什么是企业文化

什么是公司文化一、公司文化的哲学含义二、公司文化形象设计三、公司文化与跨文化管理四、公司文化的整合五、公司文化的测量六、公司文化调研与改善七、公司文化的落地与传输首先，公司文化是动态的、渐进的、发展的，这一特点决定了公司文化建设也是一种动态的、复杂的过程，但是通过国内外公司文化理论总结和分析，能够发现公司文化的基本构造要素是不变的，这就为公司文化测量提供了可能性，要对现有的公司文化进行定时的诊疗、评价和测量，从而精确分析现有公司文化特性，衡量公司文化创新、变革的方向与公司长久发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，坚持每年进行一次公司文化综合测量，才干达成不停加强和改善公司文化管理工作的目的。进行公司文化测量的最后目的是要解决如何使公司文化真正融入到公司的经营管理实践中去的问题，解决如何精确地挖掘公司传统文化的优秀因子以推动公司创新发展的问题。公司文化测量模型是在公司文化发展目的的基础上，按照公司文化的构造内容所建立的一系列用来衡量具体公司文化各构成要素的发呈现状和发展程度的指标。这些指标构成了一种庞大的指标体系，通过拟定各项指标的分值和对应的评分原则，采用品体量化的办法精确地对公司文化进行评定。公司文化测量有哪些作用呢，也就是说我们为什么要做公司文化测量呢首先它为公司建设独具特色的公司文化提供了一套完整的衡量原则，为外界或公司本身对公司文化进行评价提供了根据。另首先有助于公司认识本身的文化发展状况，也是外界对其进行评价的验证尺度。最后评价体系除了能够反映公司文化建设的现状以外，还能够反映出公司文化建设中相对单薄和亟待加强的部分环节。对公司文化建设做出导向性的预测，从而使公司文化建设的动态调节内容有一种精确的定位，如果一种公司在本身的公司文化建设过程中，能够定时的按照评价体系进行评价，并统计随时间变化的成果，就能够得出该公司文化建设的一条发展轨迹。对其进行分析，能够理解公司文化的各构成要素在各个时期的发展状况，从而协助公司决策者精确认识公司文化发展的状况，为公司文化的动态调节提供决策根据。那么如何做公司文化的测量呢下面我们介绍几个公司文化测量的基本工具公司文化测量研究大致能够分为两类：一类是有关不同组织的文化差别的比较研究，重点在于寻找并分析公司文化在哪些方面会出现明显的差别，从而做出经验性的结论。另一类则是关注公司文化的本质特性，从公司文化对公司行为的影响机制入手来设计公司文化的测量模型。其中一种主张通过现场观察、现场访谈以及对公司文化评定等方式对公司文化进行测量，测量应围绕公司的内部管理整合和外部环境适应来进行。另外一种流派主张通过公司竞争性文化价值模型对公司文化进行测量，竞争价值模型从文化的角度考虑事关公司效率的核心问题，即从公司的外部导向和内部导向两个维度来衡量公司文化的差别对公司效率的影响，现在该模型在公司文化测量诊疗方面的影响日渐增加。公司文化测量涉及到的基本工具涉及测量尺度、测量信度、测量效度和测量常模。这是应用于社会学的研究范式公司文化的测量维度影响公司文化特性的因素诸多，在设计公司文化量表时需要选择能够反映不同公司之间文化差别的核心因素，也就是说要精确设计公司文化的测量维度。公司文化的测量维度选择普通有三个规定1.能够反映公司文化的特性；2.能够测量出不同公司之间的文化差别，含有代表性；3.维度之间互相独立，能够满足统计检查的规定。结合定性研究和定量研究的理论观点，进行公司文化测量，首先要通过现场观察、现场访谈、调查问卷和查阅文献资料等定性研究的办法，理解现在公司文化状况和员工对公司文化的感知状况，借此构造出公司文化测量的整体框架，形成公司文化测量模型。然后，运用量表等定量分析的办法，具体分析公司现有文化的优劣性，并对公司文化的差距进行总结性概括，进而提出改善建议。具体而言，公司文化测量分下列四个环节：通过查阅大量的文献资料，对已有的测量成果进行进一步研究，结合现场观察、现场访谈等方式，总结提炼出能够用于公司文化测量的多个公司文化维度以供参考。然后通过征求专家意见，从备选的文化维度中挑选出适合进行公司文化测量的内容形成公司文化量表，重要涉及两种形式的问题，一种是采用原则化量表形式，针对各个维度设计价值观及管理行为特点方面的条目，让测试对象按公司实际状况的符合程度进行打分评价。另一种是提某些简朴的开放性的问题让员工进行回答。量表的设计首先要根据公司的特点，建立对应的测量维度再针对各个测量维度编制测量题目。以上是第一种阶段测量模型的设计解读那阶段2.测量模型检查阶段为了确保最后研究成果的针对性和有效性，在进行正式的公司文化测量之前能够安排一次预测量。预测量采用一种相对较小的样本量对于之前形成的量表进行填写，回收后只进行简朴的描述性统计，不形成文化测量的结论，目的重要在于通过对预测量成果的因子分析，检查前期形成的文化测量模型与否有效，并及时做出适宜的调节。3.正式测量阶段通过预测量，得到通过修正的测量模型之后，扩大样本量进行正式的公司文化测量。在这一阶段，能够在问卷中增加衡量公司经营业绩的指标，以期通过回归分析理解公司员工如何认识公司文化与各个经营业绩指标的有关性，以及现阶段员工对于整个组织的经营效率的承认程度。4.统计分析阶段正式测量的问卷回收后来，首先通过认真的筛选将不符合统计规定的问卷予以剔除，否则将严重影响整体数据的一致性，造成无法获得结论或得到错误的结论；接着运用SPSS等专业统计分析软件对调查成果进行统计，得出结论并解释；最后为公司文化建设提出有针对性的建议。下列是简朴模型从本质上看，公司文化是公司解决问题的一套基本原则，因此，分析公司的文化，首先就要从分析公司的基本矛盾人手。管理的本质就是协调多个矛盾，管理的过程也就是不停地将公司中的恶性问题变为良性的问题，将重要矛盾变为次要矛盾。尽管公司面临诸多的矛盾，但公司管理最少要解决好三对基本矛盾。竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”构成2个维度，在这个2维度的基础上就能够派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又能够把公司文化分为4个基本导向：目的导向、规则导向、支持导向、创新导向。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运行”对于公司来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是公司在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个公司的文化在同一时期存在以上4个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且4个导向都含有自己相对的关联特性。普通而言，公司文化在公司的不同发展阶段，呈现出不同的导向，公司文化的发展都遵照着一种螺旋式上升的途径：创新导向——目的导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向，以此来进行公司文化的不停演进，推动着公司管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。从模型来看，创新导向、目的导向都偏重于面对外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运行。固然，内部运行也需要创新导向和目的导向，但检查全部创新性工作及其工作目的与否有效的根本原则在于它们与否有助于公司的外部发展，与否有助于满足顾客的需求、保障公司的获利。如果方向偏离，越强的“创新”，越大的“目的”，则越危险。例如市场活动，不管其形式多么“创新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“创新导向”（在进行前期文化诊疗时，需要注意“在工作中，不要由于过分重视形式体现目的，而无视了更为重要的目的——有效地增进公司外部发展和让客户更加满意。）。通过“模型”实证分析，不仅可看到全部的工作成效最后都要与外部发展联系起来，并且进一步证明“增进公司的外部发展是衡量全部工作成效的最后原则”。从理论上来看，公司文化导向的健康状态应当是菱形。而从国际上成熟且优秀公司的文化导向构造图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目的导向较弱（这可能和西方发达国家的法制文化和公司管理基础扎实有关）。现在，这种倒梯形的文化导向构造，已经成为现在国际优秀公司努力追求的文化模型。接下来我们分享公司文化的调研与改善测评现状：测评员工满意度、敬业度、忠诚度、战略执行度、价值观认同度，建立公司文化综合评价数据库；引导改善：为公司文化规划、贯彻计划和改善组织氛围提供数据支持；建立机制：建立公司文化文化测评与改善机制普通我们以公司经惯用到的q12为例子分为整体满意度，目的资源指数，关注承认指数，信任协作指数，学习发展指数通过数据统计与数理分析，得到相对的参数，对于公司文化的整体健康度，有一种初步的评定，即我们公司的现状是什么样的。接下来就要核算我们的目的健康值通过员工的学习与成长，彼此的信任协作，关注承认，营造一种氛围，提高运行的效率，员工的素质，客户的满意度，直接影响着公司的利润。在关注这些问题之后，能够进一步加深公司战略清晰指数，融入奉献指数，文化体现指数，进一步固化，优化公司文化的植入程度。固然有条件的话，最佳一种团体出一份报告，核心员工每人一份报告，已达成目的明确，成果导向的目的。通过培训，研讨会，拓展等手段进一步深化，进而形成公司文化的标杆。优秀的团体，优秀的经理，优秀的主管，优秀的员工，的原则时什么样的模板，形成一种立体的模型。接下来，我们分享最后一部分公司文化的落地与实施文化建设的现实我们做人力的重点看如何实施近来的研究表明：卓越公司、通信公司核心价值观正聚焦于某些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团体”。美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团体(communities)、团体(team)、团体合作(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（employers、individual)236次。但不同公司予以人不同的文化感知是截然不同的。阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才干真正理解到其中的哲理精髓。使命与宣言的落差释迦牟尼的领导观：佛教与其它宗教的最大区别孔子曰“君子之德风，小人之德草。风靡草上，必偃"。君子（人君或领导）之德像风同样，小人（普通人）的德像草同样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。接受者：耳听为虚，眼见为实。－－圣吉有关心智模式的见解：行为背后的真实。上梁不正下梁歪要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观，对公司已经宣布的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量。管理者行为规范的内容探索价值观体系的逻辑演绎，对价值观的补充，与职位本身的商定：责任、能力水准、道德水准、精神水准。团体关系的商定：上下级关系，团体建设，组织目的商务关系的商定：商务行为核心价值：客户至上——价值发明的源泉——高效率，服务导向，业绩导向创新求实——追求卓越的动力——大胆创新、不停改善、勤奋学习、正直诚信举这两个例子也就是说没一种核心价值观的鹅词条，对应一种员工行为特性，基于公司的核心价值观是什么样，对应的每个元素即员工身上，有什么样的行为，态度，意识的原则，制度的困境来源于生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸取，制度制订者的专家倾向，与价值观相脱节，就事论事，头疼医头，脚疼医脚。管理者要直视制度传输的价值价值观的柔性与制度的刚性，员工并不必然认同公司的价值观，价值观只有得到制度的保障才干形成商定。树立标杆作用，犹如历史的英雄人物。英雄人物在政党文化建设中的作用：为解放事业献身－－江姐；为人民服务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－焦裕禄。民族英雄与民族文化：“义”的根深蒂固，桃源三结义－－千里走单骑关羽，梁山好汉－－及时雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。劳模就是吃苦耐劳的代名词与价值观不一致的例如创新与老黄牛草率的例如优秀员工轮流坐庄选举的误区：民意未必代表主流价值观这些都是树立标杆的误区，我们在应用中一定要特别注意同样，在大文化的效应下，故事与文化也有类似的作用机制，圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图，国内外文化典型教义的共同特点，理念的高度抽象性与故事的具体性，你无法告诉员工你该如何做，但你能够告诉员工别人已经怎么做了。三流公司做产品、二流公司做市场、一流公司做文化、卓越公司讲故事相信大家都据说过，因此有效的形式，是非常重要的。典礼，通过有效，正式的典礼构建文化传递的高效渠道。价值观隐含在外在的形式当中，以对的的方式进行活动是文化力量的体现－－肯尼迪人类文化的重要载体－－典礼西方的契约文化与总统宣誓典礼，中国的等级伦理文化与皇帝的等基典礼中西婚姻典礼区别以及背后的价值追求区别汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服饰、分车驾典礼的类型是多个多样的我们能够组织娱乐活动、周年庆典，颁奖典礼等多个形式宣贯公司的价值理念标出什么是优秀的，对的，合理的，倡导的开拓公司娱乐生活，能松弛精神紧张并增进创新，尽管没有真正的目的和法则，娱乐却以多个多样的形式把人们联系在一起，减少冲突并发明新的想象和文化价值观。通过激励实验有助于文化的再形成。通过正式的典礼指导人们在公司生活中的行为，事实上就是由公司价值观改写成的剧本，在每一种典礼的背后都体现某种信念，通过典礼员工能够体会到价值观的意义，给混乱带来秩序。如果缺少与价值观的联系，典礼就会变为一种习惯，除了给人们以某种虚假的安全感和稳定感之外别无作用。庆典，当员工经历某个里程碑时，典礼能协助公司庆祝其英雄人物神话以及神圣的象征。典礼是不平凡的，能给员工带来难以忘怀的体验，使价值观、信念以及英雄人物在员工心目中保持崇高地位。固然尚有诸多非正式的渠道正式沟通渠道的局限性：限时限地限法沟通情感交流的制约信息丢失沟通成本非正式沟通的特点：随时随处随意沟通随意性及时性情感交流信息充足文化落地的三个阶段一，认知阶段公司组员对新价值观知晓的阶段，体现为认识到新价值观的重要性（生存焦虑）且熟悉公司的新理念体系，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且但愿实践。二，尝试阶段员工接受公司价值理念的阶段，认为公司的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中随着着学习焦虑。（孙悟空与紧箍咒）公司绝大多数组员逐步开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度商定已进一步内心成心理契约。以上是习惯阶段认知阶段之故事传输培训体系：全部的价值理念须附故事。文化故事集应在最广范畴内传输。不仅要有正式的故事