基于高标定位的核心能力分析企业核心能力高标定位研究

基于高标定位的核心能力分析企业核心能力高标定位研究

高标定位方法是企业实现战略管理的重要工具全球价值链是20世纪80年代西方公司发展的一项重要的行政活动。它的基本构成可以概括为两部分:最佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业,他们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。度量标准是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相应地作为标杆用的一套基准数据。高标定位方法的意义在于它为企业提供了一种可信、可行的奋斗目标,使企业实现提高竞争力在实践上成为可能。这种方法的优点还在于由于它始终以现存的最佳表现的企业为标杆,因此本身就实现了动态性,不会因为企业外部环境的变化而失效。正是因为它具有这些优点,它才从最初应用于产品领域,向管理的各个领域迅速扩展。现在,高标定位方法已经从产品领域扩展到诸如人力资源、企业战略、新产品开发及研究所管理等各个方面。随着基于能力的竞争范式的兴起,高标定位方法向企业能力领域扩展成为必然,它是企业实施以能力为基础的战略管理的重要工具。要实施企业核心能力高标定位管理,企业核心能力高标定位分析工具必不可少,本文就致力于这一工具的构建与应用。1核心能力的层次性描述企业(核心)能力的研究视角非常丰富,可以归结为整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元素-构架观、平台观、技术能力观等八大观点。集这些观点之长,本文从管理学的角度提出企业核心能力的概念,从系统观点出发,力求既能够揭示其内在本质,又能够在组织内外良好沟通,具有全面性、可分解性、层次性和系统性,同时不失动态性。用一句话说,就是要使企业核心能力可以管理,有利于建立核心能力高标定位分析框架,而企业可以借助该框架有效地管理企业核心能力的培育、提高和运用。按照以上要求,作者认为,企业核心能力是由战略整合能力、组织整合能力、技术整合能力三个层次的各个能力要素组成的、动态发展的知识系统。战略整合能力是企业整合外部环境网络的知识与技能的集合,主要是企业对环境的认知与反应能力,即识别社会与技术发展动态,积极利用政府政策、供应商、用户、竞争对手、大学、研究所,并与它们进行有效合作,营造对企业有利的企业生态环境的能力。环境的网络化趋势日益明显,社会网络观被引入研究之中。对环境网络的整合是竞争优势的重要源泉。战略整合能力包括政策整合能力、竞争环境整合能力、技术环境整合能力、战略营销能力、战略预测能力、战略领导能力等。组织整合能力是企业对内部网络的整合能力,包括职能网络、子公司/事业部网络等。企业获得有效率、有效益的内部协调和整合是非常重要,很多产证研究都支持:企业内部管理人员组织生产的方式是各个领域的企业能力产生差异之源。根据整合的范围与性质的不同,组织整合能力可以分为职能能力、子公司/事业部能力、功能之间的界面整合能力、子公司/事业部之间的界面整合能力、内部管理意识、核心人才管理能力六个方面。技术整合能力是企业整合各种技术单元的知识与技能的集合。对于技术型公司来说,技术整合能力尤为重要。根据技术单元的性质,技术整合能力分为学科整合能力、单元技术整合能力、产品整合能力、产品子系统整合能力。学科整合能力就是在各相关学科方面的能力以及整合这些学科的能力。单元技术整合能力就是在各相关单元技术方面的能力以及整合这些技术流与相关技能的能力。产品整合能力就是关于各产品子系统和产品构架的知识,以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品子系统之中的能力。产品子系统整合能力就是关于各产品元件和产品子系统构架的知识,以及把相关学科、技术、技能融合到产品元件与产品子系统之中的能力。企业核心能力的层次性与要素可分性,使分解核心能力成为可能,也就是说,可以用一个指标体系来表征核心能力。而且,由于核心能力是动态发展的,对核心能力的测度与表征也必须是动态发展的。由于高标定位方法中的标杆也是动态变化的,所以,高标定位分析能够比较好地应用于核心能力的测度。2企业核心能力高标定位分析设计问卷和控制高标定位管理的基本内涵是:以行业中的领先企业做为标杆和基准,通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序,改进绩效,赶上并超过竞争对手,成为强中之强,这个过程要不断循环,反复展开(转引自戴昌钧、李金明,1996)。高标定位分析包含的基本思想是:●标杆可比:企业高标定位分析,首先要找准标杆,即可以比较的最高标准。只有所确定的标准具有可比性,通过高标准定位找到的差距才有可能弥补。这样,标杆既可以是行业内某一领先企业,也可以各个指标分别确定,即高标定位分析中每一个指标都最高标准,而不是固定于某一个对象,这样确定的高标准更有利于企业追赶和改进;●动态发展:有两层含义,一是高标定位分析中的标杆要动态变化,二是高标定位管理本身不是一筹而就的,必须不断进行,结合到动态管理之中;●组织学习:通过高标定位分析明确差距后,要进行组织学习,赶上甚至超过所确定的标杆,成为行业领先者;●持续改进:这是由动态发展和组织学习决定的,即企业的各项工作与能力建设必须要持续改进,高标定位管理过程要不断循环,反复展开。高标定位的基本思想与核心能力的内涵是吻合的。高标定位分析用于核心能力管理,可以使企业确立能力提高的基准,持续、动态地加强核心能力建设。基于上文对企业核心能力的界定,设计企业核心能力问卷如附录1所示。这一问卷与专门用于核心能力高标定位分析的MSEXCEL97文件结合,就构成核心能力高标定位分析的基本工具。问卷讨论填写好之后,把问卷结果输入企业核心能力高标定位分析用文件,能够迅速输出企业核心能力的高标定位分析图解,发现企业的优势能力和劣势能力。在此基础上,再分析与企业优势能力和劣势能力相关的实践,为企业明确努力的方向。运用这一核心能力高标定位分析工具的步骤是:1行业内最好为5分确认行业内核心能力各要素的领先者,这是比较的依据,在核心能力问卷中反映为“行业内最好为5分”,就是标杆。各个指标的标杆拥有者是变化的,要满足行业内最好这一要求;2建立高标准定位小组虽然个人也可以进行学习,但大多数高标准定位是团体行动。挑选、训练及管理高标准定位小组,是流程的第二个阶段。这一小组应该包括企业的高层领导与企业各个职能的负责人,以及资料收集与分析人员;3组织和个人高标准定位伙伴是提供高标准定位调查相关信息的任何组织和个人。企业最好要找一些管理顾问、分析人员等进行帮助,此外,还要寻找一些政府消息来源、商业及同行文献、产业报告以及计算机资料库等。4通过分析数据确定差异在这个流程阶段,团队运用核心能力高标定位分析工具,依据收集的信息,通过集体讨论,对各指标进行评价,然后综合分析,找到差距;5后续活动需要继续参按照上面的分析结果,作一份分析报告,提出一套建议,落实一些改进措施,提高企业核心能力。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动,如有必要,可以建议高标准定位活动继续下去。以上活动要持续、反复进行,以使企业核心能力不断提高。根据以上步骤,在案例调研过程中,经过企业内部人士的配合,本文作者对中兴通讯与邯钢进行了核心能力高标定位分析。中兴通讯是高技术企业的优秀代表,而邯钢是传统制造企业的代表。由于本文主要集中于高标定位分析工具的开发,所以,在研究中,主要涵盖的活动是步骤1—4。而下文所呈现的主要是高标定位分析结果,而不是过程。3公司领导对管理能力的重视是责任分配机制的重要前提。对于多种因素是,公司中兴通讯的高标定位分析图解如图1所示。从图中可以看出,中兴通讯战略整合能力和技术整合能力较强,尤其是战略整合能力中的政策整合能力、战略营销能力、战略预测能力,技术整合能力中的单元技术整合能力和产品整合能力,这些优势能力是中兴获得竞争优势的源泉。中兴的组织整合能力中,虽然研究发展能力和核心人才管理能力较强,但是,总体来说,其组织整合能力比较弱,特别是功能之间的界面整合能力、子公司/事业部之间的界面整合能力、内部管理意识方面。这些方面需要特别加强,如果不予以加强,将影响到公司的持续发展。从1986年研制第一台68门的小型空分程控交换机开始,中兴通讯便走向了自主研制通讯设备的道路。公司领导层果敢地预见到了通讯产业在我国发展的巨大潜力,不断地强化做通讯业强者的战略意图。在这一战略意图的领导下,中兴通讯成功地建立了中兴品牌,营造了遍布全国,走向世界的营销网络。而且,作为国有企业中的高技术企业典型,中兴通讯探索了国有民营的新机制,创造的中兴模式受到各级政府的关注和大力支持。公司的技术整合能力也是比较强的,这在第五章分析中兴核心能力增长时有详细论述,这里不再赘述。中兴通讯对人才的重视是人所共知的。为了公司的发展,中兴通讯不惜一切代价引进各种技术和管理人才。中兴通讯认为,新引进的人才是公司新思想的重要来源,也鼓励新人不要受公司已有框架的约束,充分发挥创造性思维。中兴通讯的激励分配机制非常出色。中兴通讯决策者始终认为:“企业的财富是员工创造的,企业利润要最大化回报员工。”在分配上实行按劳分配与按知分配相结合的原则。分配适当向科研开发人员和市场销售一线人员倾斜,使一线奋战的人员得到相应回报。中兴的组织整合能力不强,其主要问题如下:1)研究发展、营销、制造界面之间的整合需要加强,尤其是营销与制造界之间,生产计划常常赶不上营销的变动,生产与营销接口的部门特别忙乱,需要加以改进;2)管理意识淡薄,包括两个方面,一是管理者组织资源去实现目标的意识差,事必躬亲的意识太强,二是被管理者对管理者的理解比较片面。具体表现为三个方面,一是计划管理弱,没有进一步完善公司与市场需求和潜在需求紧密结合的整体计划体系,各专业计划之间缺乏系统、协调和层次,未能很好地发挥计划对工作的指导作用,预见性差必然成本高、竞争力低。二是职能管理观念淡薄,导致企业的横向协调困难。例如职能部门很难对平行部门进行职能管理,有些部门和人员只有纵向管理的概念,没有横向协调的概念。三是基础管理工作薄弱。定额工作、原始记录、原始台帐、原始报表不健全,没有形成公司的综合统计体系。4优化企业内部资源配置邯钢的高标定位分析图解如图2所示。高标定位分析表明,邯钢的组织整合能力较强,尤其是制造能力、子公司/事业部之间的界面整合能力、内部管理意识、核心人才管理方面。这些优势能力是邯钢获得低成本竞争优势的源泉。但是,邯钢的技术整合能力比较弱,这是邯钢下一步发展的重要瓶颈。邯钢的组织整合能力集中体现为其杰出的计划管理机制。首先,邯钢具有良好的战略势态指导,它是计划管理的起点。以刘汉章总经理为首的邯钢高层领导班子,平均在邯钢干了二十年以上。他们基本上都是从基层一步一步做起,对邯钢内部的实际情况、对钢铁行业的特点了如指掌,因此,他们准确把握了钢铁企业提高竞争力的关键,就是成本这个牛鼻子,并且知道以市场为起点的严格计划管理,一定能使企业获得低成本优势。正是有这一战略势态的指导,公司上下才齐心协力,致力于成本降低,融合领导、文化、组织、制度、技术,形成“低成本高效益”核心能力。其次,引入市场机制,并使市场机制与计划机制有机结合。邯钢有机结合市场机制与计划机制,形成“模拟市场核算,实行成本否决”机制。市场机制的引入、计划机制与市场机制的有机结合体现在四个方面:第一是引入了市场的价格调节机制,根据市场确定模拟市场价格,企业内部实行体现市场原则的内部结算;第二是按照盈利产品多盈利、亏损产品不亏损的原则,根据目标利润,严格从产品的市场价格倒推成本,确定成本指标;第三是根据市场变化,动态调整计划;第四市场无情的原则,决定了内部计划的执行考核也不能有情,因此在考核中能够贯彻“不迁就、不照顾、不讲客观”的原则,确保计划实现。第三,全员、全面、全过程计划机制。邯钢的计划管理就是全面、全过程、全员的综合管理。企业各部门的各环节、各项工作都有计划任务和指标,对企业生产经营活动的全过程实行计划管理,企业全体员工都关心和参与计划的制定及执行。第四,奖惩结合,严格考核,确保计划完成。为确保计划的完成,邯钢主要是通过奖惩结合,有效激励,以及严格考核来达到目的。邯钢对于计划的每一个指标都规定了详细的、可操作的奖惩办法。通过模拟市场主体承包协议书下达。计划管理必须严格考核,否则所制订的计划就会落空。在严格考核的基础上,邯钢实行成本否决制度。成本对月奖、晋升技能工资、调整岗位工资、领导干部职务、年均效益奖等具有否决权。奖金与各种计划指标严格挂钩。在计划管理的有效协调下,企业的制造能力、子公司/事业部之间的界面整合能力、内部管理意识都特别强。邯钢的核心人才管理能力也比较强,特别是经营管理人才。企业高层领导班子对企业拥有的核心人才了如指掌,不但能够在邯钢内部对他们优化配置,而且能向兄弟企业派出优秀的经营管理人才,帮助那些企业脱困,如贵州水钢等企业。但是,邯钢的技术整合能力非常弱。对于一个工艺主导型的钢铁企业来说,技术整合能力的提高,产品上台阶上档次,首先,对设备的要求非常高,其次才是人才和新产品开发能力。因此,面对新一轮竞争,邯钢面临的技术改造任务就非常重,然后是要引进高级技术人才,能够在技术改造的基础上开发新产品。技术改造需要很大的投入。邯钢已经上市,资金来源可以通过配股等形式从股市获得,但是,这也是有限的。因此,只好求助于银行贷款,这会为企业带来沉重的债务包袱,成为企业发展过程中的绊脚石,需要