动力支教的生存与发展动力之舟掌舵人记中行黑龙江省分行动力支行行长刘滨

动力支教的生存与发展动力之舟掌舵人记中行黑龙江省分行动力支行行长刘滨

1997年，37岁的刘斌以饱满的创业热情从市分行来到动态动力分行。上任伊始,映入眼帘的是一间不足300平方米,几乎与分理处相差无几的营业场所和车马稀疏的周边环境。哈市动力区是五十年代建成的号称“三大动力”的老工业基地,随着国家经济的转轨,经济状况急转直下。而动力支行1995年刚刚组建,起步晚,底子薄,同业竞争明显处于劣势。1998年1月,分行又从南岗支行拨过来一批分理处,使动力支行从20人、自己管自己的小支行变成了一个拥有9家分理处、120名员工的支行。人员有待熟悉,业务有待理顺,管理有待加强,一切对于刘滨来说,都将从零开始。经过4年艰苦的创业,动力支行不仅绝处逢生,而且取得了骄人的丰厚业绩———存款超常规发展,连续创出自己的最高水平,网点单产和人均吸存量居系统和当地同业的领先水平;贷款不良率控制在4%以下;国际结算和票据贴现等中间业务带来了巨大的收益,未发生一笔风险;实现利润累计7175万元,2000年人均利润22万元,最高年份达30万元;新业务不断推出,票据贴现、远期结售汇、消费信贷等业务从无到有,形成了自己的特色产品系统;建立起了一套完善科学的目标考核体系,全行职工精神振奋,士气高涨,崭新的行风和群体形象已经形成,动力支行被同业喻为———以特色业务为主,是国际结算的主渠道熟悉刘滨的人都说他业务精,点子多,有魄力,思维开阔,意识超前。他清醒地认识到,动力支行所面临的巨大挑战不仅来自于自身的起步晚,底子薄,更来自于日益激烈的同业竞争随着商业银行改革步伐的加快,各行纷纷调整布局,把大中城市作为开展业务、壮大实力的主攻方向,在中心城市抢摊设点。正是基于这一严峻的现实,刘滨深切感受到不进则退、优胜劣汰的危机和压力,提出动力支行要想在激烈的竞争中站稳脚跟,求得生存和发展,必须在特色业务上下功夫的经营思路。刘滨权衡了中间业务虽风险较大但成本低、收益高的好处,找准了国际结算和票据贴现两个突破口,积极寻找客户,主动向化工、医药、邮政、粮油、烟草等行业出击。由于善于抓住行业信息,把握市场变化,逐渐形成了自己独特的优势和打法。刘滨要求自己的业务人员不仅要做好本职工作,还要熟悉市场,对结算货物的品种、市场价格、市场风险情况和动向做到心中有数,由“外行”变成“内行”,并将市场的变化信息及时提供给客户,如企业需要的某种商品在哪个市场、哪个商家能买到,某种货物进多少为宜,何种商品出现了暂时的市场饱和等等,对企业提出灵活、有效的指导意见和建议,与公司的业务人员联手,把握市场,控制风险,在帮助企业出谋划策中确实使企业得到了实惠。在他们的建议下,哈铁外经公司2000年5月19日在该行做的一笔金额为387万美元的3个月的远期售汇业务,至交割日该笔业务为该公司节省人民币达16万元,受到客户称赞。目前动力支行已经成为哈市对俄化工、化肥两大系列产品进口结算的主渠道,该行的结算业务品种也已逐渐形成专业化、系列化。国际结算为动力支行带来了可观的派生存款,吸引了一批稳定性强的好客户,他们也被客户们赞誉为———与动力行的“互通”刘滨实在是个太普通的人没有什么行长派头”,也没有一点行长架子。他与业务人员下企业,常被不熟识的人误以为是司机。刘滨不会喝酒,就没有了酒桌上的高谈阔论,但他和他的客户们相处得却是那么好。他不善言谈,但只要谈起业务就神清气爽,谈起客户如数家珍。客户信任他,因为他的诚意打动了他们,他的工作帮助了他们。这种由衷的信赖是那样的可贵。刘滨的“神通”不是“万能”的,他也有办不成的事。去年的一天,一个分理处主任提供了一条线索,远达大厦因为中行的服务好,每天来存款,可过不了几天,当攒上一笔不小的数目时,就转到他行还款了,真让人不是滋味。下班后,刘滨约了这家的经理在楼下的小吃部边吃边谈,一边商量怎么能将存款、贷款业务和基本户转移到中行来,一边积极介绍中行独特的业务品种和服务方式。后来,虽然贷款项目没被通过,可这家公司还是高高兴兴地来动力支行办理国际结算业务了,一年下来,结算金额就达1500万美元。刘滨常说,服务不是软件,而是我们的硬件,是拳头产品,我们超常规的手段不是好处费和回扣,也不是大吃大喝,搞礼尚往来,而是靠快捷方便的服务、丰富的业务品种、想客户之所想的理财方式。客户得到了实惠,尝到了甜头,不来才怪。服务方式的效应是显著的。动力支行渐渐有名气了,尝到实惠的客户不仅成了该支行的固定客户,而且一传十,十传百,把更多的朋友和业务伙伴介绍过来。业务人员常说,跟着刘行长干活过瘾,象出征,象赛跑,人人都有股拼劲,有股跃跃欲试不服输的劲。说起来,动力支行真象个规则完备、裁判公正的———目标考核的导向作用是什么?刘滨大胆改革银行的干部制度,把伯乐的“相马”变为“赛马”,把竞争机制引入支行,实行了中层干部的竞聘上岗制度,选贤任能,同时,加大了科学考核力度,业绩前论成败,竞争中人人平等。综合目标管理是动力支行的另一“杀手锏”,从1998年起,刘行长亲手参与制定的一套切合实际的较为系统、科学、约束力和可操作性强的综合目标管理体系出台了。目标本着稳中求进,效益第一的原则。考核中,既有总量计划,又有结构比例,既有时点指标,又有平均约束,对各项指标进行了量化和综合评价。同时,又有一定的灵活性,对各项指标的完成力度起到了及时的调节和导向作用。为鼓励各分理处向支行介绍业务信息,取得上下联动的效果,动力支行在完善考核办法时加入了下列内容:对介绍并做成国际结算业务、票据贴现业务和信贷业务达到一定金额的,在该分理处综合目标考核中加适当分数。目标的倾斜对全行经营方针的贯彻执行起到了强有力的导向作用,大家的积极性被充分调动起来了。年前,省分行下发市政府上年度目标考核奖金,动力支行不按职务分配,而是看每个人的贡献大小,按照当年行里目标考核的分值,计算出分配比例,行领导只拿全行的平均数,员工们对此心服口服。再好的赛场上也难免会有“犯规”现象。对于犯了错误的员工,刘滨决不手软,决不迁就。他常说“严是爱,松是害”。有位分理处的员工,业务不错,人也肯干,但却总让人觉得什么地方有点不对劲———服务没热乎劲儿,礼貌用语张不开嘴。批评他吧,一百个理由等你呢———“工作忙,没工夫客气”、“没必要那么上纲上线”,总之,就是不服气。刘滨知道了,心想,偏得改改他这个坏毛病。一天结帐后,一名客户进来说要办电汇业务,本该对客户解释说“今天这笔业务办不了”,让客户明天营业时间来办理,结果,他头不抬眼不睁地扔了句“办不了”就把客户打发走了。客户误认为业务办不成,又费了番周折才弄明白,气得到支行投诉。“第一人制”是动力支行接待客户的规矩,就是说,客户第一个问到你,即便你不知道或是说不清楚,也决不可以敷衍塞责,而是必须找到明白的人,直到帮他了解清楚为止,否则就是怠慢了客户,于是,刘行长当即作出罚款200元并下岗反省的处理。罚款交了,小伙子对下岗这条想不通,开始还有些满不在乎,然而,一周过去了,两周过去了,刘行长还没有让他回来的意思。当时,正在业务扩展的关键时期,各分理处人员紧张纷纷告急,有人出面向刘行长讲情,“别跟他较劲了,年轻人气盛”,刘行长却很坚定,他想,这是一次教育他本人、也是教育其他员工的好机会。终于,小伙子沉不住气了,待岗的一个月里,写了三篇情真意切的思想汇报,一篇比一篇深刻,一篇比一篇动情。他说,我掉队了,感觉自己象一只离开了队伍的孤雁,是那样的孤单,现在才意识到集体的约束、紧张的工作、客户对自己、对中行的那份信赖是多么令人留恋,请求组织让自己归队,用行动洗刷自己的过错。这段经历教育了他,也教育了大家。从此,动力支行的文明优质服务有了新的飞跃,业务人员的态度更诚恳了,使用文明用语也更主动了。那位小伙子从以前安排到哪儿都有些让人不放心,到有人来找刘行长,想“挖”他到别的部门去。回顾起这件事时,周围的同事深有感触地说:刘行长对人严格,但他严得坦荡,严中有情。动力支行是一所让职工留恋的、温馨的、和谐的———通训,让我学会用在如何用人上,刘滨行长的体会是———用人之长。他常说,每个人都有长处,只要你带着爱心去尊重他,承认他,他就会越发体会到努力工作的价值,就会越加发奋。原中山分理处主任王海涛是个在群众眼中颇有争议的人物,小伙子聪明能干,交际面广,但也有缺点和弱点,爱找点“窍门”、钻点空子,有时坐不住板凳。刘滨行长觉得海涛是个不可多得的人才,就力排众议,大胆起用了他。小伙子把分理处主任的担子挑起来,找关系,跑企业,吃了不少辛苦。分理处的业务在他手中连上台阶。刘行长看在眼里,喜在心上。没成想,年终奖金兑现后,小王却被别人“举报”为加分虚报了业务笔数。刘行长一听就急了,把他找来劈头盖脸地一通训———“我最痛恨、最不能容忍的就是弄虚作假,这就是欺骗!王海涛啊王海涛,你就不能给我争口气!”有同志看到,那天,平日一向骄傲的小伙子是从刘行长的办公室抹着眼泪出来的刘行长深知“玉不琢不成器”的道理,训归训,用归用。2000年10月,行里筹备成立票据中心,海涛主动请战,跑外地,找企业,拉票源,了解省内和邻省业务市场情况,为动力支行票据业务的拓展立下了汗马功劳。大家异口同声地说:海涛成熟了,稳重了,简直象换了个人。刘滨用人看本事,不看关系不收礼。到任伊始,他就明明白白地对全行员工说,不准送礼,不准