建筑装饰工程公司人事管理制度

建筑装饰工程公司人事管理制度第一章总则第一条目的：规范公司人力资源管理，完善人才竞争机制，提高员工素质。第二条内容：组织结构及岗位编制；人力资源录用及解聘；内部人才市场管理；薪酬待遇及社会保险；绩效管理；工作行为规范及职业道德；培训等。第三条范围：公司所属部门、项目部、分公司、子公司等人力资源的录用、使用与管理。第二章组织结构及岗位编制第四条公司董事会是公司机构、岗位设置和编制的决策机构，公司人事部是此项工作的实施部门。公司机构、岗位设置及编制，由人事部根据总经理的指示，征求相关领导和部门的意见拟定方案，提交经理办公会研究，通过后由总经理呈董事会审批。第五条组织结构公司以直线职能制组织机构和矩阵制组织结构并存的形式，来影响员工的态度和行为，改善公司的运作方式，实现公司总体战略目标。公司设置董事会、经理班子、职能部门，按专业建立业务系统，形成直线职能机制组织结构；各业务系统根据需要向项目经理部/分公司派出专业人员和施工工人，形成矩阵制组织结构，工程竣工交付使用并完成结算后项目经理部解体，各类人员返回业务系统。矩阵制组织结构有利于各专业人员的协调，信息传递较为迅速，使各专业人员快速深入市场为顾客解决问题，与直线职能制组织结构实现互补。职能部门设置公司按业务性质和规模设置职能部门，并实行业务系统化管理。共设办公室、人事部、财务部、市场部、经营部、工程部、外管部、物资部、技术部、质量部、幕墙部，十部一室。项目经理部设置项目经理部随工程任务订单的签订而组建，1、组织生产要素；2、完成施工任务，并随施工项目的竣工而解体。鉴于项目经理部为动态组织机构，设立和解体比较频繁，公司董事会授权经理层负责项目经理部的设立和解体，由生产副总经理制定方案，提交经理办公会审批。分支机构设置凡专业性较强，能够独立开拓市场或经营场所，包括外地的经营管理机构可设立分支机构。分支机构分为有营业执照和无营业执照两种类型。有营业执照的为委托法人单位，其组织机构的设置有受委托人根据经营需要确定，报公司备案。要设置必要的职能部室，至少要设负责分公司行政管理、对内对外对上对下沟通协调的综合部，负责技术、质量、安全、生产和屋子职能的部门；负责营销、经营和财务职能的部门。并设置关键岗位，人员要配齐。无营业执照的分支机构的组织机构设置，由分支机构负责人根据经营需要提出设置方案，报公司审批。员工总量员工总量还要考虑离职、退休、解聘、人才储备以及企业资质要求等因素综合确定。第七条岗位及人员编制原则，依照公司业务量，结合《岗位说明书》对人员素质的要求和员工素质现状综合确定。机关各部门职责范围、《岗位说明书》、《工作及考核标准》等。中、高层管理者包括：主任工程师、项目经理、分公司经理、部门经理、副三总师、总经理助理、三总师、副总经理、总经理、董事长；其他员工为一般管理人员。第三章人力资源录用与解聘每年年底用人单位向人事部提出下年度人力资源需求申请。人事部编制公司年度人力资源引进计划，报经理办公会审批。各单位因业务需要，出现计划外人力资源需求时，用人单位需即使提出申请，人事部审核并报总经理同意后，提交经理办公会审批。公司所需员工，一律公开条件向社会及高校招聘，人事部根据要求对外发布招聘信息，会同用人单位采取面试和笔试结合的方式，共同对应聘人员进行考核。聘用条件公司新聘人员，除按照《岗位说明书》和《工作及考核标准》的具体要求考核外，还须根据不同岗位特点，对应聘人员的学历、职称、本岗位工作年限、能力等条件重点考察。其中：设计、技术、预算/估价、财务等岗位必须具备专科以上学历；质量管理、生产管理、安全管理、材料管理等岗位可以重点考察岗位工作年限和能力；项目经理必须具备一级建造师资格，并重点考察工作业绩及能力；三总师必须具备高级职称，并重点考察工作业绩及能力；总公司项目部或分公司项目部自聘人员，原则上由用人单位自己选择（55岁及以上人员禁止聘用），报公司经理办公会批准后方可聘用。聘用后签订劳动合同，建立社会保险，实行包干工资。该类人员的劳动合同随项目部解体而解除或终止。基层单位自聘人员与公司员工有亲属关系者，原则上不予录用，特殊人才必须由人事部考核后，提交办公会研究决定。凡隐瞒亲属关系进入公司的员工，一经发现，按严重违反公司规章制度处理，无条件解除劳动关系；对隐瞒员工亲属关系的分公司经理，提出通报批评，再次发生另处罚款1000元/例，所产生的一切损失由分公司经理承担。对屡教不改者，提交经理办公会处理。应聘人员应保证所提供的资料信息真实有效。又患有严重疾病或传染性疾病，以及曾有过犯罪记录，须事先声明。员工被录用后如发现在在应聘过程中采取了欺诈手段，所签订的劳动合同无效。聘用程序1、应聘人员经考察合格后，由用人系统或用人单位按照《新员工试用申请审批表》（附件3-1）的程序，提交经理办公会审批，通过后上岗试用。试用期限为1至6个月，根据试用人员的具体情况确定。2、试用人员报到时，向人事部交验身分证、学历证、职称证、岗位证书、职业资格证书等；并提交公司指定医院体检证明。3、试用期满前须按《工作及考核标准》进行考核，由用人系统或用人单位按《新员工试用期满考核审批表》（附件3-2）的程序提交经理办公会审批。4、考核合格后转正定级，员工向人事部交验下列证书原件：身份证、学历证、职称证、岗位证书、职业资格证书等，人事部留存复印件并代保存学历证、职称证、岗位证书、职业资格证书等证书原件。5、中级及以上职称或研究生以上学历者，公司可接受人事档案。6、考核不合格者不予录用。第十五条应届毕业生见习管理（一）应届毕业生录用后，实行见习期制。见习期为1年，研究生为半年，其中在基层单位见习半年，在公司机关部室见习半年。相关单位须做出半年度见习情况评价意见。（二）录用的毕业生与公司签订劳动合同的期限原则上为5年。（三）见习管理实行指导师负责制。公司为每名见习生委派一名指导师，帮组解决工作、生活、学习等方面的困难，保证见习期满能够独立从事《岗位说明书》规定的工作。（四）公司、指导师及见习生三方签订《见习协议书》，明确各方的权力义务、见习生的岗位职责、应掌握的只是和技能以及工作标准等内容。（五）见习考个采取综合评定的方法，包括笔试、平时行为表现、自我总结等。其中每项考核内容的权重在《见习协议书》中明确。（六）见习期满并考核合格的，予以录用。考核结果特别突出的，可经办公会审批后晋一级。考核不合格或见习期内不辞而别的，按市人事局的相关规定处理，已落户的退回户口和人事关系，解除劳动合同。第十六条劳动合同签订（一）员工一经录用，由人事部牵头办理劳动合同签订事宜。（二）在《劳动合同书》（附件3-4）中明确合同期限、工作内容、劳动保护及劳动条件、劳动报酬等内容。（三）公司根据岗位性质、工作需要与员工协商确定合同期限。（四）出现下列情形之一者，公司可以随时解除劳动合同：1、在试用期内被证明不符合录用条件的；2、严重违反公司规章制度的；3、严重失职、营私舞弊，给公司照成重大损害的；4、同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成公司的工作任务照成严重影响，或经公司提出，拒不改正的；5、以欺诈、斜坡的手段或者乘人之危，使甲方在违背真是意思的情况下定力或者变更劳动合同的；6、被依法追究刑事责任的；（五）劳动合同的解除、终止与续订手续1、劳动合同解除手续，按《员工解除劳动合同审批表》（附件3-6）的程序办理审批；2、公司提出解除劳动合同时，提前30日将《办理劳动合同手续通知单》发给员工本人；3、员工提出解除劳动合同时，要提前30日以书面形式通知公司；4、劳动合同终止或解除后，填写《劳动合同终止/解除书》，双方签章确认。与公司终止或解除劳动关系的员工，须同时将人事档案和社会保险关系转出，否则公司有权将人事档案和社会保险关系转至其户口所在地街道办事处。第四章内部人才市场管理第十七条内部人才市场规则人才供需双方双向选择，供需双方及员工个人的行为受本规定及公司各项管理制度约束，人才价格按公司薪酬制度执行。第十八条系统化管理类别和程序员工与公司签订劳动合同后，即进入公司内部人才市场，实行系统化管理。与施工生产直接相关的各类专业管理人员的管理项目部或分公司需要专业人员时，向生产副总经理提出申请，生产副总经理根据具体工程情况和岗位性质、工作量，与各职能部门、各系统沟通，由各职能部门、各系统提供人力。各部门、各系统根据需要推荐专业人员，项目经理部或分公司选择聘用，到人事部办理调动手续。工程任务完成后，员工如被派往其他项目部或分公司，其岗位工资重新确定。如未被聘用上岗，则回到待岗中心。各分公司内部人力资源流动又分公司自行管理。各分公司之间人力资源流动、分公司与总公司之间人力资源流动，必须向人事部提出申请，由人事部报总经理审批通过后办理调动手续。第十九条人力资源调动调动原则：以人为本，令行禁止。以人为本各单位主管领导应依员工的个人特点（包括家庭和个人情况、个性、学识、能力等）和岗位要求，在充分沟通的基础上，调配适当工作，务使人尽其才，人尽其用。在外埠连续工作满2年的员工，征求本人意见，可调回工作。令行禁止公司基于业务需要，在考虑员工个人情况的基础上，可合理安排（调动）员工工作岗位、工作地点，被调员工应予配合，如借故推诿，按严重违反规章制度处理。考勤、绩效考核、调动手续是技发工资的三个必要条件，缺少任一条件，均不予以计发工资。调动手续员工调动一律经过人事部办理，填写《人事调动审批表》，按程序审批。审批通过后办理工作移交并填写《工作移交单》。员工在接到《人事调动审批表》之日起，须于3个工作日内办妥移交手续，前往新单位报到。奉调员工如因所负责事务繁杂，或新单位工作急需而无法再3个工作日内办妥移交手续时，可酌情予以延长，最长以5日为限。按工作移交规定时间为分界点，分别在原单位和新单位计发工资。奉调员工离开原职前向接任者移交工作，移交工作完成后，移交和接收双方在《工作移交单》上签字确认，单位领导在“证明人”处签字。签字不齐全的，人事部不予接收，按无调动手续处理。注意事项调离员工在接任者未到职前，其职务工作由原直接上级代理，或原单位领导指派人员暂行处理。因项目经理部解体、公司施工生产任务不足、机构变动、编制调动压缩、无岗位安排等原因而待岗的员工，转入待岗忠心。因工作需要转岗的员工，执行新岗位工资标准；因个人原因转岗的，须经过培训、试用、考核，合格后才可聘用，执行新岗位工资标准。员工不服从岗位、工资调整及调动安排的，属严重违反劳动纪律。第二十条项目经理部解体通过竞标或公司委派成立的项目经理部是针对单位工程的一次性组织，项目竣工且《项目管理目标责任书》履行完，审计及收款完成、与发包人签订《保修协议书》后，其使命便告结束。项目经理部解体具体规定解体的项目经理部，项目经理和预算人员从工程交付使用之日起，分别以三个月和两个月为限，用于整理对甲方和分包结算所需的资料，并报经营部审核；主任工程师在工程交付使用后以一个月为限，用于完成工程档案整理，并经技术部确认；其他人员在项目经理部解体后，可以被系统派往其他单位，如未被派往其他单位则进入待岗中心。工程交付使用的时间由工程部通知各相关部门、特殊情况，由生产副总提交经理办公会确定。具体程序如下：项目经理部在工程交付使用后一周内，项目经理向工程部提交解体报告，其中包括；后续工作计划，留用人员名单及具体留用时间、退回系统的人员名单。解体报告由生产副总提交经理办公会批准后实施。工程部、技术部、质量部、物资部、财务部、经营部、办公室、人事部按《项目经理部解体通知单》（附近3-11）的程序办理解体手续。被批准解体的项目经理部向公司移交文件资料、现场物品、印章等。项目经理部留用人员在上述规定时间内继续处理未完事项，具体待遇根据工作量由生产副总提交办公会讨论确定。后续工作未完成而被派往其他项目的项目经理、主任工程师、预算员，除从事新的工作、享受新的工资待遇外，继续办理原未完的后续工作。逾期未能被其他用人单位聘用的，进入待岗中心，继续负责处理原未完成的后续工作。第二十一条待岗中心待岗中心隶属人事部待岗中心职责：负责待岗/下岗人员的培训、考核、再上岗、终止/解除劳动合同管理。人事部拟定待岗中心人员的待岗期限、待岗期间的职责和义务、培训计划、考核细则。待岗或下岗人员与公司签订《待岗/下岗协议》（附近3-12）待岗、下岗人员待遇详见薪酬制度。进入待岗中心人员必须按规定的作息时间出勤，并到待岗中心报到，由待岗中心负责考勤。如公司安排临时性工作，员工必须服从安排。进入待岗中心的人员培训，由人事部及员工所属系统共同责任，目的是对企业内部人力资源进行再开发，提高员工自身素质和工作绩效。1、人事部会同相关系统通过分析下岗员工实际技能与所需技能的差距，制定专门的培训计划。内容包括岗位专业知识、行业法律、法规、公司相关制度及计算机应用技能等。2、培训计划落实过程中，人事部负责培训场地、联系培训机构及考勤等组织事宜；各系统负责向人事部推荐专业知识与技能内培教师。培训结束后由人事部与各系统共同进行考核，考核结果作为是否安排上岗的前提条件。待岗人员被用人单位选聘的可随时上岗；下岗员工经考核合格后方可推荐上岗。有人员需求的用人单位必须首先从待岗中心选聘合格的人员。如待岗中心没有合格人员，再由人事部从外部人力资源市场招聘。进入待岗中心人员个人可提出书面申请，终止或解除与公司签订的劳动合同。公司也可按《劳动合同书》的约定与其终止劳动合同，或协商解除劳动合同。进入待岗中心人员不得与其他用人单位建立劳动关系。第五章薪酬待遇及社会保险第二十二条薪酬形式公司员工收入实行一下两种薪酬形式：结构薪酬：员工薪酬收入由岗位标准工资、加班工资、岗位绩效工资、年功津贴、技术津贴、午餐补助、交通补助，通讯补助、劳保福利、社会保险等部分购成。包干薪酬：工资中已包括各项工资、休息日的加班工资、津贴、不足等内容。具体在劳动合同中约定。第二十三条岗位标准工资各岗位标准工资实行级差制，一般管理岗位标准工资级别和级别晋升由学历、职称、岗位工作年限与考核综合确定。工资标准、具体晋级条件、工资计发办法、考勤、休假等内容。第二十四条岗位绩效工资（一）岗位绩效工资标准：各岗位绩效工资结合岗位的性质和公司经营情况综合确定与调整，并根据员工工作考核情况具体计发。（二）岗位绩效工资的计发1、岗位绩效工资的一部分按月度考核计发，另一部分于年底进行一次考核计发。具体比例在《绩效管理制度》中明确。2、绩效工资与考核分数的关系：考核分数高于95分，每高1分，增加10%岗位绩效工资；考核分数在85分~95分之间的，绩效工资按100%计发；考核分数低于85分，每少1分，减10%岗位绩效工资；考核分数低于80，免岗位绩效工资。第二十五条兑现（一）与公司签订承包合同或协议的单位或员工，按约定履行职责、行使权力，经考核确认奖罚。（二）未于公司签订承包合同或协议的单位或员工。如公司完成了董事会下达的年度目标，依效益情况，可增加适当月数的工资。第二十六条津贴、不足。劳动福利、社会保险，假期及其待遇等。第二十起条新录用员工工资（一）应届毕业生：见习期间实行包干工资，其中本科毕业生工资为1800元/月；专科以下学历毕业生1500元/月；研究生为2200元/月。（二）社会招聘员工：试用期实行包干工资，由办公会具体确定。（三）见习期满或试用期满，经考核合格转正定级后的待遇按公司《薪酬制度》执行。第二十八条其他情形（一）担任中、高层管理职务一定年限后而退出职位的（因过失被免职除外），继续享受一定时期在职时的岗位标准工资。其中，连续在职时间中层管理者满5年以上、高层管理者满8年以上的，享受相应年限的岗位标准工资。绩效工资根据实际岗位和工作效果考核确定。（二）离职员工绩效工资计发办法1、劳动合同到期终止劳动合同，或公司提出解除劳动合同的，岗位绩效工资按考核后应发金额的100%计发；与公司签订承包合同或协议的员工，按实际考核结果和工作交接情况综合确定奖罚。2、个人提出解除劳动合同，不计发岗位绩效工资和兑现，如给公司照成经济损失应予以赔偿。第二十九条工资报表制分公司按要求于每月15日前向总公司人事部报送员工工资发放表及人员增减名册，多次瞒报、漏报或因此而产生劳动纠纷者，由人事部提交经理办公会处理。第六章绩效管理第三十条公司建立《绩效管理制度》，成立绩效管理领导小组，负责绩效管理的领导、组织、协调和实施。第三十一条全体员工须按照《岗位说明书》和《工作及考核标准》的要求旅行职责，并按公司《绩效管理制度》接受绩效考核与管理。第三十二条绩效考核（一）考核目的对已发生的工作做回顾性的考察审核，并进行事后的追加奖或罚。用与奖金分配、承包兑现。（二）考核方式1、直接上级和系统领导或考核小组对所属员工考核，属直接考核。2、直接上级和系统领导或考核小组分别向《工作及考核标准》中规定的“评价人”手机评价信息，属间接考核。（三）考核内容及标准1、中、高层管理者考核内容及标准（1）《岗位说明书》和《工作及考核标准》中规定的内容及标准（2）年度重点经营目标或管理目标及其标准2、其他员工考核内容及标准《岗位说明书》和《工作及考核标准》中规定的内容及标准第三十三条人事考核（一）考核目的参照过去的工作业绩和行为习惯，对员工工作能力和素质进行考核，刻画员工的特点，寻找创造良好业绩的素质，树立公司倡导的行为规范，培养、选拔新干部，评价在职干部，为其更好地发挥特长创造条件，为改进不足做针对性的指导和培训。（二）考核方式采用员工自评和人事部考核结合的方式。（三）考核内容1、考核对象的基本情况2、考核对象的品质3、考核对象知识面：对《岗位说明书》中规定知识的掌握情况；对其他知识的学习情况4、考核对象的行为能力：对《岗位说明书》中规定的专业技能的掌握情况；其他共通行为能力表现情况，如工作主动、不推脱，能够锁定年度重点工作目标，制定工作计划，能够进行工作创新，按制度规定处理业务，按《绩效管理制度》要求对下属进行绩效管理，通过不知工作让下属有效向上延伸。5、考核对象的工作业绩6、考核对象的不足之处（四）考核标准1、工作绩效（1）《岗位说明书》和《工作及考核标准》中规定的关键内容及其标准（2）年度重点经营目标或管理目标及其标准2、工作所需知识、技能和行为表现。第三十四条考核与绩效工资、人事任免、下岗、终止/解除劳动合同（一）根据绩效考核结果，发放绩效工资；（二）根据人事考核结果，按照中高层管理者任免程序，选拔、培养后备人才；（三）根据考核结果，对在工作中表现优秀的员工给与奖励或晋级，对绩效不合格员工给予下岗处理，转入待岗中心，经培训、教育仍无效这，给予终止/解除劳动合同。第七章工作行为规范及职业道德第三十五条工作行为规范（一）员工工作行为规范（态度、思路和方法）1、工作基本要领（1）基本工作模型员工必须自觉应用如下行为模式：接到相关方（上级、同事、顾客等）的指示、要求后，及时向相关人员传递信息（重要的口头指示、要求须做记录传递），并积极主动地进行落实。但至此工作并未结束，还应将实施的结果及时向对方汇报、反馈，完成一个完整的工作循环。注：“落实”与“反馈”及其时间长短是流程关键环节，工作承担者应快速做出反应，并尽量在相关方催办之前完成。情况报告A.原则：负面消息必须立即上报B.基本要求：抓住重点在短时间内简明扼要地传达信息。C.表达方式和顺序：何时、何地、何人、何事、何种方式、什么原因（5W1H法）；严格区分事实和判断，将事情正确、条理分明地进行陈述，将自己的判断和观点清晰地表达出来。书面表达各种信息不仅要传达，传达之后还要进行整理存储。（4）多功能团队组织结构模型A.团队特点①目标：追求集体绩效②技能：成员的技能包括技术方面、解决问题及决策方面、人际关系方面三种；成员之间是相互补充的而不应是随机的，每名成员虽有不足，但构成的整个团队是完美的。③协同配合：积极、主动。④责任：个体的和共同的。B.团队的工作要求：①员工要善于与同事共享信息，充分人事到团队成员之间是有差异的，不以己之长量人之短。②本位主义的人将会被歧视，被淘汰。工作的基本态度（1）克服惰性，不轻易向上级寻求解决问题的具体方法。（2）当上级布置的工作具有一定难度时：A.当现在、过去的工作方法不能解决问题时，要积极寻求新方法。B.在缺乏经费和人力的情况下，也要积极工作，日积月累就会达到目标。C.当仅靠个人或本部门的力量无法完成时，要积极寻求各方面的帮助，依靠其他同事的力量来帮助自己。不要自负，否则易使成长趋于饱和状态。快乐地工作尽量避免别人提醒之后才行动的被动状态，工作有要主动。提高自我管理能力实行目标管理，有效控制工作进步，确定完成时间和完成量。衣着打扮、行为举止要符合公司《员工手册》要求。3.专业能力要求：包括固有专业能力和共通专业能力。固有专业能力指设计师、技术工程师、财务人员、预算人员、营销人员、采购人员、管理人员等在个人负责的工作范围内所具有的专业方面的能力。共通专业能力包括企划能力、改善能力、管理能力、表现能力、说服能力等。共同专业能力使固有专业能力得到充分发挥，从而取得实效。固有专业能力A.提高方法：持续学习基础知识；将获得的新知识和方法用于实际工作的改善。B.不同专业人员的固有专业能力的创新：①技术人员应进行技术开发②项目施工人员应充分利用现有设备、施工方式降低成本。③营销人员要了解顾客的变化情况，了解同行对顾客变化的情况的计划和行为，以个人的创意调度资源促进营销。④采购人员要通过有利采购为公司赢得利益。⑤行政人员要通过向公司和一线提供战略方针和改革方案来提高效益。共通专业能力A.企划能力①企划能力包括：期间计划：制定每天、每周、每月、每年的计划。项目企划：按照项目议题、指示事项、必要的程度以及项目大小进行企业活动的计划安排。调查：为期间计划和项目企划进行信息收集和分析研究。②解决问题的程序：构思：明确议题、确定解决问题的方法、制定政策、明确责任人。实施：为实现目标而制定的项目、具体方法、日程表、细节的分工和预算等。B.改善能力①先制定衡量标准，以此对自己的工作成绩和实效等要素进行测定。②然后发掘需要改善的问题，确定改善方案。③实施方案，并将结果与最初制定的标准进行对比评估，进行必要的修整。最终确定政策并实行规范化，使之成为规范员工行为的标准，使经验不足者也能按部就班地工作（二）干部工作行为规范（态度、思路和方法）1、工作范围（1）业务方面：指工作方面的计划、实施并获取工作成果的活动，其进展情况及成果大都可以量化。（2）人员方面：与下属、与上级、同事及外部接触到的人员之间保持信任关系，并激励和培养下属。2、维持与改革（1）干部只能在业务与人员、维持与改革方面组成一个矩阵。其中人员管理，指维持正常的人际关系；人员改革包括风气改革和下属重整活动，前者指大力改革本部门的风气，形成共同的价值观和行为习惯。后者指改变下属的态度及行为。方法A.维持：重点在于循规蹈矩、准确无误地搞好工作，并在基本思路不变的情况下，通过更好的方法提高质量和效率。在业务方面依照业绩目标井然有序的开展工作，避免出现差错、纠纷或漏洞，包括制定工作标准，按标准监督工作的实施情况，促进下属主动提高也业务水平，处理当前最需要解决的问题等；在人员方面要了解下属的想法和困难，予以必要的指导和帮助，保持一种良好的让下属安心工作的环境，防止人才流失。B.改革：从根本上改变思路和方法，创造新素质。在业务方面，设定改革课题、确立新方案、进行改革准备、实施改革方案、总结评价等；在人员方面，提高员工对工作任务的执行能力、提升整体知识水平，改变人才结构。C.维持职能的确实旅行是改革职能顺利实施的前提条件。工作基本模型（1）标准化管理对重复频率高的经常性业务实施标准化管理。标准化管理不是简单地将现状文件化，而是把最佳方法通过规程等形式确定下来，并开展培训，使实施者按章行事。计划性管理对重复频率低的非经常性业务，必须进行计划性管理。包括研究、开发、设计、规划、调查等个性较强的项目活动。要养成试用管理循环的习惯，并在部门内部推行此方法，使之成为员工的行为模式。新上任干部A.理解自己的任务：首先摆正个人在公司中的位置，以及正确认识个人在整个公司中应当发挥的作用和价值。B.在工作实施之前预先估计可能出现的困难和阻力，并有针对性地计划工作的步骤。工作基本态度工作标准（1）创造环境A.对于下属有能力做到的事情，不要过多介入，要放手让其开展工作，使其能力顺利发挥。并使自身能将更多的时间、精力投入到决策、指挥工作中。B.要根据经验准确设定与下属之间的工作距离，给下属留出空间，让其自然成长。C.亲力亲为：下属仅靠个人能力无法完成的工作，干部必须提供帮助弥补；干部必须有能力解读下属，洞察到下属何时、何处可能会遇到困难。防止信息短路A.避免只愿意听下属汇报好消息，不耐心对待下属提出的问题，造成下属形成只愿意报喜不敢报忧的心态。B.培养下属遇事及时联络、将结果及时反馈、传递的工作习惯，以便问题能及时得到解决。C.公司更加依赖于“横向”的信息流通，要克服直线职能制组织结构在信息管理上的弊端，使信息在不同专业岗位和不同业务部门之间快捷传递，而不能只停留在管理的上、下级之间传递。干部的忌语：干部不要遇事先说“干不了”、“难办”、“在我们这里不适用”。因为干部的职责就是解决问题，产生创新的价值。不搬弄是非：遇到问题时，不诿过于下属、不向其他部门推卸责任。保守秘密。5、干部的能力层次（1）维持管理能力不足层次者，不是公司需要的干部。（2）维持管理层次者，是例行公事的一类，可留用，不可提拔任用。（3）被动推进改革层次者，具备干部的一些素质，可提拔任用。（4）主导改革层次者，是公司推崇的人才。第三十六条职业道德（一）员工须按下列准则处理与同事的关系1、自觉接受和分担应予承担的任务；工作要认真负责，一丝不苟，精益求精。尽量避免因工作的失误和疏忽给同事带来被动的麻烦。若出现此类情况，须及时予以补救并诚恳道歉。2、谅解同事的缺点和不足，尊重同事的隐私，不过分地过问他人的私生活。3、合作使用工作工具和设备时，要多替同事着想，多给同事方便。4、关心和信任同事，积极帮助同事解决困难。5、对感情不融洽的同事，在工作上仍应积极配合。6、不要在上级和同事面前诋毁和贬低他人，不对同事评头论足。必要时可诚恳地请求他人帮助，对同事微不足道的帮助也要表示感谢。对同事非故意的伤害，要以宽容之心予以谅解；对故意的诽谤或伤害，可通过组织途径予以解决。不要因同事取得优异成绩受到嘉奖或晋升而产生嫉妒心理，不讽刺、挖苦、打击同事。（二）员工必须按下列准则处理与领导的关系1、认真履行自己的工作职责，保质保量地完成应承担的各项任务；工作要踏实认真，一丝不苟，精益求精。2、对领导的指令不甚明了时，切忌含糊，能干的工作要毫无怨言地完成，不能干的工作要如实向领导讲清原因，不能延时误事。3、尊重领导的隐私；对领导有意见时，应寻找恰当的机会向领导当面直述，不在私下议论，更不能在背后贬低、中伤、诽谤领导。要充分发挥主观能动性，积极提出合理化建议，帮助领导排忧解难。虚心接受批评，认真改正自己的缺点和不足。对领导错误的指责，要寻找恰当的时机予以解释。信任领导，维护领导威信。（三）员工须按下列准则处理与公司的关系1、要正确处理好个人利益与企业整体利益的关系，以企业整体利益为重，在两者发生矛盾时，个人利益要服从企业整体利益，在企业出现困难时，要与企业同心同德，共渡难关。2、认真履行自己的工作职责，保质保量地完成自己所应承担的任务。3、严格遵守企业的规章制度，保守企业秘密。4、积极参加企业组织的各项社会公益活动、义务劳动以及文体娱乐竞赛活动等。5、刻苦钻研业务，熟练职业技能，努力提高自己的业务水平。6、关心企业的发展，积极为企业的生产、经营、组织、管理提出合理化建议。7、服务顾客，务必做到热情、大方、礼貌、周到、细致、耐心、确保顾客满意。8服从企业工作安排。（四）员工守则1、员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。2、员工应维护公司信誉，凡个人意见涉及公司方面者，非经许可，不得对外发表，除办理公司制定任务除外，不得擅用公司名义。3、员工不得经营或出资与公司类似及职务上有关的事业或兼任公司以外的职务，但经董事长核准者不在此限。4、员工执行职务时，应力求切实，不得为难规避，互相推诿或借故拖延。5、员工处理业务，应有成本观念，爱护公物，未经许可不得私自携出。6、公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲满足以损害公司名誉的言行。7、应通力合作，同舟共济。不得互相聊天闲谈、妄生意见、吵闹、斗殴或搬弄是非，扰乱秩序，妨碍风纪。8、尽忠职守，服从领导，接受上级主管的指挥和监督，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为，如有意见应于事前述名核办。9、全体员工务必时常锻炼自己的工作技能，以达到工作上精益求精，提高工作效率。10、不得泄漏业务或职务上的机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。11、不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。12、未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、仓库、档案室及其他禁入重地；工作时间中不准任意离开岗位，如须离开应向主管人员请准。13、员工每日应注意保持作业地点及更衣室、宿舍的环境清洁。14、员工在作业时间不得怠慢拖延，应全神贯注，严禁试听与本职工作无关的书、报、刊、音像制品、电视节目、网络信息等；严禁吸烟、饮酒。15、全体员工必须了解，唯有努力生产，提高质量，才能获得福利改善，以达到互助合作，劳动两利的目的。16、按规定时间上、下班，不得迟到，早退。第八章培训第三十七条培训管理制度（一）目的提高员工履行职责能力，满足公司发展需要。（二）原则1、培训对象和培训内容的确定，与发展战略、公司人力资源发展规划、公司业务需求紧密结合。根据关系式：“所需要能力-实际能力=应被开发能力”确定培训开发需求。2、优秀人才优先培训，紧缺人才重点培训。3、杜绝学用分离、学而不用。4、外委培训成果应与相关员工共享。（三）1、自我开发（主要形式）：自学、观察、请教、领悟；2、入职培训、教育；3在职培训内部专题讲座、观摩；外委培训。（四）内容1、职业道德和品行：在公司价值观的引导下不断提升员工职业道德和行为水准。2、技术技能：开发与员工履行特定职务相关的能力。3、人际关系技能：开发员工理解别人情感的能力，开发员工如何正确看待他人、如何表述自己的工作要求、如何给予别人支持的能力。解决问题的能力（1）通过具体工作，寻找目标状况与显示状况之间的差异，锻炼员工确定问题的能力；（2）对问题的因果关系做出评价；（3）从业务角度制定解决问题的可行方案；（4）实施、持续改进工作业绩。5、贯标管理体系的培训（1）质量管理体系：A.确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；B.提供培训或采取其他措施以满足这些需求；C.评价错采取措施的有效性；D.确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作贡献；E.保持教育、培训、技能和经验的适当记录。环境管理体系：确保处于各有关职能与层次的人员都意识到：符合环境方针与程序和符合环境管理体系要求的重要性；工作活动中实际的或潜在的重大环境影响，以及个人工作的改进所带来的环境效益。在执行环境方针与程序，实现环境管理体系要求，包括应急准备与相应要求方面的作用与职责；偏离规定的运行程序的潜在后果。（3）职业健康安全管理体系：确保处于各有关职能和层次的员工都意识到：符合职业健康安全方针、程序和职业健康安全管理体系要求的重要性；在工作活动中实际的或潜在的职业健康安全后果，以及个人工作的改进所带来的职业健康安全效益；在执行职业健康安全方针和程序，实现职业健康安全管理体系要求，包括应急准备和相应要求方面的作用和职责；偏离规定的运行程序的潜在后果。（4）根据上述标准和《质量管理手册》、《环境管理手册》、《职业健康安全手册》的实施药店，由人事部、相关系统、职能部门、项目部/分公司按有关职责负责培训的实施工作。（五）针对不同员工的培训1、高级管理人员：必须通过自学丰富社会、政治、文化等方面的综合知识，并加强企业管理、生产经营管理知识的学习。2、中级管理人员：重点学习管理知识，并通过工作扩大化和工作丰富化拓展个人业务范围。3、专业人员：围绕本职工作参加外部培训机构组织的学习、公司组织的专题讲座、会议、案例分析以及自学，提高个人的知识深度和任职资格，并按要求取得职称、岗位证书、职业（执业）资格证书的。4、针对处于不同发展阶段的人员（1）有一定经验的新聘员工在入职2至3年间，必须参加公司组织的内部培训，发挥自身价值。到成长阶段，可根据个人和公司发展需要，进行有针对性的外部培训开发。（2）职务要求发生变化，员工的技能也要随之改进，如新提干员工、转岗员工，他们在新的岗位上，解除新的环境，既要主动自学，也要积极参加各种培训。（3）见习期毕业生：人事部制定见习期工作计划和考核制度，建立导师负责制，加强过程管理。见习毕业生通过观察导师的行为和特点学会公司向他们传授的态度和行为，使其形成良好的、符合公司价值观标注的思维方式和行为模式。（六）培训管理1、职责（1）年度培训计划各部门、各系统于每年12月份负责向人事部提供年度培训需求。人事部负责公司《年度培训计划》（附件3-14）的制定，报经理办公会审批，并经总经理签发后，负责督办、考核、总结、归档；入职培训人事部负责制定新入职员工培训计划，向新入职员工介绍公司基本情况（公司概况、沿革、发展战略、组织机构、价值观、人才观、用人机制）及人事制度等方面内容；各系统领导活各部门经理负责对新员工进行岗位职责、工作内容、工作规程等内容的培训。各系统领导为应届毕业生制定一名指导师，指导师和系统领导共同负责迎接毕业生见习期的指导工作；内部专题讲座及观摩：人事部根据计划中的内培项目制定内培计划实施方案。各部门经理活各系统领导按《内部培训实施方案》（附件3-15）要求，负责本部门活本系统阅读培训内容的落实。内培实施过程中，人事部负责培训场地，教具的准备工作；并协助各部门、各系统聘请教师。各部门经理、各系统领导协助内部专题讲座的教师准备教材，并派专人考勤，填写《培训签到表》（附件3-16）。员工如有特殊情况不能参加，需提前请假。外委培训员工参加外委培训前，到人事部领取《外委培训审批表》，按程序审批。外委培训申请被批准后，可签订《培训协议书》或变更劳动合同，约定服务期限。未签订协议或变更劳动合同的，按劳动合同中原有约定条款执行。参加多次培训的，培训费用分别计算后加总。服务期内员工提出解除劳动合同的，按约定支付公司培训费用。人事部与用人单位共同负责，为外培培训合格的员工提供机会实践新行为，营造有利于学习成果转换成现实行为的培训气候。员工通过外委培训取得的岗位证书，由人事部负责等级、备案、续期、年审等工作。考核与评估（1）以培训后员工行为是否发生了相对持久的变化，作为衡量培训、学习是否有效的尺度。（2）列入培训计划的员工，按要求参加培训，不得迟到、早退，无故不参加者按旷工处理。（3）内部培训后，业务主管部门或系统做出培训小结交人私奔，人事部会同上述单位对参加培训人员进行跟踪考核并保存记录。（4）外委培训结束后员工参加培训机构组织的考试，并以总结的形式向人事部反馈学习具体内容、收获以及在工作中具体应用的设想，必要时以内部专题讲座的形式向相关员工传授，将外部培训转化成内部培训，以此作为对外委培训员工的考核。（5）人事部每年年终对培训工作进行总结，针对问题提出改进措施。3、激励与约束（1）员工外委培训先自付学费，考核合格后，取得证书由人事部留存、备案，费用经人事部审核后到财务部报销。（2）员工参加培训情况与晋级、降级相关，由人事部按培训记录考核。（3）中级以上管理人员要积极参加培训，也要支持下属员工参加培训，由人事部按培训记录考核。（4）未经公司批准，私自利用工作时间学习的，按旷工处理。（5）公司年度培训费用为产值总额的1.0%至1.2%。第三十八条培训工作流程（一）程序文件1、目的落实人力资源发展规划，提高员工履行岗位职责的能力。2范围信息流程起点：公司人力资源发展规划、各部门年度培训计划。信息流程终点：年度培训计划总结工作流程起点：制定年度培训计划工作流程终点：年度培训资料归档内容（1）信息流程的主要内容：根据公司人力资源发展规划和各部门提供的年度培训计划，汇总整理，编制公司年度培训计划；下发年度培训计划：保存培训记录，总结，归档。（2）工作流程的主要内容：编制年度培训计划，按计划实施，按公司培训管理制度进行流程管理。4.主体流程的承担者：人事部流程的辅助者：各部门经理、系统领导程序（1）收集、整理各部门的年度培训计划，结合人力资源发展规划，编制公司年度培训计划。（2）将年度培训计划初稿提交经理办公会审批，总经理签发。（3）下发年度培训计划到公司领导、各部门、分公司/项目经理部。（4）人事部协助各部门按月度落实培训计划。（5）人事部按阅读统计、反馈培训计划落实情况；未落实的培训计划，经理办公会研究，必要时制定具体方案，计划落实、跟踪考核。（6）将落实情况、考核评估结果反馈至经理办公会。（7）培训资料立卷、归档。（二）流程图1、流程运行时间：1年2、流程关键环节：反馈第九章分支机构人事管理规定为规范分支机构人事管理，在全公司范围内统一人事管理行为、合理利用人力资源，特制定本规定。组织机构本规定所称分支机构是指在工商管理部门申领营业执照的分支机构、虽未申领营业执照但按分公司模式运行的单独核算的固定单位、以分支机构名义开展经营活动的子公司。以下统称为分支机构。分支机构的组织机构设置由分支机构负责人根据经营管理需要提出机构设置方案，报公司审批、备案。分支机构作为公司的派出机构，其机构设置要与公司总部的管理职能相对应，须设置行政、劳动人事、施工生产、劳务、技术、质量、安全、设计、营销、经营、物资和财务等基本管理职能。并根据分支机构的经营规模和管理的复杂程度确定职能部门的数量，至少要设置：综合办公室：负责行政管理、人力资源管理的综合部门；工程管理部：负责施工盛传、劳务、安全、质量、技术、设计等管理职能；经营管理部：负责营销、经营、物资、财务等管理职能。2、分支机构职能部门的命名由分支机构参照总公司《人事管理制度》中的职能部门名称提出方案，报总公司审批。3、凡无相应专业人才、未能设立相应职能部门的分支机构，按公司项目经理部模式管理（包括缴费模式），由总公司相关业务系统进行管理。二、人员管理（一）高层管理人员人事任免1、任免权限与考核（1）分公司经理任免由总公司总经理提名，总公司经理办公会讨论做出任免决议；（2）分公司副职人员的任免由公司经理提名，总公司经理办公会任免；（3）子公司董事会任免的子公司高层管理人员，报总公司经理办公会确认后，由人事部备案，总公司按分支机构管理班子进行管理和考核；（4）具备相应资质能够独立承接订单的子公司，该子公司董事会任免的高层管理人员，报母公司人事部备案，母公司人事部定期或不定期对该班子进行考察，并向总公司经理办公会、董事会提交考察报告。（5）中层管理人员（财务人员除外）由分支机构自行任免，报总公司人事部备案。（6）总公司人事部对各分支机构管理班子的履职情况进行跟踪考察，并向总公司经理办公会、董事会提交考察报告，考察结果经总经理办公会确认后存入干部人事档案。2、任免程序（1）用人单位申请；（2）人事部对候选人进行考察，并起草考察报告；（3）董事会或经理办公会研究人事任免提议；（4）公示；（5）下发人事任免文件。3、分公司、子公司中层及以上管理人员职务名称由总公司统一命名。（二）一般管理人员的聘用1、子公司聘人实行备案制参照总公司《人事管理制度》关于人员聘用条件和程序，结合本单位具体情况，由子公司经理办公会研究后资助自主聘用，报人事部备案。凡不备案的，属非法聘用，总公司不予以签订劳动合同，不予以建立社会保险；首次发生非法聘用行为的，对分公司、子公司经理提出通报批评；再次发生非法聘用行为的，另外罚款500元/例；第三次发生非法聘用行为的，由总公司经理办公会研究处理；因不按规定备案，所产生的一切损失由分公司、子公司经理承担。2、分公司聘人实行总公司统一管理（1）分公司需要人员时，首先向总公司申请。总公司在内部人力资源中调剂，如没有适合的人力资源，再到外部人力资源市场招聘。（2）分公司参加招聘会首先要向总公司人事部备案，由总公司向人才服务机构提出招聘申请，总公司和分公司同时参加招聘会。（3）分公司聘用人员必须上报总公司经理办公会，由总公司经理办公会决定是否聘用，（4）经总公司经理办公会批准的分公司聘用人员，及时签订劳动合同，并由总公司建立社会保险。3、特殊岗位人员分公司、