生产与运作管理：生产计划完整版

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Management生产计划生产与运作管理生产计划关于工业企业生产系统总体方面的计划它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量、产值和出产期等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案生产计划的地位生产计划的内容调查和预测社会对产品的需求核定企业的生产能力确定目标、制定策略正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的指标品种指标质量指标产量指标产值指标出产期调节生产计划的方法改变库存水平新聘、暂时解聘劳动力超时或减时工作转包使用非全日制雇员影响需求高峰时期延迟交货不同季节产品混合生产计划的制定备货型生产企业生产计划的制定订货型生产企业生产计划的制定备货型生产企业生产计划的制定品种的确定产量的确定产品出产计划的编制品种的确定对于大量大批生产品种数很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品因此，没有品种选择问题对于多品种批量生产有品种选择问题确定生产什么品种是十分重要的决策品种的确定——方法（1）产品获利能力评价法（2）政策指导矩阵（3）产品寿命周期评价法（4）销售收入和利润分析法（1）产品获利能力评价法计算各种产品的销售利润率，资金周转率和资金利润率资金周转次数销货利润率资金周转次数下降型增长型资金积压型快速周转型（1）产品获利能力评价法确定对策

﹡资金积压型——采取快速周转措施扩大促销

﹡快速周转型——提高销售利润率（提高价格降低成本）

﹡增长型——盈利最强，扩大生产和销售（必生产的品种）

﹡下降型——最低资金利润率，撤退、淘汰资金周转次数（2）政策指导矩阵①将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能力）的评价分成若干因素，并确定评分标准②对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业实力总分③划定强、中、弱标准④作产品系列分布象限图⑤不同象限的产品采取不同的对策产品市场引力和企业实力各因素打分标准表1051大较大小1051大中小4.销售能力4.产品对国计民生的影响程度1051强较强弱1051大中小3.技术力量3.市场容量1051大较大小10751导入期成长期成熟期衰退期2.生产能力2.销售增长率1075150%以上30～50%10～30%10%以下105130%以上15～30%15%以下1.市场占有率1.产品资金利润率分数项目分数项目企业实力市场引力10种产品评分结果大中大中小中小小大大322834261418983131大大中中中小小大小中33352725281312321117①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩类别总分类别总分企业实力市场引力产品不同象限的产品采取不同的对策1优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率2加强调查和预测：市场需求量大→发展市场需求稳定→维持3减产或淘汰，利用自己较强的竞争实力充分开发有限的市场，为快速发展部门提供资金来源4加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企业有一定基础，但不充分，所以应提高竞争能力）5有2—4个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发展6撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈利产品7一种决策是利用雄厚实力，进一步开发市场，另一种决策是能力有限，选择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃8维持现状，尽量获利或缓慢退出市场9收回投资，尽快放弃9

⑦6⑥3

⑨小8

⑤5

④⑩2

③中7

⑧4

②1①大小中大企业实力市场引力（3）产品寿命周期评价法概念：根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段；对产品的经济寿命进行估计、评价；确定第二代，第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策。概念：销售收入和利润分析法是把企业生产的种产品的销售收入及获取利润，按各自大小排序，然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上，针对产品所处的位置加以分析。产品代码项目（4）销售收入和利润分析法例：某企业生产七种产品，其销售收入，利润及各自所占名次见表●先将每种产品的销售收入的名次及利润名次，填入按收入大小和利润大小编排的坐标图中，得到下图5427631排序67.512.52.551018万元利润6435712排序456575503010080万元销售收入GFEDCBA产品代码项目（4）销售收入和利润分析法销售收入排序利润排序76541123567●B●F●E●A●D●C●G4分析23（4）销售收入和利润分析法●处于图中左下角的产品——销售收入高，利润大，应当生产●处于右上角的产品——销售收入低，利润小，要加以考虑；●处于对角线上方的产品——销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益；●处在对角线下方的产品——销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量。（4）销售收入和利润分析法产量的确定盈亏平衡分析法就是当产量增加到一定界限时，产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于界限，企业就要亏损；大于这个界限，企业才盈利。这个界限点称之为盈亏平衡点。

盈亏平衡点计算公式为：盈亏平衡点的产量＝固定费用/（单位产品销售价格－单位产品变动费用）产量的确定——盈亏平衡分析法产量的确定——盈亏平衡分析法产量的确定线性规划法在确定产量与利润的关系时，有时还要牵涉到人力、设备、材料供应，资金时间等条件的制约，需要综合考虑。这时还可以运用线性规划来选择最优产量方案产量的确定——线性规划法例：企业同时生产A和B产品，设备生产能力的有效台时为每月2000台时，电力消耗每月不超过3000度，每百件产品台时消耗和电力消耗定额如下表所示设A产品每100件的利润为50元，B产品每100件利润为80元试求A、B各生产多少，则企业获利最大。产量的确定——线性规划法解：第一步，建立线性规划模型设A产品月计划生产（百件），B产品月计划生产（百件）最大利润为maxP,建立模型为：

产量的确定——线性规划法解：第二步求解上述方程，通过图形解出：产品出产计划的编制大量大批生产企业：确定计划年度内各季、月的产量。(1)各期产量年均分配法。即将全年计划产量平均分配到各季、月。这种方法适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。(2)各期产量均匀增长分配法。即将全年计划产量均匀地安排到各季、月。这种方法适用于社会对该产品需要不断增加的情况。(3)各期产量抛物线型增长分配法。即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛物线形状。这种方法适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况。产品出产计划的编制成批生产企业：各批的数量大小不一，企业在计划内生产的产品种类必然比较多。因此，安排产品出产进度更为复杂。通常方法是：（1）将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配到各季、月生产；（2）产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月的生产。（3）安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替；（4）精密产品和一般产品，高档产品和低档产品也要很好搭配，以充分利用企业各种设备和力，为均衡生产创造条件。产品出产计划的编制单件小批生产企业：产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产。安排进度时应注意到:（1）优先安排延期罚款多的订单；（2）优先安排国家重点项目的订货；（3）优先安排生产周期长，工序多的订货；（4）优先安排原材料价值和产值高的订货；（5）优先安排交货期紧的订货。订货型生产企业生产计划的制定接受订货决策品种的确定价格的确定交货期的确定接受订货决策当用户订单到达时，企业要作出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策。在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃料和动力供应状况，交货期要求等，而且要考虑价格是否能接受。接受订货决策品种的确定0-1型整数规划法——启发式算法例：已接到A、B、C三种订货，其加工时间和可获利润如下表所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪种品种最有利？解：此例属于0-1型整数规划问题，

0表示不生产；1表示生产目标函数：max10xa+13xb+25xc满足：12xa+8xb+25xc<=40产品ABC加工时间12825利润101325品种的确定A:10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1产品AB