六西格玛的概念及其推进培训

六西格玛的概念及其推进培训主要内容

6σ的起源

6σ的概念

6σ的运作程序推行6σ的组织机构推行6σ的流程推行6σ的障碍案例6σ的起源起源于上世纪80年代的6σ的现在风靡全球！

有人认为，它的效果比全面质量管理和ISO9000质量管理要好得多！因此，世界500强公司大都在推行6σ。那么，究竟什么是6σ呢？6σ的起源

6σ起源于美国的某某公司！为什么某某公司会提出6σ呢？ 20世纪70年代，象美国的其它企业一样，某某公司的市场也受到来自日本的巨大挑战，市场不断地被蚕食。尽管如此，某某公司的领导还没有意识到这一问题的严重性！6σ的起源

1978年，某某公司在芝加哥的大使饭店召开了一个由75名高级经理参加的会议，主题是“自我祝贺、自我激励”，会议气氛一片祥和！ 这时，一名叫亚瑟的销售经理站出来说：某某的产品质量正在处于被日本人全面超越的危险中！6σ的起源

他的话使得会议一片哗然，大家都不认为问题真的有那么严重。1981年总经理盖而文收到大量顾客投诉，他才意识到问题的严重性。于是，他决定在五年内将质量提高10倍。他认为只靠喊口号不行，必须使员工掌握一定的工具。6σ的起源于是，他聘请朱兰到公司讲质量管理，聘请谢林讲统计质量控制，共培养了3500名员工。到1986年，公司共投入22万美圆搞质量管理，但收益却高达640万美圆！此外，公司的客户满意度增加，业绩大幅度好转。在对日本的访问中，发现日本的过程能力比某某高1000倍！6σ的起源在日本，人们把质量当作一种宗教来对待！6σ的起源计划：1989年产品和服务质量改进10倍！1991年达到100倍！1992年达到六西格玛质量水平！6σ的起源6σ技术自从提出以来，首先在某某公司得到巨大成功：1、第二年获得“波多里奇国家质量奖”2、第二年获得日本制造业NIKKEI奖3、每两年产品和服务缺陷降低10倍4、1991年一年就节约7亿美圆6σ的起源90年代，6σ技术在通用电器公司得到巨大成功：1、1998年公司6σ的收益是7.5亿美圆2、1999年达到15亿美圆3、预计2010年前达到50亿美圆4、销售利润从96年的14.8%上升到2000年的18.9%6σ的起源六西格玛就这样神奇！6σ的起源6σ就是：某某的概念和技术

+通用电器的实施方法6σ的概念6σ的概念传统的制造企业执行的质量控制标准是3σ，按照这一控制标准，产品或零件的99.73%是合格的，只有0.27%的不合格品。99.73%的合格品率是不是太高呢？99.9%的合格率是否能够达到呢？大多数人相信，99.9%的优质率已经相当高了，几乎是不可能达到的。但即使是这一合格率，它究竟意味着什么呢：6σ的概念在美国人的日常生产中它意味着：—

饮用的水，每周有一次是不安全的—

每月停电一小时—

每周发生500次外科手术事故—

每年20000次配错药—

每小时丢失2000件邮品6σ的概念如果产品由100个零件组成，每个零件的合格率是99%，则产品的合格率为：99%X99%X99%……X99%=36.6%如果产品由500个零件组成，每个零件的合格率是99%，则产品的合格率为：99%X99%X99%……X99%=0.66%6σ的概念 如果按照6σ控制标准控制质量，产品的优质品率将会达到99.99966%，这意味着，在每一百万件产品中，只有3.4个是不合格的，称为3.4PPM，几乎是零缺陷了！并且，质量越高，生产成本将越低！6σ的概念 事实上，6σ并不单纯是个质量控制标准，6σ也不仅仅是个统计技术，它是个涉及企业方方面面的系统工程，它的全面实施不仅可以大幅度提高产品和服务质量，而且对企业的管理水平是个极大的促进，还形成良好的企业文化，并可有力的提高企业的经济效益。据分析，企业的质量水平每提高一个σ，企业的利润每年可提高20%。因此，6σ质量已成为先进企业追求的最高目标。6σ的概念：减少波动6σ的概念：关注顾客 交货期：TIMETOMARKET 质量：QALITY 成本：COST 服务：SERVICE（顾客满意）6σ的概念：项目管理六西格玛是以项目的方式展开的！发现值得改进的地方，就可以列为六西格玛项目。一个企业可能同时有几十上百个六西格玛项目。这些项目都必须采用项目管理机制。6σ的概念：关注过程过程输入输出输出与过程的波动有关六西格玛的要害就是控制输入和过程的波动输出与输入的波动有关6σ的概念：劣质成本COPQ 劣质成本占销售收入的4—5%！ 检验成本 返工 浪费 退货 废疵品6σ的概念：劣质成本COPQ 不可见劣质成本占销售收入的25—30%！ 开票错误、过多的加班、用户的折扣、过多的库存、计划的延迟、故障停工、不必要的程序、过高的运费、用户投诉处理、与不满意客户耗费的时间、重复的培训、没有按程序操作、不合适的岗位、多余的服务支出、没有完成的销售定单、过多的应收帐款、多余的生产能力……6σ的运作程序六西格玛的应用程序分为五个阶段：D —界定（Define）确定项目M—测量（Measure）收集数据σ、CP等A—分析（Analysis）查找原因I—改进（Improve）提出改进措施C—控制（Control）改进、控制6σ的运作程序六西格玛中的常用工具（MINITAB）：—直方图—头脑风暴法—多变量分析—故障树分析—实验设计—控制图—过程能力分析—方差分析—回归分析推行6σ的组织机构推行委员会六西格玛推进办公室咨询公司黑带大师黑带大师黑带大师黑带黑带黑带绿带绿带绿带推行6σ的五个阶段1、起步（培养意识）2、培训（学习技能）3、小范围推行（DMAIC）4、持续改进（扩大推行范围）5、成功（达到六西格玛质量）推行6σ的流程7、核心团队培训（黑带大师/黑带/绿带）8、制定实施计划9、确定六西格玛项目（D）10、推行（MAIC）11、衡量效果12、扩大推行范围推行6σ的障碍1、推行了TQM和ISO9000，还需要六西格玛吗？2、六西格玛在GE成功了，X