；（4）辞职。14.影响领导形态有效性的环境因素，菲德勒认为，重要有下列3个方面：(1)领导者和下级的关系。即领导者与否受到下级的爱慕、尊敬和信任，与否能吸引并使下级乐意追随他。(2)职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威与否明确、充足，在上级和整个组织中所得到的支持与否有力，对雇佣、辞退、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。(3)任务构造。指工作团体要完毕的任务与否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。领导风格费德勒以一种被称为“最不喜欢的同事”（LPC，LeastPreferredCo-worker）的问卷调查来反映和测定领导者的领导风格。一种领导者如对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，即被认为对人宽容、体谅、倡导人与人之间和谐关系，是关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给以低评价，则被认为是惯于命令和控制，不是关心人而更多的是关心任务的领导。领导风格与领导情境关系上下级关系任务构造上下级关系任务构造职务权力情境类型情境特性有效领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型15.“经济人”假设基本观点①人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。②由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才干迫使他为组织目的去工作。③普通人宁愿受人指挥，但愿逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。④人是非理性的，本质上不能自律，易受别人影响。⑤普通人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其它的物质利益才干激励他们努力去工作。16.（1)“自我实现的人”基本观点马斯洛在他提出的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜能，体现自己的才干，唯此人才会感到满足。“自我实现的人”假设认为，管理者既不是生产任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一种采访者。由于环境往往给人发挥才智造成障碍，因此管理者应以采访者的身份，采访环境。管理者的重要任务是寻找什么工作对什么人最含有挑战性，最能满足人自我实现的需求。(2)对应管理方式“自我实现的人”认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应确保员工能充足施展自己的才干，充足发挥他们的主动性和发明性，主张下放权力，建立决策参加制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目的结合起来。由此可见,

“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才干、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。17.五种沟通的形态：（1）链式沟通。这是一种平行网络，其中居于两端的人员只能和内侧的一种组员联系，居中的人则能够分别与两人沟通信息。在一种组织系统中，它相称于一种纵向沟通网络，代表一种五级层次，逐级传递，信息可自上而下或自下而上进行传递（2）轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一种组员是多个信息的聚集点与传递中心。在组织中，大致相称于一种主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。（3）Y式沟通。这是一种纵向沟通网络，其中只有一种组员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大致相称于组织领导、秘书班子再到下级管理人员或普通组员之间的纵向关系。（4）环式沟通。此形态能够当作是链式形态的一种封闭式控制构造，表达5个人之间依次联系和沟通，其中每个人都可同时与两侧的人沟通信息。（5）全通道式沟通。也称星式沟通，是一种开放式的网络系统，其中每个组员之间都有一定的联系，彼此理解。18.根据时机、对象和目的的不同，能够将控制划分为三类：前馈控制（Feedforwardcontrol）、同期控制（Concurrentcontrol）、反馈控制（Feedbackcontrol）。前馈控制是公司最渴望采用的控制类型，它是在公司生产经营活动开始之迈进行的控制，其目的是避免问题的发生而不是当问题出现时再补救。前馈控制发生在实际工作之前，是将来导向的。但是要掌握及时精确的信息经常是很难办到的。因此管理者往往要借助于另外两种类型的控制。同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指公司经营过程开始后来，对活动中的人和事进行指导和监督，以确保活动按规定的政策程序和办法进行。反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一种时期的生产经营活动结束后来，对本期的资源运用状况及其成果进行总结，反馈控制是历史最久的控制类型，也是最惯用的控制类型。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面要优于它们。首先，反馈控制为管理者提供了有关计划的执行效果终究如何的真实信息。如果反馈显示原则与现实之间只有很小的偏差，阐明计划的目的是达成了；如果偏差很大，管理者就应当运用这一信息使新计划制订得更有效。另首先，反馈控制能够增强员工的主动性。由于人们但愿获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。计算题：根据题意，构建该问题损益矩阵以下（表格左边部分）：自然状态自然状态备选方案备选方案销路好（卖出200本）销路较好（卖出150本）销路中档（卖出100本）销路差（卖出50本）非拟定型决策办法及决策成果(←所在行对应的方案即为决策成果)大中取大法小中取大法折衷法α=0.7β=0.3最小最大后悔值法A方案（订200本）4015-10-3540←-3517.5←决策成果见下表B方案（订150本）30305-2030-2015C方案（订100本）202020-520-512.5D方案（订50本）101010101010←10最小最大后悔值法采用这种办法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益)，计算成果填入以下后悔矩阵。自然状态自然状态方案方案销路好（卖出200本）销路较好（卖出150本）销路中档（卖出100本）销路差（卖出50本）各方案最大后悔值决策成果A方案（订200本）015304545选择C方案B方案（订150本）100153030C方案（订100本）201001520D方案（订50本）3020101030五、叙述题：答案要点：1.直线职能组织构造直线职能型构造，又称为U型构造（UnitaryStructure），这种构造在直线型构造的基础上增加职能部门,作为直线指挥人员的参谋、顾问,职能部门只对下级直线部门提供建议和业务指导，而不能发号施令。直线职能型构造优点既能确保统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用。直线职能型构造缺点（1）职能别部门划分会产生「隧道视线」，所谓随道视线，即为职能别部门的专业人员除了本身的技能外，其它专业都无法通晓，以致有了“见树不见林，知偏不知全”的弊病；（2）直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见如果被无视，其工作主动性会受到影响。（3）有可能形成部门的“本位主义”的观念，部门间形成沟通的妨碍。当公司组织的外部环境相对稳定，并且织织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织构造模式对公司组织而言是最有效的。这是现在在中小型公司中使用最广泛的组织构造模型。2.矩阵构造矩阵型构造是由纵向的职能构造系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织构造。矩阵型构造的优点有：⑴加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性。⑵机动灵活，适应能力强。⑶可提高工作进度。⑷可避免各部门的重复劳动，一种人同时参加几个工作小组，提高了人员的运用率。可缩减成本开支。⑸管理办法和管理技术能够更加专业化。⑹工作小组领导人对项目最后效益负责，从而增强了整个组织的效益性。矩阵型构造的缺点有：⑴造成可双重领导。⑵组织关系复杂，对项目负责人（组长）的规定较高。⑶含有一定的临时性，容易造成人心不稳。矩阵构造适应于大型协作项目以及以开发与实验项目为主的单位。答案要点：1.盼望理论的基本内容弗鲁姆(VictorVroom)提出的盼望理论认为，人的行为是受一种预期心理所支配的。盼望理论所反映的是，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升；组织奖励会满足员工的个人目的，因此，这个理论着眼于三种关系：（1）努力—绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性；（2）绩效—奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所但愿的奖励成果的程度。（3）奖励—个人目的关系：组织奖励满足个人目的或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。显而易见，调动人们主动性的任何方式，其作用的大小，取决于目的效价（盼望价）与实现目的的盼望值两者的乘积。用公式表达就是：F=V×E其中F表达激励力度，V表达目的效价，也即目的达成后的奖励对个人的价值大小，E表达实现目的的盼望值即概率。当个人实现某项目的的效价高，并且对实现此目的的盼望概率也高时，则其实现此项目的的激励力就大；只要影响激励力的两项因素即盼望价和盼望值中任何一项的值很低时，则其实现目的的激励力就不会大；如果两项因素中的一项的值为0，则另一项因素的值无论如何大，也不会产生激励力。可见，为使员工的激励力高，就必须设法使其对目的的效价和盼望概率都高。2.对管理工作的启示⑴设立目的应当符合一下各点：①目的的设立必须是受激励者所迫切需要的；②目的的设立要适宜，目的太大让人望洋兴叹，目的太小激励不够；③必须将组织目的纳入其中，使得组员只能在完毕组织目的后才达成个人的目的；④设立目的时最佳让大家参加讨论。⑵管