香格里拉大酒店工程总承包管理方案模板

香格里拉大酒店工程总承包管理方案香格里拉大酒店工程总承包管理方案第一章工程概况一、工程建设概况建设单位:香格里拉大酒店(温州)有限公司建筑师:KankoKikakuSekkeisha结构工程师:科进香港有限公司机电工程师:奥雅纳工程顾问国内设计单位:杭州浙华建筑设计事务所估算师:柏建(中国)有限公司总承包施工单位:中国建筑第五工程局监理单位:温州华夏建设监理有限公司建设工期:510日历天二、工程设计概况温州香格里拉大酒店建设项目是由香格里拉酒店集团投资兴建的集住宿、餐饮、娱乐为一体的涉外五星级酒店,位于温州市殴江之滨的江滨东路会展中心东侧。本项目地下1层局部2层,地上裙楼2～4层,主楼26层。总建筑面积:72924m2本工程机电设备安装工程包括:强弱电工程、给排水工程、暖通与空调工程、以及电梯及自动扶梯安装工程、人防设备安装、擦窗机安装、煤气工程等及与市政系统接驳的有关工程,本工程机电设备安装涉及系统多,技术要求高、协调难度大。第二章总承包管理范围一、作为承包商自行施工建造范围桩基础工程,基坑支护工程,土方挖运工程,地下室以及主体结构工程,部分与机电相关的预留预埋,钢结构工程,砌砖、抹灰、楼地面找平等初装修工程,屋面防水保温工程,后勤区装饰装修工程,室内门窗安装、油漆工程,外围工程。二、指定分包管理范围强弱电工程、给排水工程、消防系统工程、暖通与空调工程、电梯及自动扶梯安装工程、人防设备安装、擦窗机安装、煤气工程等及与市政系统接驳的有关工程,室内精装修工程、幕墙安装工程、园林绿化工程。三、作为总承包商协助业主履行项目管理职能的范围协助业主办理开工手续,协助业主协调各专业设计,协助业主采购材料设备,协助业主将工程移交酒店管理单位。第三章总承包管理组织机构及部门设置第一节工程总承包管理施工组织表第二节总承包项目经理部职能部门岗位职责一、重要岗位及职责总承包项目经理部为垂直式组织结构,总承包项目经理部共设重要岗位5个:项目经理1名,项目总工程师1名,主管计划、生产协调、质量、主管安全的副经理1名,主管商务合约的副经理1名,主管行政的副经理1名。以上各岗位的岗位职责如下:序号岗位名称岗位职责1项目经理为企业在项目的执行代表,对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责;代表企业履行对业主的合约,并在施工合同框架内行使对项目所有分包商的管理权。2项目总工程师为项目的技术负责人,主管项目技术部、深化设计部,负责全面落实设计意图,负责项目的总体施工策划、技术管理。3主管计划、生产协调、质量、安全的项目副经理主管工程部、质量管理部、安全监督部,对工程总体施工进度、质量、安全全面负责;负责总体协调各专业施工部、专业管理部之间的施工进度安排;负责现场物资设备的配置,负责施工现场总平面管理。4主管商务合约的项目副经理主管商务合约部、物资设备采购部,负责项目的全部商务工作;就项目成本管理、合约管理、物资采购,向项目经理负责。5主管行政的项目副经理全面负责项目的后勤服务、劳资管理工作;负责处理项目外围关系。二、项目职能部门岗位职责总承包项目经理部,按”职能平行、相互配合、各司其责”的原则,设置七部一室,实施总承包管理。具体设置为:技术部、深化设计部、工程部、质量管理部、安全监督部、商务合约部、物资设备采购部和综合办公室。以上部门的岗位职责如下:序号部门名称主要职责1技术部负责项目施工技术管理、施工技术方案编制、图纸会审和技术核定、结构预控验算、结构变形监测、试验检测及施工测量管理工作;负责对分包商施工方案的审定、材料设备的选型和审核、统筹分包工程的设计变更和技术核定工作;参与相关分包商和供应商的选定;参与编制项目质量计划、职业健康安全管理计划、环境管理计划;负责技术资料及声像资料的收集整理工作;与质量管理部紧密配合,参与项目阶段交验和竣工交验,共同负责工程创优活动;协助项目总工,进行新技术、新材料、新工艺在本项目的推广应用,并进行技术总结。2深化设计部负责项目与设计方沟通协调以及总承包商内部的深化设计工作;负责各专业深化设计的总体协调,对指定分包商的深化设计图纸进行审核,确保各专业深化设计相互交圈,相互吻合,并报业主或设计审核;绘制综合机电协调施工图及机电工程的土建配合图纸;负责项目内部设计交底工作;负责设计图纸保管和受控管理,组织相关部门进行竣工图编制工作。3工程部负责项目一级总体施工计划的编制,生产组织及总体进度计划落实;负责项目土建、钢构、机电、精装修等各专业施工总体协调工作;负责具体组织和完成项目开工前期现场准备工作,包括各类临建的搭设;负责施工总平面管理;负责项目所需大型设备的计划、租赁、安装、维护工作;负责编制工程的物资需求计划,并负责对进场材料的验收、保管工作;4质量管理部贯彻国家及地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准;实施项目过程中工程质量的质检工作,并与政府质量监督对口工作;负责组织编制项目质量计划及质量目标的分解落实,编制质量奖惩责任制度并负责监督实施、过程控制和日常管理;负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作;负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作;参与相关分包商和供应商的选择和日常管理工作;负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作;负责组织工程阶段和竣工验收工作,并进行交验技术资料和质量记录的整理、分装;5安全监督部负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作;参与编制项目安全防护、消防方案和安全施工专项方案,并督促实施;研究项目施工潜伏性危险及预防办法,预计所需安全措施费用;参与编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划并监督实施;负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作;负责组织实施员工安全培训、安全教育工作,负责安全技术审核把关,参与施工队对班组的安全交底;负责每周的安全生产例会,定期主持召开安全工作会议;负责安全目标的分解落实和考核评比,开展安全生产竞赛和宣传活动;指定安全消防应急计划,负责项目安全消防救援工作,在危机情况下有权发出停工令,直至危险状况得到改进为止;负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作;配合综合办公室,共同负责协调周边关系,处理施工民扰和扰民问题及特殊交通运输问题等,做好项目对外宣传工作。6商务合约部负责项目预算成本的编制及成本控制工作,具体负责与业主和分包的结算工作,编制项目月度请款、分包付款文件;负责本项目分包招标文件的编制及分包商选择,参与分供商的选择;负责项目合同管理、造价确定以及二次经营等事情的日常工作;负责准备竣工决算报告和其它与商务方面的工作;负责项目部与业主、监理单位、设计单位之间的往来公函、文件、资料的管理工作。7物资设备采购部负责项目物资设备的采购和大型施工机械的租赁工作,负责与总部后方采购供应支持的协调联系工作;负责审核物资采购计划、进场计划和统计工作,配合财务编制资金计划;具体负责项目物资采购招标文件的编制工作和供应商的选择工作;负责提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品。8综合办公室负责项目人员的调动及劳资管理,负责对外事务工作;负责项目与公司总部之间公文、登记、归档工作;负责项目计算机及信息化管理工作,建立工作文件分级传阅保密制度;负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理;负责项目保卫工作;负责防扰民、民扰接待及周边交通协调。三、在总承包项目经理部之下,分专业设立专业承包项目部,实施分包管理所有专业承包项目部,均与总承包项目经理签订专业承包或专业分包合同,自行组织施工,独立核算。项目各专业承包项目部的主要职责如下表:序号专业承包项目部名称主要职责1土建施工(土建管理部)负责项目基础工程、钢筋混凝土主体结构工程、初装修工程的生产组织、进度计划落实、施工方案的实施、工序协调、质量安全控制;负责与土建工程有关的技术管理、合同管理、成本管理、物资设备管理工作。2钢构施工部(钢构管理部)负责钢结构工程图纸深化设计协调工作;负责根据钢结构安装方案的构件分段,编制钢结构施工详图;负责钢结构钢材材质检验;负责钢结构制作加工、焊接工艺评定工作;负责钢结构运输管理工作;负责填写钢结构制作施工日志和相关技术资料;负责根据钢结构安装方案提出钢结构构件分节进场计划;负责钢构件场内运输和钢结构安装,吊装期间负责大型塔吊管理;负责现场钢结构焊接工艺评定;负责钢结构工程安装各项检验试验工作;负责填写钢结构安装施工日志和相关技术资料;负责钢结构工程的计划管理和成本管理工作。3机电施工部(机电管理部)负责机电专业的预留预埋工作,负责防雷接地的安装工作;负责承包范围内的工作与土建等其它专业的协调配合;做好临水、临电平面布置及日常维护工作;编制承包范围内工程的劳动力及物资需求计划;负责承包范围内的技术资料的填写;负责协调管理机电工程各专业指定分包商、独立分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等工作;负责机电工程图纸深化设计协调工作;协助实施安全文明施工、质量体系运作和创优工作;负责组织机电工程各专业的分段调试及全系统的联动调试;负责机电安装工程的计划管理和成本管理工作。4装饰施工部(精装管理部)负责协调管理幕墙及精装修工程各专业指定分包商及独立分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等工作;负责幕墙及精装修工程图纸深化设计协调工作;协助实施安全文明施工、质量体系运行和创优工作;编制承包范围内工程的劳动力及物资需求计划;负责承包范围内的技术资料的填写;负责精装饰工程的计划管理和成本管理工作。第四章总承包进度管理方案本工程主体结构施工体量大,机电安装涉及专业多而复杂,室内各种使用功能不同的酒店用房装修,外墙为玻璃幕墙和石材干挂幕墙,参建单位多,各专业交叉施工作业多,施工协调难度大。作为总承包管理,将把所有指定专业分包施工进度计划都纳入到总包商统一进度计划体系当中,建立立体保障计划体系,执行分级进度计划控制制度,制定总包协调管理办法,确保本工程在总包有序高效的管理下如期完成。第一节总承包进度计划管理一、总承包进度计划管理目标(一)总进度计划管理目标本工程合同总工期510天,计划开工时间9月23日,计划竣工日期2月15日。(不包括桩基和土方开挖、基础垫层施工时间)(二)里程碑进度计划管理目标施工里程碑计划表序号工程形象进度完成时间(天)开始时间结束时间1裙楼主体砼结构施工完109-9-23-2-102塔楼主体砼结构施工完231-9-23-5-123塔楼幕墙施工完169-5-12-10-284塔楼机电管道、设备安装完327-1-29-12-155塔楼室内精装修施工完157-8-10-1-146裙楼宴会厅钢结构施工完35-12-20-1-247裙楼幕墙施工完108-3-5-6-218裙楼机电管道、设备安装施工完272-1-31-10-309裙楼室内精装修施工完197-4-21-11-410室外工程施工完276-4-13-1-1411竣工验收22-1-24-2-15二、建立完善的计划管理体系本工程将采用立体施工计划管理模式,建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面,保证工程进度的关键一环。立体进度计划体系图见下图:一级计划一级计划二级计划三级计划派生计划总控进度计划分部进度计划月进度计划周进度计划日进度计划前期准备工作计划方案编制计划图纸发放计划劳动力总控计划机械设备使用计划物资采购计划工程验收计划分部方案编制计划技术交底编制计划阶段图纸深化设计计划劳动力使用计划劳动力进场计划机械设备租赁(采购)计划机械设备进场计划物资供应计划物资进场计划(一)进度管理流程(二)建立分级计划控制制度在进度计划体制上,实行分级计划形式,结合各分项工程量,制定总控进度计划,并指明各专业承包商的配合及施工工期,在总控进度计划的基础上,制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划,相对总控计划,二级进度计划适当提前,即各阶段点相对总控计划有一定紧缩量,以下级计划保证总控进度计划的实现。1、一级总体施工进度计划控制总包项目部负责编制一级总体施工进度计划。一级进度计划重点阐明工程总体施工流程、本工程所有专业的穿插配合时间及节点工期。2、总包项目部将组织本工程各专业及指定分包商编制如下二级进度计划该计划以专业及阶段施工目标为指导,分解形成细化的专业或阶段施工的具体实施步骤,以满足一级总控制计划的要求,便于业主、监理和总承包商管理人员对该专业工程的进度和控制。拟编制的主要二级施工进度计划如下表:土建结构施工进度计划甲供材料及设备进场计划钢结构安装施工进度计划幕墙工程施工进度计划钢结构加工及构件进场计划装修工程施工进度计划机电安装(各专业)工程施工进度计划3、三级进度计划控制三级进度计划控制指各专业工程某些部位的施工计划,供各分包商基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期,是对二级控制计划的进一步细化。该计划表述当月、当周、当日的操作计划。拟编制的主要三级施工进度计划如下表:土建结构施工进度计划甲供材料及设备进场计划钢结构安装施工进度计划幕墙工程施工进度计划钢结构加工及构件进场计划装修工程施工进度计划机电安装(各专业)工程施工进度计划桩基础施工进度计划针对不同高度的幕墙材料调动计划及安装进度计划基础底板施工进度计划机电设备材料采购及进场计划钢结构标准吊装单元施工进度计划针对不同专业的机电安装阶段性进度计划钢结构材料采购计划本工程机电分系统调试和联运调试计划针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划。4、派生计划控制拟制定的主要派生计划如下表:施工准备计划业主指定分包开工计划图纸发放计划主要施工机械设备进场计划综合机电协调施工图及土建配合图送审计划主要工程设备、材料进场计划施工方案编制计划验收计划三、总承包对工程进度的控制(一)审核批准分包商的具体施工进度计划为确保施工总进度计划的顺利实施,分包商应根据总承包项目部施工总控计划要求,各自提供确保工期进度的具体执行计划,经总包项目部的审批同意后组织实施。经过对分包商执行进度计划的审核批准,使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。(二)进度协调管理在计划的实施过程中,工程部经过现场统计日报和周报,将实际进度与计划进度相比较,每周进行一次进度跟踪分析,并把跟踪结果通报各有关承包商。经过总体调度会、专业调试会、与业主方及监理的协调会协调各方面的关系,经过会议纪要明确采取的各项目措施。(三)执行进度报告制度每月25日各分包单位提供一份有下表内容的进度报告给总承包项目部,总承包项目部综合各分包单位进度报告给业主提供一份月进度报告,月报包括以下内容:本月完成实物工程量及形象进度说明工程款支付情况相应于计划的实物工程量完成比例合同工期执行情况各分包商劳动力投入情况存在问题及处理措施材料、设备供应情况下月计划安排工程质量情况反映工程主要形象进度的工程照片施工安全状况(四)进度计划的调整在进度检查过程中,总承包项目部一旦发现实际进度与计划进度不符,即有偏差时,总包进度控制人员及时通知各专业分包项目部,一起认真寻找产生进度偏差的原因,分析进度偏差对后续工作产生的影响,并要求专业分包项目部及时调整施工计划,并采取必要的措施以确保进度目标实现。(五)实施奖惩制度每月初,总包项目部根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查,对未按计划完成的予以处罚,以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用,同时总包项目部有权保留对分包商的工期索赔权。第二节协调管理措施一、分包的协调管理及服务措施(一)专业分包队伍管理措施为了保证能实现项目管理目标,必须坚持对专业分包队伍实行有效管理,以确保总包的管理意图变成专业分包的实际行动。在对专业分包的管理上我们的主要做法是:1、编制专业分包计划此计划要求的是专业分项工程开工所必须的分包最迟确定期限。由于本工程的重要性和施工工期较紧,对供应和分包商的选择是极其重要的工作,尽早的确定专业分包商是保证工程正常运行的关键。2、强化对分包合同的管理为了确保专业分包能有效地履行专业分包合同,我们坚持实施保函或保证金的制度。以此限制专业分包方可能发生的违约行为,降低总包乃至业主的风险。以合同为纽带,全面协调各方关系。熟悉合同,以合同为依据组织各项管理。合同签订后,项目部的合同管理部门要对项目上的相关管理人员进行交底,使她们充分了解合同的内容,并以合同为依据实施相应工作的管理。在项目施工的全过程中始终坚持以合同为依据来处理协调各方面问题和相关关系。3、加强对专业分包队伍培训总包项目部对各专业分包商的主要管理人员进行必要的培训,使她们全面理解和掌握总包现目部的各项管理要求,以保证其管理活动均纳入我们的质量体系运行的轨道上来。4、随时监督检查专业分包队伍落实质量计划、施工技术方案及技术操作规程的情况,并要求她们及时填写各种施工记录和检查记录总包项目部设专门的技术资料室,及时收取、审核专业分包发生的质量记录。对于不符合要求的质量记录,总包监督专业分包及时返工至合格,以保证工程的各项技术资料的齐全、完整和及时。5、要求各专业分包商根据合同工期,按照工程总体进度计划和阶段性进度目标要求,编制专业施工总进度计划、月、周进度计划经过总包项目部的统一计划协调和施工生产计划协调会,对计划进行组织、安排、检查和落实。按照合同要求,明确责任和责任单位(责任人)、明确内容和任务、明确完成时间,确立计划的调整程序。6、建立完善的成品保护制度和措施项目部将在各专业分包队伍的合同中,明确其成品保护的责任和义务。各专业分包队伍进场时,再进行成品保护意识的教育。明确分包队伍在负责自己完成成品保护的同时,因对其它专业的成品加以保护。总包项目部的巡检队将负责成品保护工作的管理和监督7、要求专业分包的现场管理全部纳入总包项目部管理轨道除设计、采购、施工计划、技术、质量管理、安全管理等方面工作外,我们还对项目的文明施工及CI形象的管理作出统一规定,要求各专业分包执行,以统一整个项目的外部形象,从而确保了现场的管理始终是井然有序(二)对分包商配合、服务措施配合服务的对象配合与服务管理措施配合服务工作的名称或目标配合与服务具体措施各分包单位提供现场服务按照总平面布置要求提供材料堆放及施工场地;统一布置现场临水临电现场管理服务对施工现场实施封闭管理测量控制服务提供工程的主轴线控制线和楼层标高线提供现有的垂直运输设备合理分配使用施工现场内已有的垂直运输设备,保证分包工程材料的垂直运输顺利进行。提供现有的脚手架提供现有的脚手架给分包单位使用。协调分包工程的深化设计工作将对分包工程的深化设计图纸进行协调管理,消除其与结构和建筑等施工图的矛盾,保证分包工程深化设计符合要求。协调施工顺序制定整体工作计划及详细合理的工作顺序,防止无序施工。协调分包工程施工矛盾总承包商及时协调各专业分包在施工中遇到的问题和矛盾。二、与业主的配合与服务措施1、加强与业主的沟通和了解,根据业主的建设意图,征求业主对工程施工的意见,对业主提出的问题将及时予以答复和处理,不断改进我们的工作。2、积极做好施工与设计结合工作,建立与设计院的紧密联系,充分理解设计意图。3、根据业主的建设意图,站在业主的高度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题,多提合理化建议。4、根据合同要求,科学合理的组织施工,统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题,让业主放心。5、建立与业主、监理参加的工程例会制度,加强沟通,及时解决工程质量、进度等问题。三、与设计单位的协调配合1、配合业主组织设计交底、图纸会审工作,负责组织设计与施工方面的工程技术协调。在施工中,出现问题及时与设计沟通、解决,把问题施工前提出,以免造成损失。2、配合业主、设计、监理按照总进度与整体效果要求进行主要部位验收、主体结构验收、竣工验收等。3、协调各专业分包在施工中需与设计方协商解决的问题,为减少工程后期的拆改量,理顺机电各专业施工工序。4、根据工程要求配合设计单位绘制需要的施工图或大样图,及时报设计和监理审批;配合设计和监理检查所有施工图、大样图及各专业深化设计图。四、与监理的协调配合措施1、工程开工前,向监理提交施工组织设计,工程总体进度计划,经审批后方可进行施工的全面质量管理、进度管理、安全管理等,并严格执行,对特殊分部工程要向监理提交施工方案,并定期制定季进度计划,呈报监理。2、在施工全过程中,服从监理公司的”三控”(即质量控制、工程投资和工期控制)、”两管”(即合同管理和资料管理)和监督、协调。3、在施工过程中严格执行”三检制”,服从监理公司验收和检查,并按照监理工程师提出的要求,予以整改,对各分包单位予以检控,行使总包的职责,确保产品达到优良,杜绝现场分包单位不服从监理工作的现象发生,使监理的一切指令得到全面执行。4、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具(含分包),提前按规定进行检验、试验,并向监理提交产品合格证和检测报告。经确认后,用在工程上。五、本工程各阶段专业组织和协调(一)工程前期的组织与协调明确现场有关场地使用情况,进行使用规划和现场整理、调整工作,为工程全面展开后其它分包商进场,做好全面稳妥的前期准备工作。(二)工程施工阶段的组织与协调1、混凝土结构施工与钢结构安装的组织与协调裙楼施工阶段钢结构安装埋设好预埋件,并作好钢构件吊装准备。2、钢结构安装与钢结构加工制作的组织与协调由土建项目部组织钢结构安装专业对钢结构加工制作分包商作详细的钢结构安装方案交底,保证钢结构加工制作方案与现场钢结构安装方案高度一致。3、主体结构与外幕墙工程施工的组织与协调外幕墙工程在主体结构施工时要及时按幕墙埋件图埋放预埋件,并固定牢固。协调幕墙工程分包确定幕墙工程的最佳插入施工时间。结合现场情况和幕墙工程分包充分协商,确定主楼一定的楼层专门用于幕墙材料在楼内的堆放层。主体外围结构若有任何设计变更需及时通知幕墙工程分包,以便幕墙工程及时根据设计变更改变幕墙相应的深化设计,避免幕墙加工制作与现场结构不一致。主体结构施工时要作好防护及成品保护措施,防止高空坠物对幕墙工程造成损坏。4、主体结构施工与机电、装修工程施工的组织与协调在施工前组织各专业分包对图纸进行核对,在施工现场检查核对,做好专业会签工作,对于隐蔽工程须经各专业人员会签后方可施工,并采取专业跟班作业制。主体结构若有任何设计变更需及时通知机电及装修工程分包,以便两者及时根据设计变更改变相应的深化设计,避免材料加工制作与现场结构不一致。①机电安装与装修工程施工组织与协调机电工程与初装修工程的配合,主要是装修与机电安装的配线、配管和工作面之间的配合。机电安装和精装饰施工的配合是整个工程配合中的重中之重,各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。按照业主确定的设备进场清单,一同编排设备进场和安装计划。做到需要布置设备的房间,提前完工,及时封闭,便于保持良好环境和专业人员提前进入做安装准备。所有协调联系工作都由项目工程部牵头组织,各专业配合展开。进入安装、装饰施工前,组织土建项目部将各层标高、轴线交于安装及装饰单位,各专业一起对其进行复核,做好专业会签工作。各专业同时施工,成品保护工作是重点。在装修前期,由各分包组成的成品保护小组进行维护;在装修后期,由我单位请保安公司和保洁公司进行维护。任何队伍进房间必须有经批准的入室施工申请单和出入证。②机电安装工程内部各专业协调本工程机电安装工程专业分包非常多,专业分包工程专业性强,技术复杂,设计施工的协调工作量极大。为保证本工程满足业主的使用功能需要、达到设计意图,整体质量、工期目标达到项目的整体目标,总包将在工程部设立项目机电协调小组,负责安排、统筹、管理及紧密配合指定供应单位、指定分包单位进行的所有工程,并提供一切所需的协调和管理服务及设施。在协调的过程中,要求分包商必须不折不扣的进行全过程配合,从深化设计方案到现场施工图纸深化设计,从预留预埋的交接到分阶段验收,直至调试验收合格交付使用以及竣工后为业主服务等方面自始至终处于受控状态,在保证总体进度的同时,一切皆以具备申报鲁班奖的质量标准来要求。第五章总承包技术管理方案本工程涉及专业广泛,需要有多种专业技术支持。因此,总承包项目部高水平的技术管理工作是工程得以高标准、高效率完成的基本保证。根据现场施工技术管理的范围和性质划分,本工程技术管理主要包括:技术协调及深化设计;图纸会审、设计变更、技术核定及工程洽商管理;施工组织设计(方案)管理;技术交底及技术复核管理;检验与试验管理;施工技术资料管理及文件信息管理等部分。一、深化设计管理(一)本工程深化设计内容本工程的深化设计主要表现在:超大超深软土地基基坑支护深化设计、大致积混凝土基础底板施工方法的深化设计、钢结构安装及加工制作的深化设计、机电工程深化设计、幕墙工程的深化设计、室内各种使用功能房间精装深化设计及各专业之间的设计协调。(二)深化设计和协调的管理重点依照初步设计和国家有关规范,细化各专业的设计图,以保证各专业的协调施工。综合协调钢结构预埋与加工及吊装的技术要求。综合协调土建施工时幕墙预埋件位置符合幕墙安装的要求。综合协调机房及各楼层平面区域或吊顶内各专业的路线,确保在有效的空间内合理布置各专业的管线,以保证吊顶的高度,同时保证机电各专业的有序施工。综合协调竖向管井的管线布置,使管线的安装工作顺利地完成,并能保证有足够多的空间完成各种管线的检修和更换工作。综合协调机电管线、终端设备位置与精装的关系。做好设计协调工作,做好设计院(顾问公司)同施工单位的沟通工作,及时解决现场施工中遇到的图纸问题,同时将施工中设计的新方案贯彻在现场的施工中去,保证现场施工满足设计的要求。(三)需深化设计的图纸室外管线综合平面布置图:包括市政生活水、消防水、排污水、雨水、燃气、电力管线、照明管线等,(密集交叉处给出断面图);建筑物内各楼层的综合平面图:包括:给排水,通风空调,电气(强、弱电)等各专业的管线、(交叉处、管廊、管井要给出断面图或大样图);机房综合图:包括:设备布置图、综合管线图及各专业的施工平面图、断面图、大样图等;给出结构留洞图和墙体套管图,考虑机电各专业的同时要同结构专业配合,特别是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认;结构内预埋管线图;系统原理图;设备基础图;钢结构制作加工详图;幕墙预埋件安装位置详图;幕墙安装、制作加工详图;各种使用功能区间房间的精装平面图,效果图。(四)深化设计流程如下:钢结构深化设计流程电工程深化设计流程幕墙深化设计流程二、图纸会审及设计变更、洽商管理(一)图纸会审管理其工作管理流程如下:工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出图纸文件签收图纸文件签收图纸、设计补充等文件。项目资料员收文记录会审文件下发会审文件下发图纸、设计补充等文件。项目总工图纸会审文件目录合格合格分专业预审分专业预审各专业图纸会审文件项目相关技术人员各专业图纸预审记录项目内部集体审查图纸项目内部集体审查图纸各专业图纸预审记录单项目总工/相关专业技术人员内部审核记录图纸会审图纸会审图纸、技术说明、内部审核记录项目总工/相关专业技术人员/业主/监理/设计图纸会审记录图纸会审记录归档图纸会审记录归档图纸会审记录项目资料员收文记录三、工程洽商及变更管理本工程内存在众多分包商,其管理体系和管理组织各不相同,为此总承包项目部设专门的技术工程师及商务工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包项目部统一接受并及时下发至分包商,并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更,亦需由总承包项目部汇总、审核后上报,工程师批准后由总承包项目部统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中,总承包项目部负责对变更实施跟踪核查,一方面杜绝个别专业发生变更,相关专业不能及时掌握并调整,造成返工、拆改的事件发生,另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失,合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。其工作管理流程如下:工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出工程洽商提出工程洽商提出项目根据施工的实际情况提出工程洽商项目总工/技术工程师/责任工程师工程洽商记录工程洽商的计量与计价工程洽商的计量与计价工程洽商记录项目商务经理洽商/工程计价单工程洽商的申请与批复工程洽商的申请与批复工程洽商记录项目总工/商务经理/业主/监理工程洽商记录批复工程变更实施工程变更实施经批复的工程洽商记录项目总工/责任工程师现场实施四、施工组织设计(方案)管理本工程为夺杯工程,优质工程必须预先有工程的质量目标策划,有相应的管理预控措施,强调施工组织设计的科学性、指导性、针对性和实用性。施工组织设计、方案对工程质量、进度、成本起着关键的作用。对于创优工程,其施工组织设计、方案和技术交底编制的好坏,直接影响着工人的操作、生产的组织以及成本的高低,影响创优成功与否,因此编好施工组织设计、方案,对工程创优具有重要意义。(一)总承包组织编制实施阶段施工组织总设计作为工程组织施工阶段具有指导性的重要管理文件,总承包项目部将在投标阶段施工组织设计大纲的基础上,进一步深化搜集整理有关工程技术资料,编制实施阶段的施工组织总设计,提供各阶段的施工准备工作内容,对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排,协调施工中各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系。(二)专业分包项目部编制分项工程施工组织设计各专业分包项目部将依据总承包项目部的要求编制各自的施工组织设计,其重点在于如何完成总承包的进度、质量要求及其所承担工程的专项技术方案。总承包项目部的技术部将根据优质工程目标的要求分阶段逐个对专项方案进行审核,并根据业主、监理、设计院的要求进一步完善和补充。本工程初步计划编制以下主要分项工程施工组织设计或方案:序号方案名称计划完成时间1混凝土结构施工组织设计11月10日2钢结构安装施工组织设计12月10日3幕墙工程施工组织设计根据工程实际进度提前2个月4室内装修工程施工组织设计根据工程实际进度提前2个月5机电安装工程施工组织设计根据工程实际进度提前2个月6各专项施工方案根据工程实际进度提前1个月(三)施工组织设计及方案管理流程1、施工组织设计管理流程施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审,经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意,总承包项目部必须严格遵照执行。作为最后交工资料,施工组织设计、方案、技术交底将统一安排专人管理,总承包项目部将制定《施工组织设计、施工方案施行管理办法》,对所有施工组织设计加盖”受控””有效”图章,遇到与原来施工方案不同时,总承包项目部将及时督促分包商制订、修改或补充方案,并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表,明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出施工组织设计编制确定编制人员及收集有关编制资料并完成施工组织设计相关部分。工程特点、施工管理目标、业主要求以及合同条件等。组织:项目总工施工组织设计施工组织设计审核对施工组织设计进行审核并签署审核意见施工组织设计有关内容(施工部署,工程实施目标,技术方案以及质量、安全文明、环保等方面)审核:项目经理//公司总工施工组织设计审批汇签单施工组织设计审批对施工组织设计进行审批并签署审批意见施工组织设计有关内容(施工部署,工程实施目标,技术方案以及质量、安全文明、环保等方面)及项目经理、项目管理板块、公司总工审核意见联签批准:公司总工/公司主管副总施工组织设计审批汇签单报监理、业主审批将经内部批准的施工方案报送业主、监理审批施工组织设计审批汇签单、施工组织设计填报:项目资料员批准生效的施工组织设计施工组织设计技术交底由项目技术负责人向项目主要管理人员及专业分包/材料供应商进行交底,项目经理审核。批准生效的施工组织设计交底:项目总工接受交底:项目主要管理人员及专业分包/材料供应商审核:项目经理技术交底记录组织实施项目经理部根据批准生效的施工组织设计及相关交底组织工程实施。批准生效的施工组织设计、技术交底记录实施:项目部全体人员监督:项目管理部、技术部施工组织设计实施的各种施工记录2、施工方案管理流程施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。方案与技术交底的工作将主要由分包商完成,而总承包项目部的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出施工方案编制收集有关编制所需资料并完成相关分部分项工程施工方案的编制工作。批准生效的施工组织设计、施工图纸、有关规范以及分部分项施工要求,细部做法等。编制:项目技术员/责任工程师施工方案施工方案审核施工方案的审核工作及相应的审核意见。施工方案审核:项目总工/生产经理施工方案审批汇签单施工方案审批审批施工方案并签署审批意见。施工方案审核:项目经理施工方案审批汇签单报监理、业主审批将经内部批准的施工方案报送业主、监理审批施工方案、施工方案审批汇签单填报:项目资料员批准生效的施工方案施工方案技术交底就施工方案进行技术交底。批准生效的施工方案交底:项目总工接受交底:项目责任工程师及专业分包/材料供应商审核:项目总工技术交底记录组织实施项目经理部根据批准生效的施工方案及相关交底组织工程实施。批准生效的施工方案、技术交底记录实施:项目部相关人员监督:项目管理部、技术部方案实施的各种施工记录资料归档项目在移交工程竣工资料给公司档案室之前,应首先将项目施工方案最终完整的电子文档(光盘)报送到技术中心,由技术中心处理后纳入公司共享资源体系。施工方案最终完整的电子文档(光盘)整理移交:项目经理部审核接受:技术部公司技术资源共享体系中的相应部分五、技术交底管理总承包项目部建立三级交底制度,即项目总工程师向项目全体管理人员进行施工组织设计的交底,方案编制人员向现场施工管理人员交底;总包施工管理人员向分包施工负责人交底,分包施工负责人向施工操作人员交底,并由现场责任工程师监督执行。技术交底必须以书面形式进行,填写交底记录,审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字交接手续。六、技术检验、材料及半成品的试验与检验管理各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试,对所有试验和材料复试进行见证监督。对于需要有见证取样和送样规定要求的试验项目,在取样和制样的过程中,总承包项目部工程部的相关专业工程师或物资部的材料工程师将遵照规定邀请监理工程师到场检查。七、技术资料的管理(一)明确技术资料的管理职责根据合同规定和管理范围的要求,本工程总承包项目部在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始,在和各家分包商充分协商的基础上,统一竣工资料的格式和形式,明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求,明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。(二)项目技术资料管理的实施办法根据工程需要,总承包项目部将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划,在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包项目部项目技术负责人和分包商技术负责人共同负责,组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查,出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料进行项目内部自查。八、文件信息管理文件信息管理是现代管理制度中的重要一环,信息处理工作的规范化、制度化、科学化,将大大提高信息处理的效率和质量。同时,科学有效的信息处理系统也将能够很好的保障信息在管理运作过程中的顺畅与安全。(一)文件信息管理目标文件信息管理目标为:安全、准确、顺畅、高效。所谓安全,指信息传播流动的安全。经过一系列的软、硬件措施及严格的规程、制度等,保证信息发送、流通、接收各个环节的安全。所谓准确,即信息发送、传递、接收,各个环节交接准确,经过一定的核查程序避免信息误发、误传,造成不良影响。所谓顺畅,指信息传播顺畅,信息更新及时、到位。所谓高效,指信息的发送、传递、接收简洁有效,运转稳定。(二)信息流动模型依据总承包模式,首先,大量的信息流动发生在业主、总承包项目部、设计院和监理公司之间;其次,更多的信息流发生在总承包项目部与各分包商、指定分包商、供应商之间。信息流动模型如下图所示。业业主设计院总承包项目部监理公司分包商指定分包商供应商信息流动模型(三)文件处理办法1、文件分类标准按照内容划分,文件可分为两大类:行政文件与技术文件按照层次划分,文件可分为通知、通报、报告、指令、备忘录、函、工作联系单、技术核定单、签证索赔单、会议纪要、图纸与技术文档。2、文件格式总承包将对文件中的使用的字号、秘密等级、紧急程度、标题、主送单位、正文、附件、印章、成文时间、抄报、抄送单位等部份组成做统一格式规定。经办人拟稿文员/资料员编号登记业务主管审核经办人拟稿文员/资料员编号登记业务主管审核保存、归档文员/资料员用印、发送发文项目经理签发项目部外来文文员/资料员收文、登记项目经理批阅文员/资料员分送相关部门人员阅办处理文员/资料员整理归档项目竣工移交档案室收文第六章总承包质量管理方案图纸发放、设计变更、技术核定单、经济洽谈、工程师指令、函件往来等外部文件资料传递流程第五章总承包质量管理方案一、确定质量目标达到合同要求的合格标准,确保温州市”瓯江杯”力争”钱江杯”,争创”鲁班奖”。二、建立总承包质量管理体系为保证质量体系在本工程的有效运作,本工程将制定”总承包项目质量计划”。”总承包项目质量计划”配备的质保手段将覆盖整个工程,成为工程施工指导性文件,它主要包括以下管理内容:一、目的根据业主要求、使用功能要求、交(竣)工要求制定工程质量要求达到的目的二、管理职责设置管理项目的组织机构、绘制组织机构图,明确各管理岗位的职责、权限并对其进行详细描述。三、文件和资料控制对业主提供的图纸、技术文件和为实现目标而编制的文件资料进行编目、标识、归档,并做好对外、对内文件资料的收发登记,对作废文件进行标识、处理。四、物资采购对供应商进行评估,定出合格供应商,制定出采购材料、机械设备的质量要求和质量保证措施。具体包括:物资采购的策划(包括业主提供的物资、项目采购的物资、分包商采购物资),供应商的预先评价、资格审查、考察、选择,物资的采购、验证、检验、标识等,以及业主提供物资的验证、储存、维护。五、标识和可追溯性对工程进场物资和施工实施过程产品进行标识和记录,当出现问题时,能对出现问题的部位、物资从各种记录中进行追溯。六、施工过程控制规定对质量有影响的过程进行跟踪或验证,包括施工过程、机械设备、进场物资,并详细描述钢结构焊接、大致积砼浇筑、试块制作养护,以及粗钢筋连接、防水保温等特殊过程规定连续监控点和过程监测措施。七、检验与试验规定凡进场的工程材料、半成品必须按国家规范、标准进行验收。八、检验试验、测量设备控制必须对使用到本工程检验、试验和测量设备的采购、验证、检定、封存、维护保养、报废处理等进行控制。九、不合格品控制明确防止不合格品出现的预防措施和出现不合格品的处理措施。十、质量记录质量计划所涉及到的所有相关人员对自己所分管的工作分别进行质量记录、标识,由资料员统一进行收集、编目、整理、转递和归档。以上详细情况见”项目质量计划”三、质量控制措施(一)施工准备阶段的质量控制1、参与业主组织的分包招标,优选技术、管理先进的分包商。2、组织召开各分包商参加的技术交底会,将有关设计文件、总包管理依据和程序、质量标准向分包作详细的书面交底。3、对经过招标确定的分包商指导和帮助其建立完善的质量管理体系和机构,督促分包商配备的人员、设备、材料等满足要求,使各项技术文件、资料及施工现场正常交接,以便分包单位能迅速有效地开展工作。4、由于本工程采用是总承包、指定分包、专业分包的形式,项目管理人员来自不同的公司,因此应对所有参加本工程实施的人员进行必须的培训,以使她们懂得质量体系并掌握全面参与体系运行所需要的方法和技术。5、在工程开工前,总承包项目技术部要对质量记录的范围和格式进行同一进行规定,各分包单位进场后需按总包项目部的要求进行记录。6、审核有关技术资质证明文件;审核施工方案、施工组织设计和技术措施;审核有关材料、半成品的质量检验报告;审核反映工序质量动态的统计资料或控制图表;审核设计变更、修改图纸和技术核定书;审核有关质量问题的处理报告;审核有关应用新技术、新工艺、新结构、新材料的技术鉴定书;审核有关工序交接检查,分项、分部工程质量检查报告;审核并签署现场有关技术签证、文件等。(二)施工阶段的质量控制1、严格执行分包自检,总包复检,监理验收的”三检”制,做好过程检验。2、总承包单位将配备专业工程师具体负责监督和监督各专业的施工工序质量。3、每周进行一次质量大检查和质量例会,对各分包施工单位质量状态进行跟踪管理。4、总包项目部对工程材料设备实行报批确认的办法,其程序为:专业分包项目部编制工程材料设备确认的报批文件,总包项目部在收到报批文件后,提出预审意见,报业主确认。5、在工程开工前,总承包项目技术部要对质量记录的范围和格式进行同一进行规定,各分包单位进场后需按总包项目部的要求进行记录。(三)加强对质量因素的控制:影响施工项目的因素主要有五大方面,即4M1E,指:人(Man),材料(Material)、机械(Machine)、方法(Method)和环境(Environment),如下图所示。事前对这五方面的因素严加控制,是保证施工项目质量的关键。项目质量因素控制项目质量因素控制对参与施工人员的质量控制对所用施工机械设备的质量控制对生产技术环境、劳动环境、管理环境的质量控制对原材料构配件的质量控制对采用施工方法、检验方法质量控制(四)成品保护在施工过程中,有些分项、分部工程已经完成,其它工程尚在施工,或者某些部位已经完成,其它部位正在施工,如果对于已完成的成品不采取妥善的措施加以保护,就会造成损伤,影响质量。因此,合理安排施工顺序,搞好成品保护,是一项关系到确保工程质量、降低工程成本、按期竣工的重要环节。总包项目部将组织各分包商按以下方法对成品进行保护:防防护就是提前保护,工程成品包裹保护,覆盖保护,封闭保护,巡逻看护(五)质量问题分析和处理的程序1、质量问题分析、处理的程序,按本节中的质量问题分析、处理程序框图执行。2、事故发生后,总包工程质量管理部必须及时组织调查处理。事故处理的基本要求是:安全可靠,不留隐患,满足建筑功能和使用要求,技术可行,经济合理,施工方便。在事故处理中,要加强质量检查和验收。对每一个质量事故,无论是否需要处理都要经过分析,作出明确的结论。不要处理不要处理要处理清楚发现事故事故调查确定防护措施原因分析确定是否处理防护措施实施补充调查进一步分析原因不清楚确定处理方案设计、施工检查验收结论提交处理方案(六)工程竣工阶段质量控制1、检查验收内容检查工程是否完成合同规定的各项工作内容;检查工程质量是否符合设计规范要求;检查是否进行了预验收;检查工程技术资料是否齐全;检查竣工验收程序是否符合现行规定。2、验收工作程序检验原则:总包商下各主要分包商所承接的工程,竣工后都应各自提出申请,由总包项目部竣工验收小组按合同规定,对全部或部分工程进行检验。原则上以每一个标段,每一种系统或部分区域来划分为一个检验单位。检验条件:被检验部分的项目按合同要求和设计图纸已经完成全部工程实物量,并达到竣工验收标准。被检验部分的项目各分包商质量自评已经结束,符合国家、地方政府颁发的有关法律、法规、条例和规则,有的应从这些机构取得必要的认可,并已达到质量验收评定标准。被检验部分的项目其规定的功能必须齐全,其所使用的材料及设备已符合本工程合同文件及被确认的样品所要求的质量、数量、位置、误差、间距、功能、完整性、可操作性及其它特性。分包商对被检验部分项目应提交的技术、质量等资料已经齐全,达到完整、准确、手续清、符合竣工资料的要求。分包商对被检验部分项目中有关设计、监理、总包商签发的整改令指令已经全部实施,并回复、消项。被检验部分的项目己达到令人满意的水通、电通、风通等要求,且各分包商对建筑垃圾等杂物已经清理干净,达到窗明、墙洁、地净、无污染。被检验部分的项目,其使用说明书、保用期/保证书、维修/操作手册、各类系统的调试报告等已准备齐全,并提交总包商。被检验部分的项目在拟检验区域或尚未检验区域,应采取安全隔离封闭措施,以保证使用范围内安全。3、检验依据:以工程合同、设计、及确认后的深化图纸、设计及施工验收规范、中国和温州市有关规定为依据,按求高不求低的原则执行。4、检验程序各分包商向总包项目部竣工验收小组提交一份详尽计划,该计划应结合总包项目部的总计划,以便统筹安排,确保检验工作正常进行。在提交总包项目部竣工验收小组进行检验前,各分包商应按照”谁施工,谁负责"的原则做好本项目的自检工作,报本公司验收,且盖章确认,并以公司名义填写检验单,向总包项目部竣工验收小组申报已基本完成的所需检验的工程。总包项目部竣工验收小组收到各分包商的检验单后,对符合检验条件的,安排时间事先通知工区,届时由工区组织分包商及有关方接受竣工验收小组检验。检验以现场实(目)测与内业资料检查相结合的方法,对被检验工段的合同内容、材料及设备安装情况、工艺和质量标准、技术资料等进行检查。总包项目部竣工验收小组在检验中发现问题的,责令各有关分包商进行整改,总承包项目部认真监督实施,直至检验经过。督促和检查各专业分包单位整理各类施工及竣工(包括竣工图)的工程技术资料,并负责收集整理、汇编本工程施工过程中的有关图纸、技术资料和其它各类工程档案文件资料,工程竣工后会同甲方编制工程档案资料第七章总承包环境、职业健康和安全管理方案第一节环境管理本项目由外商投资兴建,对环保要求较高,为此,总包项目部依据公司环境管理体系标准要求,强化现场环境管理,确保环境保护工作全面符合相关法律法规要求,以确保本工程始终正常顺利施工,争创成”浙江省文明工地”。一、确定环境管理目标总承包项目部在正式开工前组织制定并发布本项目的环境目标和指标;项目的环境目标和指标应具体针对所评价出的重要环境因素;项目环境、安全管理部负责将项目的环境管理目标和指标分解到各层次直至各分包单位。本项目的环境目标和指标具体为:序号重要环境因素目标指标1施工噪声确保施工现场场界噪声排放达标施工内容场界噪声限值(dB)昼间夜间土石方≦≤75≦≤55结构施工≦≤70≦≤55装修施工≦≤65≦≤552施工现场扬尘减少施工现场粉尘排放施工现场道路硬化率100%搅拌站封闭率100%水泥等易飞扬材料入库率100%3施工污水排放主要污染物均达标排放PH6—9化学耗氧量500mg/L悬浮物400mg/L油类100mg/L4废弃物垃圾分类管理分类管理率100%可回收废物不可回收废物5道路遗洒杜绝物料灰土遗洒在市区道路上不发生任何物料遗洒6水电消耗节约水电,万元施工产值节电5%,节水5%万元产值用电量,控制在340Kwh;万元产值用水量,设搅拌站时,为78m3,不设搅拌站时,为42.5m37材料使用超耗不超过材料预算钢筋节约1.5%,水泥节约1%.8夜间照明光污染不影响周边居民夜间休息与睡眠不发生光污染投诉二、建立环境管理体系总承包项目部根据ISO14001(环境管理体系)建立总承包模式下的环境管理体系,同进要求各分包商也成立相应环境管理机构,做好自身工作范围内的环境管理工作。总承包项目部组织项目的有关人员,按照公司《环境因素识别与评价程序》识别本项目的所有环境因素,编制重大环境因素清单。三、总包项目部加强对各分包单位的培训总包项目环境管理员根据本项目的管理人员的能力现状及工作需求,根据项目环境保护管理工作的实际需要具体做以下培训安排:培训内容参加人员主办单位《项目环境因素台帐》、《项目环境管理计划》、《项目重要环境因素》进驻施工现场的各分包班组长以上管理人员总包项目经理部修改后的《项目环境管理计划》总包项目经理部全体人员,各专业分包项目部全体人员总包项目经理部四、制定环境保护管理方案总包项目部按照公司环境管理相关要求,编制大气污染控制、施工噪音排放控制、施工扬尘控制、固体废弃物的控制等环境管理方案,并下发到各分包商,严格督促执行。项目职业健康和安全管理方案本总承包项目将根据公司职业健康安全管理体系文件要求,建立和实施项目职业健康安全管理体系,始终体现”安全第一,预防为主,遵章守法,全员参与”的管理思路,充分满足员工等相关方的职业健康安全管理要求,有针对性地规范项目的职业健康安全状况和人员职业健康安全行为,不断完善项目职业健康安全管理体系,持续改进项目职业健康安全绩效。一、制定项目职业健康安全管理目标:确保:温州市安全文明施工标准化工地,争创:浙江省安全文明施工标准化工地。1、杜绝重大安全生产事故和重大火灾事故、急性中毒事故。2、全年杜绝死亡事故,因工负伤人次控制在每亿元产值3人次以内,其中因工重伤人次控制在每亿元产值1人次以内。安全事故实际赔付经济损失每亿元产值不超过5万元。3、对员工健康安全有重大影响的岗位各种劳动防护用品的配备率为100%。二、编制重大风险因素控制清单及控制措施施工前由项目技术部组织环境、安全文明施工管理部和工程部针对项目施工特点编制项目重大风险因素控制清单,并编制相对应的控制措施,工程部组织各分包单位认真执行,环境、安全文明施工管理部督促执行。项目重大风险因素包括:安全防护设施未经验收即投入使用、不按规范配备和使用个人安全防护用品、未根据施工需要编制安全技术方案/措施、施工现场临边、洞口安全防护不到位、现场安全防护设施的不规范拆改、施工现场电气焊操作人员违反操作规程、施工现场易燃、易爆、危险化学品管理不规范、施工现场临时用电不规范等。三、编制专项安全技术措施总承包项目技术部组织安全监督部和工程部、各专业分包项目部编制项目专项安全技术措施,工程部组织各分包施工单位落实专项安全措施,总承包安全监督部负责监督检查。专项安全技术措施包括:临边、洞口安全施工措施、钢筋工程安全施工措施、模板工程安全施工措施、混凝土工程安全施工措施、脚手架工程安全施工措施、钢结构吊装安全措施、施工机械安全措施、群塔施工安全措施、施工现场高空作业安全措施、施工现场临电安全措施、易燃、有毒、化学品使用安全措施、机电安装安全保证措施四、编制紧急情况预案总包项目部针对可能出项的紧急事件的发生编制应急处理预案,并经常组织各分包施工单位进行预演,做到准备工作充分。项目编制应急预案包括:突发公共卫生事件的应急处理、自然灾害的应急处理、其它突发事件的应急处理、化学品泄漏处理等预案。五、安全、文明施工管理措施1、建立总、分包单位分工协作的安全生产、文明施工责任制:建立健全项目各类人员的安全、消防、文明施工责任制,并将各部门责任制落实到位,项目部与施工管理人员、项目部与分包单位、项目部与班组、班组与职工均签定《安全生产、文明施工目标责任书》,明确安全生产、文明施工目标、双方责任、工作措施和考核及奖惩办法,以责任书形式把工地总的安全目标按照各自职责逐级分解,并运用安全管理体系对施工过程实施全员、全过程、全方位、全天侯的管理。2、加强教育培训:所有管理人员及操作工人必须经教育并考核合格取得安全上岗证后,方可上岗。分包施工队伍进场由项目经理部组织进行入场教育。3、建立定期检查制度:总包项目每周组织一次安全生产、文明施工检查,对查出的问题必须定措施、定时间、定人员整改。安全隐患整改兑现率必须达到100%.同时贯彻实施班前检查制度,项目生产副经理和安全员必须督促与检查各分包方,对安全防护措施是否进行了检查。4、建立群防群治制度:总包项目部大力倡导”安全生产、人人有责”,要求每个管理人员和班组长都要关心安全、关注安全,每个班组长均为项目兼职安全员,并在班组中挑选业务能力与安全意识较高的工人担任项目部”安全协管员”,协助项目部进行安全生产管理,确保安全5、例会制度:坚持每星期不少于一次由总承包项目经理主持、各部门负责人及各分包项目经理参加的安全生产、文明施工例会,主要针对近期安全生产、文明施工工作进行总结,指出并纠正不足,并对下一步安全工作提出要求,预防安全事故的发生。6、奖惩制度:总包项目部对完成安全生产、文明目标的施工管理人员、分包单位和班组定期进行考核根据考核情况进行奖罚;项目部对操作工人的操作行为制定详细的奖罚措施并随时通报执行情况。第八章总承包物资及设备管理方案第一节物资采购管理一、物资采购工作程序(一)采购工作流程图分包商分包商采购物资发布招标信息编制招标文件成立招标小组制定采购计划项目物资需用计划公司采发布招标信息编制招标文件成立招标小组制定采购计划项目物资需用计划公司采购物资接受投标单位报名接受投标单位报名 合格供应商名册投标单位考察评价拟订邀请名单编制报价邀请书制定采购计划项目物资需用计划自行采购物资物资采购合格供应商名册投标单位考察评价拟订邀请名单编制报价邀请书制定采购计划项目物资需用计划自行采购物资物资采购供应商再次评价发放投标书供应商再次评价发放投标书制定采购计划邀请单位考察评价项目物资需用计划项目采购物资制定采购计划邀请单位考察评价项目物资需用计划项目采购物资合同结算招标答疑合同结算招标答疑零星采购执行合同回收投标文件零星采购执行合同回收投标文件询价签定合同发放邀请书业主提供物资询价签定合同发放邀请书业主提供物资执行定单公开评标执行定单公开评标上报公司采购单价合同会签供应商确定供应商投标报价样品报批(需要时)上报公司采购单价合同会签供应商确定供应商投标报价样品报批(需要时)(二)主要管理办法1、物资采购权限的确定本工程的物资采购按采购权限分为总包项目部采购、业主自行采购、分包商自行采购。总包项目部物资采购分公司采购物资和项目采购物资两种。工程用主材由公司组织进行采购;零星物资由项目经理部组织进行采购。2、采购方式本工程所用物资的采购方式可分为:招标采购、邀请报价采购和零星采购等三类。①招标采购指对于采购金额数量较大(20万元以上)、技术复杂,质量要求比较高时,采用公开招标方式选择供应商。②邀请报价采购是指采购金额数量较小(3万元至20万元)、技术要求程度较低,需要供应商进行技术配合支持时,邀请三家参与投标的采购方式。③零星采购是指单项金额低于3万元、且技术要求较底、对工程质量没有什么太大影响辅材的采购采购。3、物资计划①物资需用计划工程开工后一个月内,项目经理部技术部门编制本工程主材总需用计划,由项目经理审批后送交给项目物资采购部门及公司物资采购部门。在材料需用前15天,由项目经理部需用部门编制材料需用计划,经项目技术负责人审核,项目经理审批后交项目物资设备部,由项目物资及设备采购部编制采购计划。对于由分包商自行采购的物资,项目经理部将其纳入统一的计划管理,在工程整体协调考虑的原则下明确各项物资的进场时间,保证工程按计划施工。对于业主提供物资,由项目技术部门按照工程进度及早将需用计划提交给监理及业主,以便业主能够及时组织物资进场,保证工程进度不受影响。②物资采购计划项目物资及设备采购部根据物资需用计划及物资库存信息编制物资采购计划,将采购计划按采购权限报相应采购部门,由相应采购部门按照相应的采购方式组织进场。4、供应商的考察评价考察的内容应包括:生产能力、产品品质和性能、原料来源、机械装备、管理状况、供货能力、环境职业健康能力、售后服务能力以及对供应商提供保险、保函能力进行必要的调查等。5、样品/样本报批根据合同约定、业主要求以及工程实际情况,对于需要进行样品/样本审批的物资,项目商务合约部应提前确定需要,并向项目物资及设备采购部提交样品/样本报批计划,明确需要报批物资的名称、规格、数量、报批时间等要求。项目物资及设备采购部负责将搜集到的样品/样本及单价呈报给项目商务合约部。商务合约部经理负责向业主、监理和设计办理报批手续,并将样品/样本报批的结果通知项目物资及设备部采购部。分包商样品/样本报批先由分包商上报总承包商务合约部,商务合约部再按以上程序报批,结果确定后由商务合约部及时向分包商传达。6、签订采购合同供应商确定后,由物质及设备采购部材料采购员按照公司商务合约部制定的材料采购合同范本与供应商签定采购合同。采购负责人在与供应商商谈采购合同(订单)时,应与供应商就采购信息充分沟通,并在采购合同(订单)中注明采购物资的名称、规格型号、单位和数量、进场日期、技术标准、交付方式以及质量、结算时间、付款方式、安全和环保等方面的内容,规定验收方式以及发生问题时双方所承担的责任、仲裁方式等。所有采购合同经项目领导班子成员共同会签后,报公司审核经过后再签字盖章。

物资现场管理一、物资现场管理流程材料进场经物资设备同意备案项目部指定地方堆放材料进场经物资设备同意备案项目部指定地方堆放业主、监理、物资设备部参与验收贵重物品入库、现场堆码整齐现场标识及送检反馈实验结果给物资部合格后使用不合格物资、剩余物资退场物资部检查后开具出门单保安根据出门单进行核对物资到货后,由采购人和保管人共同办理进场验收手续,保管人要认真做好进货验收记录,并对质量保证文件进行归档。现场库房内及露天堆料场均应划出待验区及不合格区,并挂上标牌,防止未验收物资或不合格品在做出适当处理前投入使用。三、材料验证管理办法项目各专业施工单位的材料员应亲自进行物资验证工作。在物资的数量、质量验证过程中,对于有明确验证技术要求的,按要求进行验证。业主提供材料的验证,应由业主代表和总包同时验证,材料验证经过后由仓库保管员按类型统一保管。业主指定分包材料的验证,一般要求分包与总包同时在场验证,材料验证经过后直接由业主指定分包领走。第三节施工设备的管理一、机械设备检验及验收(一)机械设备的来源本工程所用的施工机械设备来源主要分两部分:大型设备如塔吊、施工电梯、物料提升机、输送泵等主要经过外租来满足施工需要;小型设备如搅拌机、钢筋机具、木工机具由劳务队自带。(二)机械设备进场前检验及安全技术交底对塔吊、施工电梯、物料提升机等大型机械设备进场时,设备租赁单位必须提供这些设备生产单位的资质、安全生产许可证、设备合格证、设备说明书、设备主要配件(防坠器、电动机等)合格证和检测报告等。对分包单位提供的机械分包单位必须提供其基本技术资料(包括出厂合格证,大修记录等)。对大型特殊设备如塔吊、施工电梯、物料提升机等必须编制基础施工方案和安拆方案,并经公司主管生产的副总经理审批。项目安全工程师对参与设备安装的人员在进场前进行安全技术交底,并由所有安装人员签字后留存备案。(三)设备安装验收设备安装完毕后,由项目现场物资及设备管理部、公司物资设备主管、安装单位、各拥有设备的分包单位、监理共同对其验收,由项目物资及设备管理员填写《设备安装验收记录表》,经相关参加人员共同签字后留存备案。对大型特殊设备如塔吊、施工电梯、物料提升机等安装完毕后需要政府主管部门验收的,由合同约定负责方组织相关政府主管部门验收。二、机械设备日常管理(一)建立机械设备台帐机械设备经安装调试完毕,确认合格并投入使用后,由项目经理部设备管理员登记进入项目机械设备台帐备案。(二)制定”三定”制度由项目设备管理员负责贯彻落实机械设备的”定人、定机、定岗位”的”三定”制度。由分包单位填写机械设备三定登记表并报项目备案。(三)定期检查保养制度由项目设备管理员负责组织相关人员对施工设备进行定期检查(包括周检和月检)和保养并做好记录。第九章总承包项目合同管理方案一、合同管理的重要性作为香格里拉大酒店工程的总承包商,自行完成的土建工程仅占工程总造价的三分之一,业主指定分包的机电设备安装、室内精装、外墙装饰占三分之二强。如何有效的组织、协调各专业分包商和供应商积极参与工程的建设,顺利的实现业主和总承包商对工程总的目标要求,是本工程总承包管理的主要内容和难点。只有经过在分包合同和供应合同中明确界定工作范围,各自的责任和义务,并在合同条款内对工程范围、技术质量标准、进度、安全、工程款支付方式等均做出详尽的、可操作的规定,对任何一方违约行为的处理均作出详细的约定,充分利用银行保函、保险和交纳保证金的形式,加强对分包商和供应商的约束,做到在工程实施过程中遇到的问题基本上都要能在合同中找到依据,尽量避免了扯皮现象,同时加大合同的执行力度,迫使分包商和供应商自己不断加强自身管理,积极配合总承包商的工作,才能有效组织、协调好各分包商和供应商与总承包商一道努力完成业主和总承包商对工程的各种预期目标。而建立合同标准化管理程序,使得总包方能够以合同为杠杆对有关各方进行有效地管理、协调,经过合同管理控制程序,明确合同责任目标,减少合同执行过程中可能出现的漏洞,完善合同条款,加大合同的执行力度,确保各参与方的利益不受损害将是本工程总承包合同管理的重点。二、合同管理流程1、业主合同管理流程主合同谈判、签订由分公司职能部门执行,项目将提供协助。主合同的二次交底由项目商务经理执行。明确各岗位的合同管理职责,分解合同风险责任到人