后危机时代国际大型银行战略转型的新趋势

后危机时代国际大型银行战略转型的新趋势

一、后危机时代全球大型银行发展的挑战2008年爆发的全球金融危机使银行的经营环境发生了几十年的最严重变化。在后危机时代①,随着金融危机冲击逐渐趋缓,世界经济和金融市场进入了一个相对的平稳期。但由于危机的根源并没有或是不可能彻底革除,经济、金融等方面仍存在着很多的不确定性和不稳定性,因而后危机时代仍处于一种整体的缓和与未知的动荡并存的状态。经济收缩、监管趋严、客户行为和期望的不断变化以及技术变革新浪潮等诸多因素的叠加,对全球大型银行的未来发展形成了巨大挑战。但从积极的角度看,历史上后危机时代发生的根本性变革,往往也为金融部门创造了产业整合重塑的重要机遇,为银行加快实施战略转型提供了倒逼压力和充分条件(项俊波,2010)。在这种环境下,银行既要反思过往也要思辨未来,危机前银行自我循环、过度扩张的经营模式不可持续,未来银行需在实现经济价值、社会价值及股东价值的三重角色中取得平衡。谁能理清思路、更早更主动地进行变革,谁就能更有效地应对形势变化带来的挑战,抓住新的发展机遇,形成新的竞争优势。变革无法回避,银行必须顺势而为。欧美大型银行为寻求可持续发展模式而掀起的这一轮变革,其规模之大、影响之深远,几乎前所未有。当前,中国银行业正面临中国经济走向新的发展周期、金融改革走向关键环节、监管环境走向全面强化等发展挑战,迫切需要寻找下一步发展动力、定位未来的发展目标。因此,我们在全面审视后危机时代全球银行业的新格局、深刻分析欧美大型银行新一轮战略转型趋势的同时,还应当从中汲取教训、寻找启示,以便为未来的可持续发展提供参考。二、在后危机时期，全球银行业务部门的全球运营趋势(一)危机化解以来全球法上的商业银行资产基本恢复增长,但增长率较低2008年9月15日,雷曼兄弟申请破产保护,全球各国面临着次贷危机所引发的第一轮冲击波,冲击导致大量银行和其他金融机构出现经营问题。以至于2008年全球千家银行总资产增长率下降至6.8%,2009年总资产出现了负增长,较2008年下降0.89%,总量减少了0.86万亿美元(见图1)。随着危机缓和与经济复苏,2010~2012年间,全球千家大银行总资产恢复增长态势,但增长率较低,并呈明显的下降趋势。究其主要原因有以下三点:第一,继续通过业务收缩、网点和人员收缩以及信贷收缩等方式实施“瘦身计划”。第二,监管机构加强对银行业务的资本约束,去杠杆化程度逐步加深。第三,全球经济增长减缓,无论是发达国家还是新兴市场国家经济增速均持续下滑。分区域看,金融危机爆发之前,北美、西欧和亚太的主要大银行总资产均呈上升趋势。危机爆发后,北美和西欧银行业总资产在2009年均出现了负增长,之后呈现了截然不同的局面,北美银行业总资产以较低的增长率稳步增加,而西欧银行业总资产自金融危机爆发之后就一路下滑,欧债危机的爆发对西欧银行业无疑是“雪上加霜”,2012年231家西欧银行总资产下降至48万亿美元。无论在全球金融危机还是欧债危机当中,亚太银行业一枝独秀,总资产均快速增长,自2008~2012年平均增长率达14.8%。(二)次贷危机对欧洲金融业的影响金融危机导致全球股市跳水,2008年也为全球大型上市银行留下难以抹去的“黑色”记忆,许多大型银行的市值都缩水过半。2007年年底,美国摩根大通、富国银行、花旗银行、美国银行和高盛集团等五家银行市值整体跌幅达64.6%,其中,花旗银行跌幅高达93.3%,市值仅为82.1亿美元。此后的2009年和2010年,市值逐渐回升。随着欧债危机的爆发和蔓延,2011年市值再次出现下跌,跌幅为10.4%。受次贷危机的冲击,欧洲主要大银行市值也大幅缩水。2008年,汇丰控股、法国巴黎银行、渣打银行、法国兴业银行以及德意志银行总市值较前一年下降61.5%。在经历了2009年和2010年的市值回升后,欧债危机的爆发再次冲击了欧洲银行业,跌幅达18.0%。由于欧洲作为欧债危机爆发地,欧洲银行业受到的冲击最大,汇丰控股等五家银行的市值跌幅高于摩根大通等五家银行。在两次危机中,中国工商银行、中国建设银行、中国银行以及交通银行在次贷危机和欧债危机中相对于美国和欧洲主要大银行,受危机影响程度较小。从2012年年底的数据看,美国和中国主要大银行的总市值已回升至危机前2006年或2007年的水平,但欧洲主要大银行总市值离危机前的水平还有一定差距。(三)全球金融业基本转型升级:roe显著提升,但仍处于较快增长、压力大的增长阶段1.盈利水平明显回升,新兴市场业绩出色,发达市场美强欧弱。2009年以来,随着全球经济的缓慢复苏,国际银行业税前利润有所改善,基本回升至金融危机前的水平。全球千家大银行税前利润由2008年的1150亿美元上升到2012年的7497亿美元。国际银行业整体税前利润水平虽然出现大幅改善,但是分化迹象日益明显。一方面,新兴市场国家银行的税前利润水平普遍好于发达国家银行。另一方面,在发达国家内部,银行业税前利润表现也出现分化。2.盈利能力持续疲弱,短期内难以恢复至危机前水平。2008年,在金融危机的冲击下,欧美银行业的ROE下降至1.5%。虽然危机后ROE显著提升,2011年和2012年ROE分别为5.3%和7.5%,但仍然低于10%~12%的平均股权成本,远低于危机前的水平。根据证券分析师的预测,在2014年之前,美欧银行业的净资产回报率很难回升到10%的水平。而埃森哲咨询公司预测,全球银行业通过推动新一轮转型,未来有望在新常态环境下保持或恢复12%的净资产收益率,但不太可能回到危机前15%以上的平均回报率区间。当前全球银行业盈利能力的持续疲弱,原因更多不是周期性问题,而是结构性挑战。虽然目前全球银行业盈利困难与缓慢复苏的全球经济关系很大,但除此之外,新巴塞尔协议以及各种各样的监管新规,都是导致全球银行业资本成本不断上升、盈利能力大幅受损的主要原因。在发生深刻变化的外部环境下,美欧银行尚未找到可持续增长模式,而亚洲银行的增长波动性加大。3.成本收入比较危机期间大幅下降,但反弹压力较大。2008年美国银行业成本收入比急剧上升,富国银行和花旗银行的成本收入比攀升至114.5%和134.7%,较2007年增幅分别为97.8%和78.9%。随着各银行成本的削减及经济的复苏,成本收入比得到快速降低,从摩根大通、富国银行、花旗银行、美国银行以及高盛集团等五家银行的数据看,2010年的成本收入比已恢复至危机前的水平。欧洲银行业的成本收入比变化与美国银行业相似,但变化较为平缓。中国银行业在两次危机中表现好于美国和欧洲银行业,即使在2008年,中国工商银行、中国建设银行、中国银行和交通银行的成本收入比较前一年也是下降的。随着全球经济的持续下滑、欧债危机的负面影响以及银行本身的战略调整,全球主要大银行成本收入比存在反弹现象。中国工商银行、中国银行以及交通银行的成本收入比依然出现了轻微的反弹,但较美国和欧洲主要大银行仍处于较低水平。成本收入比的上升趋势,主要是由于在业务收入增长乏力的背景下,银行再融资成本和风险成本受监管调整的影响明显上升,而经营成本却仍然居高不下,导致成本收入比的反弹压力不断加大。(四)美国金融业不良贷款率下降,次贷危机盛行2009年,由于大量贷款被确认为无法收回的坏账,美国银行业的不良贷款率攀升至5.4%,高于2008年的3%,远超2006年的0.8%。2009年按一级资本排名位居全球前六、美国前四的美国银行、摩根大通、花旗银行以及富国银行不良贷款率分别为7.6%、8.1%、7.6%和8.3%,远超美国银行业总体的不良贷款率水平。随后,2010~2012年,美国银行业不良贷款率水平逐步下降,2012年不良贷款率下降至3.9%。次贷危机对美国银行业产生巨大冲击的同时,也蔓延至欧洲。欧洲的很多金融机构在美国次债危机之前购买了大量的次债,而美国次贷危机的爆发使得这些金融机构遭受重创,资产大量缩水,严重影响到日常经营,甚至于出现巨额亏损。2008年和2009年,英国、德国、法国、希腊等欧洲国家银行业不良贷款率均明显上升。随着欧债危机的爆发,“欧猪五国”银行业不良贷款率大幅度上升,2012年希腊和爱尔兰的不良贷款率攀升至17.2%和18.7%。大部分亚洲和非洲国家受次贷危机的影响较小,2010年以来,资产质量逐步改善。(五)新兴市场国家银行数量分析1.新兴市场银行业的全球份额大幅提升,盈利能力优于国际同行。在美国次贷危机和欧债危机中,发达国家银行业受到较大冲击,许多银行在危机中发生巨额亏损,资本和资产在全球银行业中的份额大幅度下降。与此相比,新兴市场国家的银行体系受到的直接冲击较小,新兴市场银行业近几年表现较为稳健,在全球银行业的地位得到大幅度提升,全球银行业重心持续向新兴市场漂移。2000年,发达国家银行在全球前1000家大银行中的资产和资本占比分别高达87.7%和82.6%,占绝对统治地位,到了危机后的2010年分别降为80.3%和74.7%;而新兴市场的对应数字,则从2000年的12.5%和17.3%,上升为2010年的19.6%和25.2%。其中,中国、巴西、俄罗斯和印度等四国银行在全球前1000家大银行中的资产和资本占比从2000年的4.7%和5.7%,上升至2010年的12%和13.5%,并进一步上升至2012年的18.2%和20.2%。另外,新兴市场国家银行的利润水平、ROE等盈利水平指标普遍好于欧美发达国家银行,尤其是中国银行业表现突出。2012年中国银行业占全球银行业税前利润比重高达32%,远高于2007年的4%;中国和全球银行业ROE分别为19.85%和8.6%,中国银行业ROE远超全球银行业ROE水平。2.千家大银行中亚太银行业上榜数量持续增加,与欧美银行业呈此消彼长之势。从全球千家大银行上榜数量看,自2006年以来,亚太地区上榜银行数量不断增加,2009年比2008年增加40家,2012年达到350家,占全球千家大银行数量的35%。北美地区上榜银行主要是美国的银行,上榜数量从2006年的195家下降至2008年的174家,随后小幅增长至2011年的190家,但最近两年呈明显下降趋势。西欧地区银行上榜数量一度遥遥领先于其他地区,但由于受次贷危机和欧债危机的冲击,上榜银行数量急剧减少,由2008年的311家减少至2012年的231家,远低于亚太地区的上榜数量。拉美、中东、和非洲地区银行上榜数量在2009年前后出现小幅的下降后均逐步上升,2012年的上榜数量均为2006年以来的最大数量(见表1)。新兴市场国家银行业地位大幅度提升的原因主要有:第一,在危机中,大部分新兴市场经济体,特别是亚洲新兴市场经济体的银行业并未受到危机的较大冲击,因此在危机期间的发展势头要强于深受危机影响的发达国家银行业。第二,新兴市场宏观经济的快速增长和微观财富水平的迅速提高带来了强劲的金融服务需求,身处新兴市场本土的银行,充分利用网点布局优势、市场先发优势和区域信息优势,较好把握住了市场扩张的机遇。第三,亚洲金融危机结束以来,新兴市场国家银行业不断推动自身机制改革和能力建设,经营水平、内控机制、管理能力和资源配置效率显著提升,长期能力建设的成效在危机期间得以充分显现。三、经营转型战略在充满变数和挑战的后危机时代,国际大型银行遵循“稳中求变”的原则,努力探索可持续的经营模式。这种经营转型首先体现了做减法的战略思路,比如去杠杆化、去国际化、归核化等,同时也体现了再造增长引擎的努力,比如通过“银行经济学”挖潜增效、通过技术创新实现渠道协同和管理升级,通过文化转型寻求银行经济角色与社会角色的平衡等。所有这些战略变革,都归结到一个最本质的目标:向可持续发展的路径进行调整。(一)次贷危机以来国际商业银行通过资本市场融资,加强基础管理,尤其注重金融创新1.调整资产与补充资本双管齐下,逐步降低杠杆率。全球金融危机后,由于新监管规则的实施导致资本和融资约束的强化,欧美银行业不断推进去杠杆进程。从实践来看,国际银行业去杠杆化主要采用以下几种方式:一是收缩资产规模。据测算,2007~2012年间,花旗集团、苏格兰皇家银行、高盛集团等十家国际知名银行①的资产收缩规模总计达4.58万亿美元,相当于2007年总资产的23%。其中,苏格兰皇家银行的资产收缩幅度最大,高达45.6%(见图2)。二是调整资产结构。国际大型银行积极提高安全、流动性强的资产持有比例,相应降低高风险资产在总资产中的占比。根据Bloomberg统计,2007~2012年间,全球前20大银行(以2012年总资产规模计)中除了中国工商银行、德意志银行以及苏格兰皇家银行外,其他17家银行风险加权资产占总资产的比重均出现下降,由41.6%降至39.1%;前10大银行的这一比重由2007年的41.1%降至37.6%。三是补充资本。针对监管规则调整中有关资本金的更高要求,国际大型银行通过资本市场融资和盈利留存,强化资本金基础、提高资本充足率。次贷危机以来,全球银行业一级资本的总量不断提升,千家大银行一级资本由2007年的3.9万亿美元升至2012年的6.16万亿美元,增幅达58%。在增加资本数量的同时,国际大型银行还更加重视核心资本的作用,开始增加高质量资本,特别是提高交易账户的资本要求。此外,还按照相关要求建立逆周期超额资本,缓解最低资本要求的周期性波动,抵御银行的系统性风险。从全球千家大银行去杠杆的整体效果来看,一级资本/资产的比率已从2007年的4.32%提升至2012年的5.48%(见图3)。分区域看,北美银行业一级资本/资产比率从2007年的5.58%上升到2012年的7.1%;欧洲银行业则从2007年的3.40%上升至2012年的4.45%。2.改善融资结构,加强流动性管理。危机以来,国际银行业采取一系列举措改进流动性管理,如降低对银行间市场及央行短期批发融资的依赖,努力扩大对客户存款这类稳定性融资的吸收力度,提高现金和短期债券占总资产的比率等。从趋势来看,全球大多数银行的融资结构已有所改善,根据Bankscope统计,全球银行业同业及央行拆借占银行总资产的比重已经由2007年的12%降至2011年的11.1%,短期借款占银行总资产的比重已经由2007年的9%降至2011年的4.8%,而客户存款占总资产的比重则由同期的39.6%上升至46.1%。3.推进金融创新与风险管理的再平衡。危机后,国际银行业开始重视创新过度的不良后果,将过高的风险偏好向理性水平调整。过度的金融创新受到一定程度的抑制,金融创新产品的发展规模脱离实体经济水平的局面也有所改变。危机爆发后的2009年,全球场外衍生品市场总市值缩水38.9%。此后随着危机的复苏,衍生品市场有所恢复,但增长仍不稳定。在创新过程中,国际大型银行一方面致力于通过更为稳健、更注重基础资产质量的金融创新,控制创新的层次和质量,防止金融风险通过金融创新这一途径得到放大;另一方面不断提高风险控制和风险防范能力,使创新和银行的风险防控能力相匹配。从具体措施看,国际大型银行将金融工具创新风险纳入全行统一的风险管理体系,清楚界定各业务条线和相关部门的具体责任,建立与各类金融创新业务性质和规模相适应的全面风险管理体系,加强金融创新产品的风险预测、评估和监测,以便及时发现经营中的潜在风险与问题。(二)花旗投资的“去国际化”三大市场业务是跨国银行在危机后进一步收缩的主要市场自20世纪80年代至全球金融危机爆发前,欧美银行业的国际化发展程度不断提升,不少国际大型银行的海外资产及收入占比超过半壁江山。但在2008年金融危机爆发后,以欧美大型银行为代表的国际银行业却将收缩全球布局作为其适应外部环境变化、推进战略转型的重要方面。国际银行业这一轮独特的“去国际化”浪潮呈现以下几个特点:一是从战略主体看,花旗、汇丰这两大具有标杆意义的全球性银行“去国际化”力度最为显著。花旗银行自危机爆发以来陆续分拆出售了其在多个国家的业务和网络。在发达市场,花旗于2008年出售了在德国的全部分支网络,还于近年来加快出售在日本、加拿大等市场的资产;在新兴市场,花旗大幅削减了在土耳其经营37年的业务,还退出其经营了近一个世纪的乌拉圭市场及巴拉圭、罗马尼亚和巴基斯坦等市场。此外,花旗还大幅削减了香港地区、韩国和巴西等地的业务规模。即便是向来以稳健经营和本地化特色为突出优势的汇丰控股,危机后也开始大举收缩国际阵线。与花旗大举收缩新兴市场业务不同,汇丰重点收缩欧美市场。尽管计划出售在哥伦比亚、秘鲁、乌拉圭和巴拉圭的业务,并退出其在斯洛伐克的业务,但汇丰始终持续加大在中国等高潜力新兴市场的业务拓展力度。二是从区域特征看,欧洲银行业的“去国际化”和“回归本土”趋势最为独特。欧洲银行业的国际化在欧洲金融市场一体化和引入欧元后大幅提速,许多欧洲大银行本国业务在整体业务中的占比已经不到一半。但2008年金融危机爆发后,欧洲银行业出现了一波“去国际化”浪潮。此后在欧债危机的不利冲击下,许多欧洲银行“断臂求生”,通过出售海外资产来补充资本,从而进一步加速了“去国际化”进程。根据国际清算银行2012年的统计数据,欧洲银行业所持有的国际债权从2008年的20万亿美元的峰值下降到2012年年初的不到14万亿美元。三是从业务条线看,零售业务在“去国际化”浪潮中首当其冲。危机以来,汇丰、花旗、渣打等国际知名银行在海外零售业务条线的收缩力度堪称空前。其中,汇丰不仅收缩了美国、加拿大等发达市场的零售业务,还削减了在俄罗斯、智利、波兰、韩国、毛里求斯等国的零售业务。花旗银行在2008年和2011年先后出售了其在德国和比利时的零售业务,并于2012年开始着手退出其在巴基斯坦、巴拉圭、罗马尼亚、土耳其和乌拉圭这五个国家的零售银行业务。渣打银行2012年退出在日本市场的零售业务,之后又着手出售其在黎巴嫩及韩国的部分零售业务。总体而言,跨国银行在危机后的“去国际化”浪潮主要是受全球监管强化以及本地监管保护主义两大因素驱动而致。首先,全球监管强化特别是资本要求的显著提升,使得银行总部必须更多考虑如何将稀缺的资本配置在更高收益、更具增长潜力或更具协同效应的市场或业务领域,因此一些边缘市场、边缘业务或在可预见的未来潜力有限的业务,就成为削减的重点。其次,就东道国的监管而言,监管当局出于对外资银行分行在不具有本地资本的情况下开展本地业务的忧虑,大多要求外资银行的分支机构“子行化”,并对外资银行子行实施更为严格的资本金要求,使得外资银行开展当地经营的成本上升很快,难以实现资源在银行集团内的最优配置,从而导致部分银行撤出相关市场。(三)强化归核化经营,保证经营产业的可持续发展近几十年来,许多欧美全能型银行一直致力于在区域、产品线及顾客群等各领域扩展业务经营,以谋求经营多元化带来的收益。但金融危机导致的市场动荡使许多大型银行开始重新思考这一逻辑。金融危机之后,一些欧美全能性银行通过选择性地剥离非战略性的业务单元,不断收缩业务范围,旨在以集中有限的资源,突出核心业务的竞争力,实现从一味追求范围经济向“归核化”转变。与此前兼并收购所指向的“全能化”相对应,分拆出售的结果指向“归核化”趋势。数据表明,在过去三年中,国际银行业的分拆出售活动占了全部并购活动的40%~55%,几乎较2000~2010年26%的平均占比翻了一番。根据彭博数据,2008年至2013年11月,花旗集团共发生并购事件220起,其中分拆出售的有126起,占并购事件总数的57.3%;同期汇丰完成79项分拆出售,占其全部并购活动的56.4%。国际大型银行的归核化战略是由主客观多种因素综合作用的结果。其一,归核化是跨国银行对此前过度追求范围经济和“全能化”的主动修正。在危机前的10多年中,大量金融机构通过不断的兼并整合,日益膨胀为容纳大量金融产品和服务的金融集团。过多涉及多元化、跨地域、跨文化的业务,这种“大而全”的全能化经营模式使得银行组织结构过于庞大、信息技术系统效率不彰、内部沟通不畅,管理出现更多漏洞,从而导致金融总部的控制力日渐衰微。在经济下行周期中,许多金融机构希望通过降低组织结构的复杂性,专注于发展核心业务,摆脱此前遭遇的管理困境。其二,归核化也是银行“去杠杆”压力导致的一种被动结果。在金融危机及欧债危机的冲击下,一些金融机构存在大量不良资产,与此同时还要偿还大量到期负债,因此不得不变卖资产还债。此次金融危机也让商业银行认清了过多涉足证券化等业务的高风险性,全球很多区域的商业银行都出现了回归以存贷业务为代表的传统银行业务的趋势,专门化、精简化的金融服务方式在一定程度上受到青睐。对于国际大型银行纷纷剥离非核心资产、回归传统业务,应当全面而理性地看待。首先要认识到银行业综合化的发展趋势并没有改变。综合经营有利于实现业务协同,抵御金融风险,实现稳健发展。在金融危机中,汇丰、桑坦德银行等综合化银行就是依靠了多元化的经营战略,通过传统业务有效补充了投资银行业务的损失,经受住了危机的考验。因此,在强化风险管理的前提下,打造资产、业务和经营地域多元化的大型综合化银行依然是未来全球银行业发展的主要趋势之一。二是深入分析全能化趋势下的归核化这一看似矛盾的现象,可以发现:从微观上看,一家银行是采取综合化还是专业化的经营策略,取决于其内在的比较优势;从宏观上看,要保证金融资源配置的效益化、效率化。总而言之,综合化和归核化最终要统一于优化资源配置,形成整体的经营优势,保证经营模式的可持续性(项俊波,2011)。三是金融业向服务实体经济回归。后危机时代,欧美的大型银行正在重新回归一个基本原则,即银行提供的产品和服务必须始终围绕服务实体经济这一核心。(四)优化服务模式,促进资低迷的经济环境、严格的监管要求及激烈的行业竞争态势表明,银行仅通过业务模式的策略性调整或等待复苏周期的到来,难以实现盈利能力的根本性提升。商业银行应推行以降低成本、提高运营效率、培育新的收入来源为三大支柱的“银行经济学”,在经营管理转型中进一步挖掘潜力。1.降低成本。后危机时代的“新常态”下,宏观经济形势和监管政策的变化大大限制了银行通过增加经营杠杆实现快速发展的能力,银行的盈利空间将被大大压缩。因此,降低经营成本不仅是为了在短期内提升经营业绩而采取的应急措施,更是后危机时代经营模式转型的一个重要组成部分。与以通常的战术性成本削减措施相比,后危机时代国际银行业更注重通过运营模式和业务模式的调整,从根本上解决经营成本过高和流程低效的问题,实现成本基础的再造(Accenture,2012)。具体的成本管理措施体现在三个层次:第一个层次是调整业务资源布局,削减低效成本。主要表现为对盈利能力差、发展空间小的机构和业务单元的裁撤。这一层次的调整与银行的空间布局和业务结构调整紧密融合。第二个层次是内部组织模式的改革。主要表现为中后台支持服务体系的集约化和内部管理技术的改革。银行一方面通过减少管理层级、简化内部流程、增强服务支持体系的共享度等措施来构建更加集约、高效的组织管理体系,另一方面通过业务外包及离岸处理等途径形成更加经济的业务运行模式。第三个层次是信息技术的革新。一方面,通过引进互联网信息技术,促进传统物理网点与新兴电子银行渠道的协同融合,打造无缝衔接的多渠道经营体系,实现银行营销服务模式的集约化变革,另一方面加速核心业务系统和管理系统的改造升级。2.提高运营效率。为适应“新常态”下更严格的资本和流动性监管要求,银行需要重新调整资本管理和资产负债管理策略,提高资本利用效率,增强资产负债结构在收益性和流动性之间的平衡,从而保持长期可持续发展能力。从目前情况看,国际大型银行在这方面采取的主要措施是减少贷款组合和出售资产,尤其是那些需要高资本投入而回报率缺乏吸引力的投资和资产组合。但是,这类简单的减法更大的效果在于缓解短期的资本和流动性压力。着眼长远,国际银行业还需要在业务组织模式和管理模式方面进行更加深入的改革。例如,银行还需要为提高资本利用效率进行更多基础性工作,如改进风险资产计量模型和抵押品管理制度等,从而更准确、及时地反映整体风险状况,为资本配置决策提供更可靠的依据。3.培育新的收入来源。营业收入增长的持续低迷是后危机时代国际银行业遭遇的最大挑战。这表明,国际大型银行的传统产品和基于销售的客户模型越来越难以适应外部环境的剧烈变化。当前,金融业的发展机会呈现明显的分散化特征。一方面,即使在整体环境十分相似的两个市场上,同一项业务产品的发展空间和发展途径也可能大相径庭;另一方面,包括城镇化等在内的一些宏观环境新趋势可能会给局部市场带来深远影响,打开金融业务新蓝海。这不仅考验银行捕捉市场机会的能力,而且对银行的专业技能提出了更高要求。(1)在零售业务领域,许多银行开始适应现代信息技术发展和客户交易习惯的变化,加快发展更加多样化、智能化的电子银行渠道,更多利用大数据分析技术,通过降低成本、提高效率,打造融合营销、分析法和销售渠道的新型增长能力,建立以客户为中心的数字导向型银行,从而能够敏锐识别出那些处于高速成长期的客户群体,并实现对客户的精准营销,为他们提供个性化的产品与服务。(2)在公司业务领域,银行通过改变业务结构和营销策略,寻求业务收入增长的新动力。一方面,银行进一步挖掘客户多元化的金融需求促进更多产品的交叉销售,提高每位客户的价值。许多国际大型银行,如富国银行、摩根大通、BBVA等,通过将成熟的交叉销售模式延伸至危机期间收购的银行,推动了业绩的新增长。另一方面,银行通过区域市场和客户群的取舍,将业务重点更多转移到能带来更高收益的市场。如一些大型银行已在非洲和东欧等市场实现良好的成长,它们将工作重心转移到银行服务较少的地区,培育业务发展的新动力。(3)在金融市场业务领域,银行在后危机时代面临的是市场波动加剧、交易活跃度下降的不利环境。但从近期情况看,金融市场业务却是欧美大型银行最先反弹的业务领域,也是2014年以来驱动银行营业收入止跌回升的最主要动力。一方面,欧美大型银行金融市场技能基础扎实,通过扩充数据基础、修正风险管理模型、改进内控管理制度等技术手段,银行能很快适应新的市场环境,找到新的盈利机会。另一方面,银行通过对金融市场业务的中后台体系进行集约化改革,降低交易的单位成本,实现综合收益率的提升。(五)机械化的服务模式变革,为银行业务管理提供了新的发展空间后危机时代的国际银行业时刻面临科技进步带来的挑战。以互联网技术为代表的现代科技飞速发展,正在深刻改变着客户的金融消费习惯。为了应对这种新趋势,更高效地服务于客户多样化的金融需求,许多银行正在积极推进渠道策略调整和管理技术革新。在渠道策略方面,越来越多的银行正在打造传统物理网点与新兴电子银行渠道相融合的多渠道协同体系(金昱,2013)。这种多渠道经营策略强调不同经营渠道的整合与无缝衔接,将物理网点在便于深入沟通交流和个性化服务方面的优势与电子渠道低成本、高效率、不受时空限制的特点相结合,实现银行营销服务模式的跨越式变革。借助先进的客户关系管理系统和业务管理系统,银行可以实现不同渠道间客户和业务信息的共享与即时传送。通过业务流程的重组优化,客户办理业务的全流程可以实现跨渠道的无缝衔接。多渠道策略的关键在于不同渠道之间的协同与互补,它没有固定的模式,任何一个渠道都可以成为业务的触发点。在新策略下,传统银行网点的功能和业务模式将发生显著变化,网点不再一味追求满足客户所有需求的一站式服务中心,而是越来越成为银行多渠道业务体系的有机组成部分。随着大量的日常业务分流至网银、手机银行等电子渠道,网点提供的服务更多集中在资产管理、顾问咨询等业务领域,通过客户经理与客户面对面地沟通交流,满足客户个性化的、复杂的金融需求,维系和巩固客户关系。物理网点的规模可相应缩小,网点形式更趋多样化。相关研究显示,在传统的网点渠道,银行业务成本中后台运营占40%,而客户营销和顾问服务仅占20%。而在先进的电子渠道经营方式下,银行不仅能够将总经营成本节约近一半,而且能将中后台运营费用占比降至18%,并将58%的经营成本集中到客户营销和顾问服务活动中①。在管理技术方面,为了适应多渠道业务体系和经营集约化的新要求,国际银行业普遍加快了对业务系统和管理系统的改造升级。许多大型跨国银行重点打造全球统一的IT管理系统,以此推动全球中后台体系的融合与共享,简化IT系统结构,精简IT部门人员,以实现更大的规模效益。(六)后危机时代企业文化塑造的意义金融危机对于国际大型银行的重创不仅体现在业绩亏损,更体现在企业形象和市场信誉度的受损。金融危机前,许多银行过度追求短期收益的经营导向不仅忽视了业务风险和客户资金安全,更是违背了金融业诚信经营的根本原则。近年来,随着各国对金融机构在危机前后违法违规经营调查的逐步深入,包括严重的金融产品不当销售、为洗钱活动提供便利、LIBOR操纵等在内的金融丑闻接踵而至,更是沉重打击了公众对银行业整体的信任度,也使许多银行百年经营所积淀的品牌形象毁于一旦。后危机时代,众多国际知名银行不仅深陷持续的监管惩罚和司法诉讼泥潭,而且背负着巨大的信誉债,给经营业绩的复苏带来沉重压力。因此,对于很多国际大型银行来讲,有效的文化转型具有突出的必要性和紧迫性。它不仅有助于提升银行的安全性和稳健性,还有助于恢复重建公众信任,激发客户导向的金融创新,从而为长期可持续增长打下坚实的基础。归纳而言,文化再造的意义体现在以下三个方面:其一,在当今颇具挑战性的政治经济环境中,银行必须兼顾监管者、投资者、客户、政治家及普通公众等不同利益相关者的诉求,如果不能采取有效措施主动推动文化转型,则很可能受到外部力量的抵制,从而危及自身经营模式;其二,金融机构的名誉和社会责任成为消费者选择金融服务的重要考虑因素,危机后遭遇认同危机与关系危机的金融机构需要努力去重建信任,才能赢得客户;其三,文化转型是成功推进经营模式转型的重要前提,在金融创新、激励约束、合规及社会责任等领域的文化转型,对于金融机构提升价值创造、寻找可持续发展模式而言至关重要。具体而言,后危机时代国际银行业的企业文化塑造更加注重以下几方面的内容:(1)重塑客户关系,锻造品牌新价值。后危机时代,许多银行在经营管理中重新树立起了“客户中心化”原则。一方面,银行顺应信息社会发展的趋势,改善经营销售过程中的信息透明度,减少信息不对称。在这个过程中,银行将更多交易的主动权让给客户,树立诚信亲善的品牌形象,谋求发展与客户的长期合作关系。另一方面,银行将创新的重点由金融产品转移到客户体验和培育品牌上。越来越多的银行将提高客户服务水平作为一项重要的经营目标,纳入经营管理核心指标体系(KPI)中。(2)构建激励与约束相容的长期化激励机制。金融危机关于银行激励机制的教训有两方面:一是应做到激励和约束相容。欧美银行的问题在于“重激励、轻约束”,为了解决这一问题,欧美银行努力从校正过度激励、强化股东监督、加强责任追究三方面入手完善激励机制。二是应构建长期激励机制。为了从制度上有效限制管理层和员工追求短期利益的冲动,形成良好的风险管理文化,一些银行已开始对薪酬机制进行改革,通过减少与业绩挂钩的绩效奖励、延长高管层递延奖励的递延期等措施,强化业绩考核的可持续性导向。(3)更积极地履行银行的社会责任。后危机时代,各家国际大行均致力于在经济角色和社会角色之间做好平衡,积极树立负责任的社会公民形象。一方面,跨国银行致力于促进全球经贸发展、担当投资母国和东道国经济互利发展的载体,同时更加重视环境保护,注重在促进当地经济和社会发展、帮助当地提高生活水平和解决就业方面发挥积极的作用。另一方面,跨国银行在反洗钱、打击恐怖主义等方面发挥更大作用,参与社会公益事业和公共服务活动,将自身的发展更多地融入社会整体环境中。四、危机中保持金融竞争优势的原因从历史角度来看,历次金融危机的爆发都对当时的全球经济和金融业发展大格局产生了广泛的冲击和深远的影响。对于从危机中幸存下来的金融机构而言,谁能够更早地看清形势、理清思路、主动进行变革,谁就能更有效地应对形势变化带来的挑战,把握新的发展机遇,形成新的竞争优势。因此,我们在全面审视后危机时代全球银行业的新格局、深刻分析欧美大型银行新一轮战略转型趋势的同时,还应当从中汲取教训、寻找启示,以便为未来的可持续发展提供参考。(一)强化经营理念,回归传统金融业的基本规则银行应始终坚持稳健经营的原则,努力构建审慎和理性的经营文化。国际金融危机爆发的重要原因之一正是一些大型银行稳健经营理念减弱,盲目、过度创新,忽视经济运行的基本规律,忽略了基础性风险的防范。国内商业银行也有必要从构建良好的经营文化入手,持续改进经营理念,切实避免粗放增长、盲目跟风的错误倾向。比如,近几年,“银行业季末冲时点”现象很普遍,季末时点前后银行存款和总资产规模波动很大,给银行风险管理带来了巨大挑战。“冲时点”固然与银行的考核激励导向有关,但归根到底还是受一种缺乏理性的经营文化所驱动,是粗放式经营的典型表现。又如,2013年6月爆发的银行间流动性事件,也给银行的经营理念敲响了警钟。最近几年一些“激进型”银行的资金大量短借长用、期限错配严重,杠杆效应不断扩大。这种链条不可能永远传递下去,一旦货币政策收紧,银行难免遭遇流动性的严峻考验。因此,银行必须打造审慎理性的经营文化,回归稳健经营的本源。银行必须坚持服务实体经济的基本规则。危机的爆发再次证明,银行作为金融中介,从事的活动必须依附于实体经济,即使大银行有较多的产品和服务属于虚拟经济范畴,但银行本身必须为实体经济服务,一旦超出实体经济范围,就有触发金融危机的风险(项俊波,2010)。后危机时代的欧美大型银行纷纷认同这一基本规则,并掀起一股回归传统银行业务的潮流。实践证明,金融应以实体为基础,银行业要加深对与实体经济互利共赢辩证关系的认识。对于银行来说,百业兴则金融兴,百业稳则金融稳,如果国民经济不能健康发展,银行经营就必然不稳健,银行利润就成为无源之水;如果银行脱离实体经济而自我循环和发展,必然是本末倒置,不可持续。金融业的发展应避免走两个极端,过于保守将约束发展和导致金融抑制,过于激进将导致金融风险的累积(李楠、王家强,2013)。应当看到,国际银行业回归传统业务、核心业务和去杠杆化的趋势,是对过去走向另一个极端的适度回调,并非对金融创新、综合经营和金融杠杆的否定。许多领先的国际大银行,依然保持着强大的金融市场业务和全能化服务架构。对中国银行业而言,当前正处于保守经营与平衡点之间,这从非利息收入占比相对较低(2013年上半年行业整体平均水平为23.7%)、贷存比较低(65.2%)和境外业务占比较低(整体水平在10%以内)等指标可以证实。当然,要找到两个极端之间的均衡点并不容易,欧美银行业危机提供了相当于压力测试的试错案例,可为中国银行业提供借鉴。(二)规模扩张是未来能源战略的主要目标不可否认,大银行必须追求一定的业务经营规模。本次国际金融危机发生以来,“大而不倒”的潜规则饱受欧美各国主流媒体的非议,但金融业务的实践自然有其内在规律,一定的经营规模对大银行而言并非可有可无的选择(项俊波,2010)。进入后危机时代,欧美大银行在被迫“瘦身”保命的同时,依然不忘适时出击,扩大特定业务条线及潜力市场的经营规模,通过争取足够的市场份额来获取规模经济效应和其他非经济效益。同时也应看到,规模扩张不应当成为金融机构追求的主要目标。保持合理的银行规模已经成为监管者和银行未来共同关注的焦点。危机后,花旗银行通过主动将自己一分为二,苏格兰皇家银行面临着被英国政府分拆的可能,德意志银行也将大幅削减资产规模作为战略转型的重要内容。这既是国际银行巨擘们应对经济下行周期和“去杠杆化”压力的适应性调整,也是对危机前过度扩张规模、忽视收益和风险平衡的一种主动反思和修正。从国内情况来看,长期以来,国内许多银行在发展中普遍存在浓厚的“规模冲动”和“速度情结”,资产增长、规模扩张、市场份额是发展战略的重要内容。经济快速增长和经济转型时期银行业的迅速扩张,造就了庞大的银行规模(潘功胜,2012)。从2007年年底至2013年9月末,短短五年多时间,中国银行业总资产增长了170%。部分银行甚至通过同业资产与同业负债双边扩张的方式,人为做大总资产规模。银行要保持长远发展,要锻造“百年老店”,就不能不从现在起考虑放弃总量扩张的老路,不去谋求维持总量第一,而是将产品线、经营效率极大地提升,由做大转而谋求做强。(三)后危机时代商业银行要注重培育核心业务能力大银行必须坚持综合化发展道路。欧美大银行在危机冲击下纷纷剥离非核心资产、回归传统业务,但这是对其此前过度追求范围经济、过多涉及多元化业务的一种修正,而并不是对综合化经营模式的否定。银行业综合化的发展趋势并没有改变,即使在经济收缩期,合理的综合化经营依然符合银行范围经济基本原理,依然适应客户多样化、多层面的金融服务需求。在强化风险管理的前提下,打造资产、业务和经营地域多元化的大型综合化银行仍是未来全球银行业发展的主要趋势之一。在坚持综合化经营方向的同时,银行必须始终注重打造核心业务能力。后危机时代欧美各大银行的现状表明,只要拥有核心业务竞争优势,在剥离不良资产、实现轻装上阵之后,照样可以迅速起死回生。相反,如果一家金融机构的业务特色不明显,核心竞争力不强,一旦受到内外部意外情况的冲击往往很容易陷入困境,甚至彻底从金融业中消失(项俊波,2010)。大型银行要确保基业长青,就必须从战略高度重视核心竞争力建设问题,始终如一地下大力气寻找、培育、巩固和提升核心业务的竞争优势。从国际银行业战略模式调整的实践来看,核心业务能力的打造关键是银行要将对宏观经营环境和市场发展趋势的判断与自身的禀赋特点紧密结合起来,通过做强重点业务线、重点产品线,在重点区域、重点客户等方面实现重大突破。后危机时代银行业培育核心业务能力应把握两点:一是在目标客户的定位上,应强调现有客户基础的巩固与新客户资源的拓展并重,突出对不同类型客户需求的把握与挖掘。二是在核心业务线的布局上,既要“做优基础业务”,同时注重强调传统银行业务基础与综合化服务能力相结合,突出不同业务线之间的协同配合。(四)正确应对国际化趋势在当今信息技术空前发展,各国政经文化交流日益频繁的背景下,经济金融全球化已成为不可阻挡的潮流和发展趋势,任何一家大型金融机构都不可能逆潮流而动,也不可能回避经营全球化的问题。欧美大银行的“去国际化”并非单纯地否定全球布局、一味缩短经营战线,而是在全面评估市场、客户、业务的基础上,进行海外布局的选择性调整。更值得关注的是,部分原来本土化色彩浓厚的大型银行,趁着金融危机竞争对手陷入困境的时机,通过并购获取其海外分支机构网络和客户资源,进一步完善自身全球经营格局,旨在为下一轮竞争奠定基