10人力资源管理

第十讲

人力资源管理第一节人员配备的任务、程序和原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训第五节职业计划与发展一个引例:美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。一个引例:究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。一个引例:岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位置争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训5人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。人力资源管理：指管理者通过人力资源管理计划、招聘、选拔、培训与发展，业绩评估，制定工资和福利制度等一系列活动，向组织提供合适人选，并取得高绩效水平和职工最大满足的过程。人力资源6人力资源管理过程编制人力资源计划职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才招聘员工选用员工确认有能力的人才人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训7人力资源计划的任务系统评价组织中人力资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律选配合适的人员用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配制定与实施人员培训计划人力资源计划人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训8人员配备是为每个岗位配备适当的人从组织需要的角度去考察要通过人员配备使组织系统开动运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员配置的角度去考察通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高人员配备的任务人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训9人员选配工作的内容和程序人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训101、确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接招聘现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训112、选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择对候选人的考查非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备3、制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训12因事择人的原则选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。因材器使的原则从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发人员配备的原则人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训13用人所长原则所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整人员配备的原则人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训14制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要管理人员需要量的确定人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训15管理人员的来源管理人员的来源外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员内部提升：组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务16应聘人员的来源来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人私人就业机构（猎头公司）广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保；成功率高花费大学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时的需要成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训171、外部招聘优点：被聘干部具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击管理人员的来源（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训182、内部提升优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作局限性：引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”的现象管理人员的来源（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训19两点说明：组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？——贡献管理人员选聘的标准人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训20管理人员的招聘标准

1.管理的欲望

2.良好的品德（正直的操守）

3.勇于创新的精神

4.较高的决策的能力

5.沟通的技能管理人员的选聘人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训21管理人员选聘的标准（续）管理人员人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训22管理的欲望强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提正直、诚信的品格正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此冒险的精神要创新，就要敢于冒风险决策的能力管理就是决策，管理过程充满了决策沟通的技能管理人员要理解别人，也需要别人理解自己管理人员选聘的标准（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训23公开招聘成立选聘委员会或小组对外公布招聘信息粗选对应聘者进行简单的初步筛选对粗选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核“处理公文测验”与“无领导小组讨论”民意测验、公示征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见选定管理人员评价和反馈招聘的效果管理人员的选聘程序和方法人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训24选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。选用凭证包括：招聘表书面测试绩效模拟测试面谈记录背景调查体检选聘工作的有效性分析人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训251、为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响管理人员考评的目的和作用管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资＝＋人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训262、为人事调整提供依据根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整3、有管理人员的培训提供依据发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善4、有利于促进组织内部的沟通促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用管理人员考评的目的与作用（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训27为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的管理人员考评的内容人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训281、关于贡献的考评贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献评估需要注意的问题应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评管理人员考评的内容（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训292、关于能力的考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分孔茨对管理人员考评的方法根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力管理人员考评的内容（续）人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训30考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景管理人员考评的工作程序与方法人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训31确定考核内容选择考评者分析考评结果，辨识考评误差传达考评结果根据考评结论，建立企业的人才档案管理人员考评的工作程序与方法（续）32员工的解聘方案说明解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可能延续几年；对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡；让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离开岗位人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法33管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣培训与管理队伍的稳定性人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法34传递信息使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务改变态度使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念更新知识及时补充和更新科学、文化、技术知识发展能力提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力管理人员培训的目标人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法35专业知识与技能培训提升培训工作轮换包括管理工作轮换和非管理工作轮换设置助理职务一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员临时职务与彼得原理使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力预防“彼得现象”的产生管理人员的培训方法——培训目标和内容人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法36新来员工的培训：职前引导在职培训：工作轮换和实习；各种培训班离职培训：项目培训；非学历进修、出国进修；攻读学位；岗位实践培训；参观学习、调研等。管理人员的培训方法——职工岗位情况人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法37介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景介绍公司的规章制度和岗位职责，使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通、事故、申诉等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制、劳动秩序等工作要求。新来员工的培训人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法38介绍企业内部的组织结构、权力系统，各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制。使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉业务培训，使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主