管理学第四节：计划

管理的核心职能

计划印中华经济管理学院管理学基础主要内容第一节

计划的概述

第二节作业计划的制定

第三节目标管理法第四节战略管理铱星计划：摩托罗拉的美妙幻想

铱星计划是一个让许多摩托罗拉人兴奋不已的想法。革命性的想法从何而来？对于摩托罗拉的工程师巴里•伯蒂格来说，它来自于妻子在加勒比海度假时的抱怨，说她无法用手机联系到她的客户。回到家以后，巴里和摩托罗拉在亚利桑那州工作的卫星通信小组的另外两名工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。目标是建立一个把地球包围起来的“卫星圈”。网络覆盖全球（包括南、北极及各大海域）。铱星移动通信系统计划开始了个人卫星通信新时代，被誉为20世纪规模最大的科技创新项目之一。铱星的陨落铱星计划开始于1987年，历时11年，整个投资共计50多亿美元。1998年11月1日，在耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统戈尔用铱星打了第一通电话。电话机的价格是每部3000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力。1999年8月，用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，在拖欠15亿美元贷款的两天后，提出了破产保护申请。

2000年3月18日，技术领先的铱星背负40多亿美元债务正式破产。

铱星计划失败的原因铱星最主要的问题就是手机的普及之快超过了他们的预想。手机已经无处不在。按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。在这期间，手机已经覆盖几乎全欧洲，甚至还进入了发展中国家如中国。手机的发展大大削减了市场对铱星服务的需求。铱星知道它的电话相对于手机来说是太大了也太贵了，于是他们不得不在手机服务无法到达的领域内谋求发展。市场目标锁定在跨国商务人士身上，因为他们经常会去到手机服务无法到达的偏远地区。铱星的市场目标只是一小部分人——商务旅行者——可他们的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。什么是计划？计划是为实现组织目标而对未来行动的事先按排。计划是未来一段时间组织活动的指导性文件。计划提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。归根结底要从三个方面理解计划工作：做什么？（目标的明确）怎么做？（计划的制定）啥限制？（资源的使用）2023/11/45进一步细化，计划内容包括“5W1H”：what

做什么

目标与内容why

为什么做

原因who

谁去做

人员

where 何地做

地点

when 何时做

时间

how

怎样做

方式、手段2023/11/46制定计划的重点清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键计划重点的举例清晰的目标——您是助理,明天早上9点总经理将在北京参加一项重要的研讨会,务必要准时抵达明确的方法——安排总经理搭今晚末班飞机走必要的资源——请王师傅送总经理到机场,北京分公司吴经理到北京机场迎接可能的问题——如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机停飞等成功关键——事先订位、询问天气、预留路上耽搁时间。计划的重要作用1、计划是管理者指挥的依据（既包括组织一个时期内的工作目标，又包括实现这些目标的途径和方法）2、计划是降低风险、掌握主动的手段（计划针对未来，预期环境变化并设法消除变化对组织的不良影响）3、计划是减少浪费、提高效益的方法（管理人员围绕着计划制定的目标，去从事组织工作、人力物力调配，以达到预定目标）4、计划是管理者进行控制的标准（计划的目标、指标）松下公司的战略计划松下公司的战略计划二次世界大战后，建立起来的松下公司，公司宗旨：在世界上重建日本强国地位；在50年代就确立了控制美国电视机市场的目标，确定了详细的实施计划（包括与日本其他电视机厂商组成联盟）进攻美国市场。20多年来一直连续不断地执行他制定的战略方针，逐渐使它在美国的竞争对手从25个削减到6个，最终使所有的对手不是破产就是被外国公司兼并。松下公司的电子产品（电视机、录象机）已经占领了全世界的电子市场大部分的份额，花巨资（60亿美元）收购了美国大量的巨头公司如齐尼司公司（电视机）、环球制片公司等。通过精心策划的长期计划，使松下公司在20多年的时间里成为世界消费电子产业的巨人。他长盛不衰的主要原因就是他在计划方面的优势，据说公司已经制定了250年的规划。关于计划的几个误解1、不准确的计划是在浪费管理者的时间。2、计划可以消除变化。3、计划降低灵活性1、不准确的计划是在浪费管理者的时间。错：过程本身的意义比实际结果更大。作计划强迫管理者认真思考要干什么及怎样干。2、计划可以消除变化。错。计划不能消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化，制定最有效的应变措施。3、计划降低灵活性错。计划之所以成为一种约束，仅仅是因为管理者制定出计划后就不再做任何修正了。计划应该是一种持续进行的活动。

计划工作的步骤选定目标认清前提发掘各种可行方案评估方案确定方案拟定政策拟定引申计划二、决策基本过程图信息收集整理确定决策目标选择方案检查评价执行方案拟定备选方案

问题是应该怎决定做实际做做得怎什么样做什么什么么样（决策的制定）（决策的执行）计划就是一个组织对其管理活动做出的决策和为执行决策而做出的具体安排。设定目标的一般原则具体性原则可衡量原则时效性原则可实现原则挑战性原则SMART原则“S”“M”“A”“R”“T”目标必须具有重要性目标必须正式化请分析下列的目标是否符合法则？1、明年要在质量上加大力度，管理要过硬2、进一步提高员工素质，提高公司竞争力3、明年底业绩增长50％。4、10月底前产品合格率提高为99.99％。5、每天跑步30分钟。6、希望假以时日，英文能说得很溜儿。课堂思考确定前提条件要对其中对计划内容有重大影响的主要因素做出预测。环境预测包括：宏观社会、经济、政治环境；政府政策；组织面临的市场；组织的竞争者；组织的资源。

阿波罗登月计划的启示1961年，在肯尼迪总统领导下，美国组织为期10年的阿波罗登月计划。这个计划动员了42万人、2万家公司、120所大学，耗资300亿美元，并于1969年7月使计划得到了实现——人类首次踏上月球。阿波罗计划之所以能够成功，很大程度取决于它所采用的先进管理方法。60年代初，美国航天总署领导下的一批优秀科学家提出了阿波罗计划的三种方案：“直接登月计划”、“地球轨道会合计划”、“月球轨道会合计划”，从技术性能、实现的难易程序、费用和进度等方面对三种方案进行评审，确定采用第三种方案。1、长期计划：5年以上2、中期计划：1～5年——是确定和预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协调有关重要活动。——根据长期计划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况制订，内容更具体、操作性更强。一、长期、中期和短期计划3、短期计划：1年以内——是对长期计划、中期计划的具体落实，不但有目标，而且有具体的计划实施步骤、方法及措施。二、战略、管理和作业计划1、战略计划（高层制定）应用于整体组织、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划；长期性、弹性、单值性。2、管理计划（中层制定）将战略计划中广泛性的目标转变为确定的目标，并规定达到目标的确切时间。3、作业计划（基层制定）规定总体目标如何实现的细节计划，提供实现目标的方法。三、综合、局部和项目计划1、综合计划（具有多个目标和多方面内容）2、局部计划（限于指定范围，专一性强，为达到整个组织的分目标而确立）3、项目计划（针对特定课题做出决策的计划）2023/11/423ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划方向性计划企业计划种类生产计划新产品开发计划市场拓展/开发计划营销/广告计划财务计划资金筹措计划薪酬计划职工培训计划……计划工作的工具和技术环境扫描标杆比较时间管理环境扫描竞争对手情报组织借助这个过程收集竞争对手的信息。全球扫描全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。标杆比较

标杆比较方法于1979年由美国施乐公司最早使用，最初只用于质量和库存管理，到现在已普遍运用于管理和经营的各个方面，具有很强的实效性和广泛的适用性。曾有调查显示，占美国国民生产总值1／4的大公司一致表示要在将来继续加强标杆比较这项管理活动。美国电报电话公司、柯达公司、杜邦公司以及MOTO公司都运用标杆比较作为标准的经营手段。标杆比较（benchmarking）的概念

标杆比较是指企业将产品、服务和其他业务活动与最强竞争对手或某一方面的领先者为标杆或基准，通过持续对比、分析改进、跟踪学习等一系列规范化程序，改进绩效，超越竞争对手成为强中之强的活动过程。标杆比较又称为“比学赶超”，可以为企业制定适当的战略计划提供依据。

哈佛案例：美孚5年标杆管理标杆比较

2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。速度———微笑———安抚根据这一发现，美孚开始考虑如何改造遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。微笑小组考察了丽嘉——卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。缔造“友好服务”美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚公司由总部人员和一线人员组成了的实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。时间管理麦肯锡30秒电梯理论

麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。时间管理你是先捡那些有兴趣的事做吗？你是先做容易的事再做困难的事吗？你是先做紧急的事再做重要的事吗？你是按事情发生的先后顺序处理它们吗？你是不到最后期限的时候不真正投入项目吗？时间管理时间的稀缺性专注于可支配时间被动时间VS可支配时间分析你利用时间的有效程度时间管理的5个步骤：（作业）列出你的目标按照重要性排出目标的次序列出实现你的目标所必须进行的活动对于每一个目标，给列出的活动分派优先级按照你分派的优先级安排活动的日程目标管理的含义目标管理是美国著名企业管理专家德鲁克（1954，Peter

Drucker）提出的一种管理制度。ManagementbyObject（MBO）目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。产生出一种整体的业绩。企业的各项工作都必须以整个企业的目标为导向。管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。——德鲁克《管理实践》目标设定的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部高层管理目标事业部目标部门目标员工的目标必须改善公司绩效市场份额显著增长大幅度增加销售,不管用什么方法卖一个是一个，管它质量如何!传统的目标设定过程目标管理与传统目标设定的比较目标管理的特点目标明确参与决策规定期限反馈绩效目标管理的过程制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环企业如何推行目标管理法一、确定目标2010年总目标包括以下方向，分别如下：1对社会贡献目标。总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。2对市场目标。对销售指标：期望年增8％—l0％，必须达到年增6％—7％；对市场占有率指标：期望达到38％，必须达到34％。3公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6％，期望达到8.5％；劳动生产率年增5％，期望年增10.5％；成本降低率递减5％；合格品率达到92％，期望达到95％。

二、目标分解

现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保2010年实现利润总额480万元，经过分析，取决于成本的降低；而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管形费用四个第二层次的目标，然后继续分解，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质景以及管理部门节约高效的具体要求。三、执行目标公司领导注重做到以下几点：

1对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。

2公司建立和健全了白身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件。3公司各级领导人员对下属人员，并不是完全放任不管不问。创造良好的工作环境；做好必要的指导和协调工作；遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。目标设立复杂程度分值6400元/吨以下1206500元/吨1006600元/吨以上10成本目标达到程度分值6400元/吨以下1206500元/吨1006500—6600元/吨506600元/吨以上10四、评定成果权重得分目标达到程度50%120目标复杂程度30%100执行中努力程度20%1201推行目标管理有哪些作用?2新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的?3你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题?目标管理的评价目标管理的优势

改善管理的效果

提高组织成员的工作能动性

便于控制

目标管理的劣势

主管人员的宣传和指导不够

目标设置难度大

强调短期目标

目标管理也会失败研究表明问题不在于目标管理的基本构成，而在于：对结果不切实际的期望缺乏高层管理者的参与管理层管控无力不愿根据目标完成情况分配奖酬，等等。2023/11/452目标管理案例：这家酒业公司怎么了目标管理案例：这家酒业公司怎么了

不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。

事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨

询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组

织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？什么是战略？2023/11/4552023/11/456企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。长期计划阶段：20世纪60年代，美国，计划的重点在自我诊断扩张和兼并等方面。战略计划阶段：20世纪70年代，计划重点由企业转向行业。战略管理阶段：20世纪80年代后，系统地处理各要素。战略管理发展：公司层战略事业层战略职能层战略事业单位3事业单位2事业单位1人力资源财务制造研究与开发多元化经营公司战略管理的层次回答的问题：我们应该拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位如何？回答的问题：在每一项事业领域中应当如何竞争？应该向哪些顾客提供产品与服务？回答的问题：怎样支撑事业层战略？企业计划的十个问题企业目标与宗旨有联系吗？你能指出主要的机会吗？你为威胁做好准备了吗？你明确了你的服务对象吗？你了解竞争对手吗？你了解自己的优势与劣势吗？你的战略现实合格吗？你的财务报表客观真实吗？你真的为变革作好准备了吗？你的计划是否知时而简明扼要？SWOT模型SWOT是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats的缩写，具体含义是指企业根据自身状况与外部环境的对比分析，以甄别出企业可能面临的机遇与挑战，进而为决策者提供可供选择的战略方案，以谋求国际竞争的胜利。优势－S弱点－W机会－SSO策略WO策略发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁－SST策略WT策略利用优势、回避威胁减少弱点、回避威胁SWOT分析模型确立使命和目标外部环境分析内部环境分析战略形成战略实施战略控制战略管理过程SWOT分析克莱斯勒公司案例：有关克莱斯勒公司经营环境与战略的SWOT分析案例：有关克莱斯勒公司经营环境与战略的SWOT分析

SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤：

1、评估自己的长处和短处

2、找出职业机会和威胁3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标

4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划五力分析模型

潜在进入者购买者产业内现有企业间的竞争

供应者

替代品潜在进入企业是指除了新进入并现实地形成竞争威胁的企业外的其它企业。对一个收益性较高的产业来说，任何试图进入这个产业的企业，都会在拥有相应的资源和能力上进行充分的准备，并且对将进入产业内的市场有着更强的占有欲望。一旦这些企业进入了产业，必将会减少现存产业取得收益的机会，并可能造成现有企业为维持原有的竞争地位的费用迅速增加。此外，潜在进入企业对特定产业内现存企业的威胁程度，受到该产业进入障碍的状态和潜在进入企业竞争能力的制约。潜在进入者分析案例哈药冰红茶低价冲击茶饮料市场行业内生产其它产品系列的企业；存在技术相关或市场关联的行业外企业；完全没有任何联系的行业外企业；新产品的出现；行业内两个企业的联合；行业内外两个企业的联合；可能的进入者可能的进入方式规模经济Q*MESCP进入障碍差异化商标信誉或品牌忠诚度；掌握上游原料渠道或下游分销渠道；转换成本转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括雇员再培训成本、购置辅助设备成本，甚至包括中断关系的心理成本等等；政府的有关法律和政策限制22现存企业间竞争的程度产业内现存企业为了维持已有的有利竞争位置，不断变换着竞争的战略形态，如降低价格、开发新产品、强化顾客服务、产品质量保证等。一个企业新的竞争行为，会促使其他企业作出相应的竞争反应，从而使产业内竞争不断激烈化，企业间的竞争压力也逐渐增大。产业内竞争的激烈化，给企业带来的收益效果是不同的。一般说来，在价格竞争的情况下，价格弹性会逐渐降低，产业整体的收益因此会逐渐减少；而在产品差别化竞争情况下，会因成功企业的不断出现和整体市场的扩大，而使产业整体的收益增加。案例Miller啤酒公司的崛起

所有产业都面临替代的危胁，有些替代是由经济因素引起，有些替代是由原材料短缺引起，还有些替代是由技术进步引起。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，有的可能是永久性替代并可能导致某一行业的衰退。由于替代的威胁限制了原有产品价格的上扬，所以替代是决定行业利润率的五个竞争作用力之一。辨识替代品的本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品和服务，而不仅仅是那些具有相同形式的产品。一般来说，产品的功能越具有一般性，其潜在替代品的数目一般就越多。替代品的压力

在现实中，一种替代是否真正发生取决于替代过程给顾客带来的利益是否可以补偿所造成的损失。换句话说，如果一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，那么它就可以替代另一产品，转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的性价比（costperformance）。除此之外，替代的真正发生还取决于转向替代品的转换成本以及顾客的替代欲望。替代的经济性

分析替代的可能性和经济性的目的，在于帮助行业内现有企业制定可能的反替代战略。1）行业内企业采取集体主义的反击行为,如20世纪60年代杜邦公司发明“可发姆”，进军皮革行业;2）通过降低成本或改进产品等措施来减小转换诱惑；3）通过各种办法来提高顾客的转换成本；4）为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途；防替代战略

供应商是企业及其竞争对手供应各种所需资源的工商企业和个人。供应商的变化，如原材料短缺等会影响下游企业的盈利能力。因此，管理人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析。一般来说，按照与供应商的对抗程度，可以把供应商分为两类：作为竞争对手的供应商和作为合作伙伴的供应商。供应商分析

把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能地减弱它们讨价还价能力以获得更大的利益。要消弱供应商的讨价还价能力，企业可以采取以下措施：寻找和开发其他备选的供应来源；寻找替代品供应商；向供应商表明企业有能力实现后向一体化；作为竞争对手的供应商

企业把供应商作为竞争对手对待往往引起一些消极的后果，为了获得原材料或者其它货物的稳定供应和维护质量的一致性以及建立与供应商长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为自己的伙伴，并在此基础上考虑自己的经营活动。这种管理模式的主要特点是更多地采用谈判而不是讨价还价的方式。为了实现这一目标，可以考虑以下几种方案：可以考虑与供应商签定长期合同；说服供应商积极地接近顾客，以更好地为下游企业服务；分担供应商的风险；作为合作伙伴的供应商供应商讨价还价能力的决定条件

所供应的原料或零部件由少数几家企业所控制；

案例：铁矿石涨价供应的原材料或零配件没有替代品；购买者或者某一行业并非供应商的主要顾客；供应商的提供的原材料或产品对购买者的生产制造过程和产品质量有重要的影响；供应商提供的原材料或产品与众不同；案例：铁矿石涨价

2月22日，来自日本的消息说，日本最大钢铁商新日铁与巴西淡水河谷公司单方面达成协议，双方将铁矿石价格涨幅最终确定为71.5%。随后，新日铁与另一家铁矿石巨头必和必拓也达成类似协议。