论梅奥对古典管理理论的贡献

论梅奥对古典管理理论的贡献

一、霍桑实验—霍桑试验———人际关系学说的来源(一)西方电气公司霍桑工厂的实验霍桑考试由梅奥教授作为顾问参加。1927年至1932年，在芝加哥西部能源公司霍桑工厂进行了一系列实验，包括照明试验、福利试验、讨论试验和集体试验。研究的最初目的是根据科学管理原理,探讨工作环境对劳动生产率的影响,但实验的结果却出乎意料的促成了人际关系学说的诞生。(二)基础生活制度和养老金的完善霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想。为找出原因,美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。1.照明强度对劳动效率的影响这个试验是把工人划分成两个小组,即一个试验小组和一个控制小组,每组六人。试验首先把照明强度作为试验的一个重要的可变因素。但实验发现不管照明强度是否变化,两组的劳动效率同样都得到提高。研究人员对照明强度试验的结果感到有些迷惑不解,于是从工作报酬(集体工资和个人计件工资)、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验,实验结果表明,这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。2.待遇对产量持续上升的影响这项实验又称实验室实验,实验共进行了几次,实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等)都不影响产量的持续上升。研究人员进一步调查了解后发现,原来是实验时管理人员对工人态度较和蔼,工人之间的关系比较融洽,工人能在友好、轻松的气氛中工作,从而激发了劳动热情。他们由此得出结论,在调动积极性、提高产量方面,人际关系是比福利措施更重要的因素。3.“直接问题”在两年多的时间里,梅奥等人组织了大规模的态度调查,在职工中谈话人数达两万人次以上。访问之初,访问者提出的问题大都是一些“直接问题”,例如工厂的督导工作及工作环境等方面的问题。但受访工人怕说实话被厂方知道后遭到报复,谈话总是陈腔客套,无关痛痒。后来实验改用了“非直接问题”,让受访者自行选择适当的话题,这样职工在谈话中,反而无所顾忌了。调查研究认为,工人的工作绩效与他们在组织中的身份和地位以及与其他同事的关系有密切联系。4.“非正式群体”—(1931-1932年)“非正式群体”梅奥等人希望通过实行计件工资制度,促使工人更加努力工作,以便得到更多的报酬。但观察的结果发现,产量只保持在中等水平上,每个工人的日产量平均都差不多,而且工人并不如实地报告产量。调查发现,工人们为了维护他们的群体利益,自发地形成了一些规范。如谁也不能干的太多,谁也不能干的太少,不准向管理当局告密,如有人违反这些规定,轻则挖苦谩骂,重则拳打脚踢;工人们之所以维持中等水平的产量是担心产量提高,管理当局会改变现行奖励制度,或裁减人员,使部分工人失业。实验由此提出“非正式群体”的概念,认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己的特殊的行为规范,对人的行为起着调节和控制作用。同时,加强了内部的协作关系。(三)霍桑实验得出的重要结论1933年,梅奥发表了《工业文明中的人》一书,提出了以下见解:1.从社会、心理方面去努力生产极性的唯一动力;霍桑实验证明人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的生产积极性,还必须从社会、心理方面去努力。2.过去，生产效率主要受劳动方法和工作条件的影响的制约,霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。3.非正式团体—以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等,霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体,这种无形组织有它的特殊情感和倾向,左右着成员的行为,对生产效率的提高有举足轻重的作用。4.需要是感情上的确立实验发现工人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此,新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。5.积极的人际关系是基层管理人员的一个重要内自己个人的复杂性和嗜好进行工作。而霍桑实验证明,管理人员,尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系,设身处地地关心下属,通过积极的意见交流,达到感情的上下沟通。二、企业领导能力的提高关于霍桑试验,许多管理学者发表了大量著作。其中主要有梅奥和罗特利斯伯格等人。他们根据霍桑试验的材料,得出了三条重要的结论:第一,工人不是“经济人”而是“社会人”;第二,企业中存在“非正式组织”;第三,新的企业领导能力在于提高职工的满足度。这三条可以说是人际关系学说的基本要点。1.工人不是“经济人”而是“社会人”“社会人”是人际关系学说对人性的基本假设。梅奥认为,工厂中的工人不是单纯追求金钱收入,还有一种社会方面———心理方面的需求,这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此,必须从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率,而不是单纯从技术条件着眼。2.企业中存在“非正式组织”梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中,以效率逻辑为其行为规范;而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业生产率的提高和目标的实现。因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与工人之间能够充分协作。非正式组织的不利之处主要有以下5点:(1)抵制企业管理当局的政策和目标。(2)限制个人自由,强迫一致。(3)可能共谋组成同管理当局敌对的社会。(4)反对革新和改变。(5)限制产量。3.新的企业领导能力在于提高职工的满足度在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包括精神需求。作为一个新型的领导人,首先要解决的是人为什么工作的问题:在提高生产率的激励手段中,金钱或经济刺激被认为只有第二位的重要性,工人更需要的是被社会所承认,以及职业安全感,这种感觉更多的是来自被接受的为一个团体的成员,而不是银行中存款的数额。梅奥指出了决定工作满意度的6个主要因素:报酬、工作本身、提升、管理、工作组织、工作条件。霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破,第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来,不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充,开辟了管理研究的新理论,还为现代行为科学的发展奠定了基础,而且对管理实践产生了深远的影响。三、霍桑实验与人际关系理论在中国企业管理实践中的澄清(一)强化企业员工的使用与管理企业是由人组成的集合体,企业管理的主体是人,企业管理的对象也主要是人,没有人也就没有企业。因此,管理应以人为本,把人的因素放在中心的位置,时刻把调动人的积极性放在主导地位。我们应该意识到,企业经营管理的主体的是全体员工,办企业必须依靠全体员工的智慧和力量,以人为本,充分发挥人的潜力,调动每个员工的积极性,最大限度的发挥人力资源的作用,才能提高企业的核心竞争力,保证企业经营目标的实现。企业重视人才,以人为本,首先必须尊重员工的主人翁地位。其次要建立有效的激励机制。激励援用的手段可以采取物质激励和精神激励。再次是要建立健全的人才培养机制。最后是要建立和培养团队精神,在尊重和相互信任的基础上,管理者和被管理者团结合作,把企业看作是一个大家庭,同舟共济,在实现个人目标的基础上实现企业的共同目标,实现员工个人与企业的共同发展。(二)非正式组织的作用梅奥认为,人作为有感情的社会动物,在正式组织内共同工作的过程中,必然会发生相互之间的关系,从而形成非正式组织。非正式组织的存在是必然的,企业必须正确对待非正式组织,利用正式组织的积极作用,避免非正式组织的不利影响。非正式组织以感情的逻辑为重要标准,其成员以感情为纽带组成一个相互理解、交流、合作的小团体,它同正式组织相互依存,对生产率的提高有很大影响。对待非正式组织的正确态度是:充分重视非正式组织的作用,应对非正式组织及其成员的行为进行引导,足以在正式组织的效率逻辑同非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能相互协作,充分发挥每个人的作用,提高效率,使之有利于正式组织目标的实现。(三)善于沟通并形成良好的沟通效果在霍桑实验中,梅奥注意到亲善的沟通,不仅可以了解员工的需求,更可以改善上下级的关系,从而使员工更加自愿的努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。成熟智慧的管理者善于帮助和启发他人表达自己的思想和感情。不主动发表自己的观点,善于聆听别人的意见,激发他们的创造性的思维,这样不仅可以使员工增强对管理者的信任感,还可以使管理者从中获取有用的信息,更有效地组织工作。此外,适时地赞誉员工也是很有效的沟通手段,因为这样可以使员工增强自信心和使命感,从而营造和谐的工作气氛,而且可以提高员工的满意度,更好地为企业服务。(四)职工满意度梅奥等人认为,企业中新的领导能力在于提高职工的满足度,从而提高其士气,最终提高劳动生产率。所谓职工满意度就是指职工的安全感和归属感等社会需求的满足程度。培养这种新的人际关系型的领导者的办法,是在各级进行有关人际关系技能的训练:理解逻辑的和非逻辑的行为,通过善于倾听意见和信息交流的技能来理解工人的感情,培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会