企业文化冲突的案例

公司文化冲突的案例【篇一：公司文化冲突案例及分析】四川吉峰农机与长城公司的公司并购文化冲突一、案例背景介绍四川吉峰农机始创于1994年，完毕股份制改造。公司重要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。被并购的长城公司成立于1993年，公司重要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。随着我国农村构造的调节和劳动力成本的上升，用小型机械替代手工劳动是将来发展的趋势，为了更加好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在并购了长城公司。二、公司并购重组的文化冲突公司文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。公司要变化原有的文化观念很难，需要一种长久的过程。在这一种变化过程中，公司原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组公司的文化发生摩擦和冲突。因此，并购公司怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购与否成功的核心。由于两家公司原来老板的领导风格和公司规模差别较大，在吉峰农机并购长城公司后，被并购公司存在感知的文化差别较为明显，存在着明显的文化冲突。其重要体现在下列几点：（1）人员构造不合理。由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年纪太年轻，这不利于新公司的公司文化的互相融合。（2）公司人员流失率过高。公司的离职率达成了26％，阐明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的公司文化承认度较低。（3）制度流程不清晰。公司诸多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。（4）员工的技能培训不够。公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，造组员工成长缓慢。（5）公司文化建设较弱。新公司发展至今，在文化的建设上比较单薄，可能在员工的潜移默化中已经体现出文化的某些方面，但没有得到沉淀和梳理。三、结论为了避免公司文化冲突，文化的融合工作应当做到公司并购的前面。要在事先对并购公司的文化进行充足的调查，对其文化的内容要认真确认。在公司并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差别从各个方面进行分析。公司文化在诸多方面都是某些潜在文化体现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的方法就是确认双方的文化差别，并且在认同差别的基础上，进行有效的沟通理解，并拟定其合理性。我想，这样才干够使我们更加好的去解决文化冲突这一问题。老子的论文就是牛逼想要跟多资源请关注我的百度文库【篇二：东西方文化冲突造成管理失效的案例分析】东西方文化冲突造成管理失效的案例分析张金亮（二学位）学号：1107861.案例综述：康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产公司。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司快速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术公司。中方也认为，由美国人来管理，能够学习借鉴国外公司管理办法和经验，有助于消化吸取引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决策：从美国聘任米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参加管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有管理涂料生产公司的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。谁料事与愿违。公司开业9个月不仅没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引发了强烈的反响，这位曾经在德国、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸取和消化先进技术方面做了许多工作。米勒来中国之前也曾经参加过有关中国文化方面的某些培训，自觉得对中国文化比较理解。在管理过程中，中方管理人员曾建议根据中国国情，参考我国有关三资公司现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制订一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不觉得然。他的想法是“要让康洁利公司变成一种纯美国式的公司”。他胆怯别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设立了公司的组织构造并建立了一整套规章制度，并且，米勒坚持要在公司中建立以美国文化为基础的公司文化。他认为，即使在康洁利建立以美国文化为基础的公司文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的形成这种公司文化，就证明能够在中国建立与民族文化相冲突的本身文化。但最后他还是使一种生产高新技术产品且有相称实力的公司缺少活力，陷入十分被动的局面，并且，公司的员工流失率非常高，每年都有诸多的员工跳槽离开康伯利。对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场状况和推销方式，米勒先生也不屑一顾。他将全部有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。在绩效管理过程中，米勒对体现杰出的员工予以很丰厚的分红奖励，并给优秀员工提供带薪旅游的机会，他认为这样做能够提高员工工作主动性，然而这却并没有刺激公司业绩的提高。在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不懂得，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与互相间的理解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的成果是，造成管理混乱，人心松散，员工普遍缺少主动性，工作效率尤为减少。并且米勒认为，中国的员工缺少主见，缺少对就公共决策过程的参加主动性，因此对公司的决策进程缓慢大为恼火。米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不同，你们要听我的。他甚至规定，工作进入正规后，除副总经理外的其它员工不得进入总经理的办公室。2案例分析2.1问题剖析米勒由于缺少对中国文化的足够的理解，因此未能及时的进行文化方面的调节，仍然采用他在国内所使用的领导办法进行工作，最后造成了许多问题。入乡随俗的吸取中国的文化并理解中国的文化特点对与米勒来说是非常必要的。米勒始终认为文化是不能妥协的，并坚持要在中国这个大环境下，在公司中建立以美国文化为基础的公司文化。他认为的“即使在康洁利建立以美国文化为基础的公司文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的形成这种公司文化，就证明能够在中国建立与民族文化相冲突的本身文化”，对这一观点我们不能不承认该观点在理论上的成立性，但是它也会产生一种后果，那就是公司的员工即使在开始的时候会接受这种文化，但是这种接受是被迫的，由于不接受就意味着失去这样的工作机会。当员工在公司工作了几年并发展到一定程度后，往往会离开公司。由于人们当时选择康洁利的时候，重要考虑生活中现实的一面而不得不去接受这种公司文化，也就是说非自愿的接受了这种公司文化。当员工在康洁利工作几年后，对这种公司文化的忍耐也已达成了极限，最后只能选择离开。在“权利距离较高”的中国，人们交流经常随着着说是“是“，这种现象的产生与东方人重视群体内部组员的和谐相吻合。这使得米勒产生了巨大的误解，认为中国员工缺少主见，而中国员工则认为直来直去的交流方式缺少礼貌。美国式的交流并不利于中国方式的人际关系的建立。在人际关系方面，康洁利的中国员工倾向于一种长久的，互惠式的人际关系，由于这种人际关系能够使群体内部组员和谐共处。康洁利公司的中国经理与员工的关系经常以两种方式存在，即上下级的关系或朋友式的关系。上下级的关系使得下级必须去执行上级吩咐的工作，朋友式的关系使得下属不好意思不去完毕工作，这与美国文化重视短期效果与合同式的雇佣关系大为不同，这种不同造成了巨大的矛盾。康洁利公司的激励设定是与个人挂钩的，即谁工作杰出谁将获得奖励。但是这种激励方式与中国员工所认同的与群体挂钩的激励相违反。中国员工认同的这种激励模式的出发点是为了减少员工群体内部组员之间的矛盾。而米勒恰恰挑起了中国员工之间的内部矛盾，并造组员工工作效率的整体性下降。在中国，集体主义的民族文化观使得群体内部组员都努力的回避由于内部竞争带来的矛盾，因此美国式的与个人挂钩的激励模式正好与之冲突，这种激励模式减少了群体内部组员间的工作关系和内部凝聚力。中国式的激励内容普通是：“房子，社会保险和有关福利“，这与东方人重视稳定的民族文化心里是一致的，这种激励内容可造成一种忠诚度的产生，这一忠诚度又变成一种内在的动力激励人们努力的工作。而米勒所关注的分红，带薪旅游等激励方式并不被中国员工所看重，这是一种非常有趣的事情。康伯利公司的中国员工在进行群体决策的时候，普通都极少讲话或保持沉默，由于人们故意回避决此后可能出现的有关责任，并因此而造成的决策速度很缓慢，这使得米勒大为恼火并深为不解。美国的民族文化决定了他们在决策过程中主动参加并立刻执行。这两种不同的决策方式造成联合决策过程中产生了巨大的矛盾。由于交流，激励，决策，与群体意识之间的关系非常亲密，这些互相联系的不同方面构成了米勒和中国员工在公司联合管理过程中冲突的重要方面。2.2案例反思：中国经理到国外工作或境外经理到中国工作都属于外派经理这一范畴。外派经理到一种新的国家工作首先就会碰到文化问题，并面临对新文化的吸取与自我文化的调节。由于外派经理们不得不在一种新文化环境中工作一段时间，并且要与不同文化背景的人们一同工作，因此在这种环境下工作的外派经理们要面对巨大的挑战。许多西方经理在来中国之前，已经接受了旨在理解东方文化的文化培训，例如如何与中国人打交道，如何对中国员工进行管理等等。米勒即使也经历过这种文化培训，并且他对中国的文化也有所理解。在他来中国之前他心中已有了建立在培训基础上的他们所认定的文化，这里能够称之为“期待型的文化”。但是等他来到中国后来，发现他想象中的中国文化与现实却不太同样。他带着一种既定的中国文化行为观念来到中国，这就使得他形成了一种盼望文化，并但愿到中国后来看到的是他们锁盼望的那种文化，并且盼望文化一旦形成就会对他们产生经常性的影响，米勒如果能够意识到“期待文化”和“现实文化”的不同，将是一件非常故意义的事情。米勒在管理过程中没有及时的进行跨文化理解和调节，这必然造成了矛盾的积累并最后影响到的管理的有效性。西方的经理人，例如米勒，似乎很善于讲话（含有能说服职工心悦诚服的接受任务的能力）。而中国经理普通在会说者与会听者之间解决好平衡。东西方文化差别在公司联合管理中具体体现在交流，激励，人际关系，决策，人们的群体意识和人们之间的权利距离等方面。在交流方面，由于受儒家文化的影响，东方式的交流普通是重视过程，强调留有余地，以避免人们之间的冲突从而维持人们之间的和谐相处。由于这种东方式的交流往往成为一种激励因素。而西方式的交流以过程为导向并激励主动性，这种交流没有“群体内”和“群体外”的明显区别。因此这种西方式的交流方式强调指导性和对人的挑战性。东西方这两种交流存在着本质上的不同，因此经常产生不可避免的冲突。另外，东方人的交流形式是单项型的，也就是听别人说，这种被动的交流方式使得外国人感到困惑不解。许多中国经理不乐意直接提出问题，而西方人的交流激励更直接的，更明确的交流方式。许多西方经理门乐意理解中国员工对经理们工作体现的反映。如果无讲话表态，西方劲力们会认为没有问题了。而问题是中国员工或经理极少提供反馈意见。这种区别经常造成双方之间在沟通时的误解与困难。中国文化传统对中国的人力资源管理和组织行为管理有很大的影响，儒家文化所倡导的内在激励（如爱心，精神）曾经成为中国公司激励体系的核心要素。中国古代的《孙子兵法》倡导“知己知彼，百战不殆”，这意味着在管理中理解下级工作人员，合作伙伴和外部环境的重要性，而西方的管理者对此并不很清晰。那么，与否能够考虑建立一种新的文化，即第三文化来化解上面所谈到的冲突呢？即：不是一种文化去支配另一种文化，而是来自不同文化背景的各方一同工作去发明一种彼此都能接受的第三文化，并且这个第三文化超越了各自的原有文化的范畴并考虑到双方的文化，非妥协，而是和双方文化达成某种程度的和谐。【篇三：合资公司文化冲突】浅议合资公司如何有效面对和解决文化冲突摘要：文化冲突已成为越来越多的合资公司经营管理中的一种常见问题和严峻考验。文章在对合资公司中文化冲突的涵义、特点进行初步分析的基础上，提出了应遵照的四项基本原则，进而叙述了合资公司文化冲突管理的基本办法。本文通过对中外合资公司的文化冲突问题的研究，给出中外合资公司文化冲突管理问题的某些借鉴和建议核心字：合资公司文化冲突解决方案随着全球一体化进程的推动，各国之间的文化交流日益频繁。对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。经济因素的影响，使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资公司或者合资经营公司。于是，跨国公司或者合资公司中的不同国家文化的碰撞与融合，也成为了一种值得研究的课题。跨国经营公司及合资公司的跨文化管理中有下列几个问题：公司中的跨文化差别现象，跨文化差别可能造成的不良后果，两大跨文化管理的战略点。来自不同社会制度、不同文化背景的各方，在共同开办合资公司时，必然有文化差别的存在。因此，通过对合资公司中文化差别的研究，建立合资公司的共同管理文化，对跨文化公司的进一步发展将含有重要的意义。在中国随着中外合资公司的增多，文化冲突现象逐步引发人们的关注。中外合资公司的双方都要认真研究对方的经营思想和管理方式，谋求双方文化的融合点，使文化冲突现象变为增进合资公司经营效率的主动因素。。合资公司普通指中外合资公司，它是由中国投资者和外国投资者共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的公司。中外合资公司同时含有“相对经营风险小”和“失败率过高”截然相反的两种特性。对一种合资公司来说，要建立和完善激励机制，就要首先从“人”的角度出发。文化冲突管理的实质就是将异质文化进行融合、创新，形成一种广为公司员工所接受的新的公司文化。通过调查发现中外合资公司在文化上的重要冲突以下：1.在投资目的上外国到中国投资的目的很明显，盈利是他们的根本目的。中国与外国合资是为了引进资金和技术，发展本国经济，打进国际市场，为国家赚取外汇，增强我国的经济实力。这种区别与不同国家倡导的价值取向有关，西方人追求个人价值，重视个人的发明精神，中国人将群体利益、国家利益放在首位，倡导团体精神。2.在公司机构设立上3.在人事管理上用严格的考核原则对员工的绩效进行评价，只重视实际业绩和成果，不看动机和过程。中方管理人员讲岗位职责，评价员工绩效时，不仅重视实际业绩和成果，并且很关心一种人在思想道德、人际关系、行为规范等方面的体现以及工作的过程。他们认为，品行好的员工即使能力平庸也应受到激励或奖励；能力再强的员工如果品行不端也不应被公司接受和容忍。4.管理方式的差别和冲突西方公司强调正规化、规范化的管理，从决策到运行的各个方面都根据制度进行程序化管理。但是中国公司管理者比较重视人伦，习惯于以领导的意图和上级文献为开展工作的根据和指南，造成管理工作中的不协调和冲突。4.管理风格与管理模式的差别和冲突合资公司的重要特性：共同控制意味着共同决策，而让许多高层执行经理共同决策并非易事。外方经理习惯于个人决断、个人负责；而来自国有公司的中方经理习惯于集体决策、集体负责个人不肯承当更多责任。对于中外合资公司，其公司文化的形成不是靠某一种创始人独立创立公司文化，而是来自不同社会背景的组织文化的融合，这是一种融汇创新的过程。合资公司要想健康发展，双方就必须重视彼此间的文化冲突，采用切实可行的方法，解决好文化冲突问题，建设健康良好的合资公司文化。因此，有效面对和解决合资公司文化冲突的问题，我们能够从下列几个方面入手：1.跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。跨文化培训是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它能够增强公司组员的跨文化意识，提高其心理素质，使受训人员认识文化差别，掌握不同的文化背景知识，学会与不同文化的人打交道，变化以往的文化偏见，从而在一定程度上减少或尽量避免文化冲突。2.有效地进行跨文化沟通。提高竞争力，实现有效的跨文化沟通是一种十分重要的前提。许多世界出名公司的管理者都将跨文化沟通能力看作是他们获得成功的核心。作为合资公司的组员，特别是管理人员必须做到：（1）能意识到自己的价值观和行为准则，自己所属文化的特性；（2）含有在不同的文化背景下灵活应变的能力；（3）对语言和非语言沟通含有较强的敏感性；（4）对其它文化中的价值观、信仰和风俗有所理解；（5）对同种文化中不同个体之间的差别能够及时察觉等。3.建立共同管理模式。合资公司的管理，要考虑到不能把多元文化当作是管理上的一种障碍，而应把其看作是组织的一种优势。美国《商业周刊》写到：“在文化方面，19世纪工业革命的一种重大意义就是把过去没有必要或没有机会彼此互相联系的人们联系到一起，不同语言文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其成果是提高了生产力，增加了财富。4.培养高素质的合资公司管理人员。对于合资公司的管理人员来讲，除了要含有某些任何管理人员都必须含有的重要素质，如管理能力、业务能力、责任感和发明性等以外，还应着重培养下列特殊素质：（1）文化移情能力。即对处在不同文化的人们的思维和行为方式的理解能力。（2）外交技能。合资公司的管理人员必须善于与东道国的多个组织和人打交道，同他们建立