降低公司库存的途径与方法

减少某公司库存的途径与办法库存管理中存在什么问题在普通的公司库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题（即“牛鞭效应”）。为了保障公司的准时生产，诸多公司都存在库存量过高的问题，造成这种现象的重要因素在于：销售预测不精确是影响库存居高不下的重要因素。公众爱好含有易变性，诸多因素都会引发不规则的购置倾向，从而造成普通顾客和分销商需求也含有很大的不拟定性。加之与下游公司的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。货方略的失误和及时控制的能力较差。这种不拟定来自订购部门本身。牵涉到与否有合理的订货方略，对上下游公司的供应及需求等信息与否理解精确及时等。订货周期的不稳定。这重要取决于自己的供货渠道与否单一以及供应商的体现水平与否令人满意。没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货品以及需求等基本信息发生偏差。在供应链中，每个公司都会向其上游订货，普通状况下，销售商并不会来一种订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一种周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，减少成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往规定销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货品或全额得到货品，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能造成最后的供应商所得到的订单需求是顾客的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个公司在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。造成需求变异放大即“牛鞭效应”的因素比较复杂，涉及到库存管理方面的重要因素在于：公司之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。公司之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，公司无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只得自行多储货品。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会造成并加剧牛鞭效应；提前期。需求的变动随提前期的增加而增大，且提前期越长，需求变动引发的订货量就越大，公司由于对交货的精确时间心中无数，往往但愿对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应；库存失衡。传统的销售普通是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完毕后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就造成了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，造成了牛鞭效应。公司总是不停地谋求减少库存的办法。这里从库存作用的角度出发，讨论减少库存的基本方略和具体方法。以下表1所示，基本方略指减少该种库存所必须采用的行动，具体方法指如何减少由于采用基本方略可能带来的成本增加，以及如何减少对该种库存的需求。减少库存的方略一、周转库存由于平均周转库存等于Q/2，因此减少周转库存的基本方略很简朴，即减小批量Q。现在有某些日本公司能够做到周转库存只相称于几个小时的需求量，而对于大多数公司来说，最少是几周，甚至几个月。但是，单纯地减小Q而不在其它方面作对应的变化将是很危险的，有可能带来严重的后果，例如，订货成本或作业交换成本有可能急剧上升。因此，必须再采用某些具体方法，寻找使订货成本或作业交换成本减少的办法。在这方面，日本公司有诸多成功的经验，如“快速换模法”等。运用一人多机、成组技术或柔性制造技术，即尽量运用“相似性”来增大生产批量、减少作业交换是另一种能够考虑的途径。另外，还可尽量采用通用零件等。二、安全库存安全库存是为了避免意外状况发生而比需要的时间提前订货，或订货量不不大于需求量而产生的。减少这种库存所必须采用的行动也很显然；订货时间尽量靠近需求时间，订货量尽量靠近需求量。但是与此同时，由于意外状况发生而造成供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不拟定性和供应的不拟定性消除，或减到最小程度。这样，最少有4种具体方法能够考虑使用：①改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还能够采用某些办法激励顾客提前订货；②缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；③减少供应的不稳定性。其半途径之一是让供应商懂得你的生产计划，方便它们能够及早作出安排。另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种因素造成的不能准时按量供应。尚有一种途径是加强设备的防止维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；④增加设备、人员的柔性。这种办法通过生产运作能力的缓冲、培养多面手人员等办法来实现。这种办法更多地用于非制造业，由于对于非制造业来说，服务无法预先储存。三、调节库存减少调节库存的基本方略是尽量使生产速度与需求变化吻合。但这是一件说起来容易做起来难的事情。一种思路是想方法把需求的波动尽量“拉平”，针对性地开发出新产品，使不同产品之间的需求“峰”、“谷”错开，互相赔偿；又如在需求淡季通过价格折扣等促销活动转移需求。四、在途库存影响在途库存的变量有两个：需求和生产-配送周期。由于公司难以控制需求，因此，减少这种库存的基本方略是缩短生产-配送周期。可采用的具体方法一是原则品库存前置，二是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同寄存地点之间的运输和存储时间。还可运用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引发的在途时间的增加。另外，还能够通过减少批量Q来减少在途库存，由于Q越小，生产周期越短。从上面能够看出，这4种库存的不同减少方略事实上是互有关联，互相作用的。因此在实际的库存管理中需要全盘统筹，综合考虑。季节性的消费品，过了销售季节，往往就变成了积压库存。积压库存将直接影响销售利润，过大的积压库存容易造成销售商资金运转困难，这就出现了所谓的“销售渠道肠梗阻”，轻则让厂商利润打水漂，重则令厂商元气大伤，甚至销售渠道坏死(客户亏本关门大吉)，能使一种品牌在某个区域甚至全部区域退出市场竞争，直至销声匿迹。因此，面对积压库存，任何厂商都不可掉以轻心!意尔康皮具采用特许经营的销售模式，销售渠道只有两级，非常扁平，按道理不容易形成过大的积压库存。但是．由于近年来皮具市场快速变化，产品款式越来越纷繁复杂，消费者的审美情趣和消费规定又在不停提高，使得厂家出品难免不够合理，商家组织货源缺少科学性，以至于诸多产品不能在销售季节里销售出去，并且由于部分销售商对积压库存的危险性认识局限性，解决库存办法简朴低效，在部分区域和销售终端“销售渠道肠梗阻”初露端倪，这就不能不引发我们的警惕!面对积压库存．我们该如何应对?下面就这个问题跟大家作一番探讨，但愿能给大家一点启示。在只有两级的销售渠道中，积压库存的存在只有两种状况：一是积压在代理商配货中心里的厍存，一种是积压在终端加盟商仓库里的库存。一、造成积压库存的因素(一)造成代理商积压库存的重要因素1、厂家因素①产品开发不适销对路，订货办法指导不力，没有能够较好地引导代理商订购适销对路的严品，从而积压留下隐患。②产品交货期延误造成产品过季从而造成积压。③产品品质不达标造成消费者退货而积压。2、代理商本身因素①订货者对本区域的产品特点和走势把握不准，所订产品不适销对路，造成产品滞销。②订货数量不科学，所订数量不不大于销售能力，造成积压。③物流管理不科学，库存状况含糊不清，补赁盲目，滞销品和零碎缺码货盘点不及时，延误货品的正常流动，造成积压。④终端销售力不强，原来通过努力能够销售出去的产品却没有销售出去。⑤代理商给产品定价过高造成终端经销商不敢拿货造成积压。有些代理商胆怯产品积压亏损太大，采用季前高价，先赚取一定利润，以弥补季后低价解决的亏损，其实这是“聪颖的笨方法”，是自找麻烦。3、气候等不可抗因素(如暖冬、凉夏等)造成销售计划落空而造成积压库存等。(二)造成终端经销商积压库存的重要因素1、采用订货制的区域，经销商对本地产品的走势理解不够透彻，对自己的销售能力预计局限性，进货盲目，以至于订购产品不适销对路造成滞销，或适销产品订购过多造成积压。2、采用配货制的区域，代理商对目的市场产品走势和各地终端经销商销售能力理解不透彻，盲目发货，以至于产品不适销对路造成滞销，适销产品数量过多造成积压，过季了仍旧发货造成积压。3．经销商不懂得及时解决过季产品和断码产品，积少成多造成积压。4、代理商将解决产品配发给终端经销商，而又缺少督导，造成经销商未能完全消化而积压。5、管理不到位、导购员不稳定等因素造成销售能力削弱。6、定价过高造成滞销造成积压。二、解决积压库存的办法新进的产品寄存在仓库里属于普通库存，一旦销售受阻就变成了滞销库存。一旦产生滞销库存，就务必想方设法调价予以解决。如果滞销库存延误了解决时间，就变成了积压库存。滞销库存解决得好只会减少某些利润，而不至于亏损严重；如果变成积压库存，解决起来就有难度，解决不好会亏损严重，但无论如何都得解决。解决库存分为主动防止和被动解决两种：(一)事先准备，主动防止事先作好准备．建立库存消化机制，尽量避免滞销库存变成积压库存，尽量避免积压库存过量。解决的普通办法以下：1、统一调配，盘活库存：将滞销库存调配到能够销售的区域，从而将滞销库存盘活为畅销产品。2、设特卖区，集中解决：选择人流量大、低价产品购置力强的地区，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区，设立特价产品销售中心，或者在低价商品购置力强的商圈开设特卖店，常年集中解决滞销或积压库存。3、设特卖柜，平时消化：规定各销售终端设立断码产品销售专柜，或添置花车，运用平时将滞销品分散销售出去。(二)事后应急，被动解决库存积压过大，就必须采用应急方法尽快解决，以减少其带来的风险。1、集中解决。这种方式重要是消化及时，便于控制。普通有下列几个办法。(1)装潢清仓选择需要形象改造的专卖店：运用改造前的一段时间集中降价解决，这种方式消化能力很强，解决得当能够在三五天内消化数千滞销产品。(2)集中代卖：将滞销产品提供应几个有销售能力的大客户，以代卖的形式集中消化。需要注意的是定好价格，予以客户每只10元的代卖分成，客户只管销售。(3)降价倾销：选择几个人口多、经济水平较落后、低价商品消费能力强的县市，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区，进行大张旗鼓的倾销活动。2、分散消化：在没有集中解决能力的状况下，这种万式较好，也避免集中解决给个别客户造成很大压力。具体方式有下列几个：(1)有去无回：新品一投放市场，立刻跟踪销售状况，一旦发现滞销，立刻电告客户每只包包便宜若干元，让他们就地消化，不必退货。(2)扶弱济小：先将产品配送给几个忠诚的大客户试销，一旦发现滞销，立刻收回降价，再推销给经济较落后地区的客户或小客户，予以指导价并跟踪销售。(3)分散代卖：将库存分发给客户，制订好零售价格，给他们按照每只抽取一定销售分成的方式进行代卖。(4)降价消化：将库存降价分散解决给客户，给出指导价，让他们解决。这种方式千万要避免客户解决办法不当造成积压，因此一定要对解决状况进行跟踪，一旦发现客户解决速度过慢，立刻采用应急方法，促使客户加大解决力度。这种方式较难控制。3、促销消化：运用节假日开展形式多样的促销活动，消化库存的同时又做了品牌推广活动。例如策划一次大规模促销活动，分三步走：第一步，炒作概念，开展有影响、有声势的大型促销活动一一“意尔康皮具首届狂购节”，吸引消费者购置低价的滞销产品；第二步，以“意尔康形象全方面升级”为由头，运用形象改造清仓解决(应从小市场向大市场推动，从低档市场向高级市场推动)；第三步，推出“换季大解决”活动。以上三步．未必全部采用，若第一步即能完毕任务，就不必再采用第二、第三步。(三)集中解决积压库存应注意的几个方面1、宣传到位：无论是形象升级解决还是换季解决，事先一定要造声势．让消费者懂得某某专卖店在某时某地要搞活动。悬挂醒目的大型pop，或者散发传单都会起到较好的效果,并且要将店堂货架或者门头拆掉，让消费者确信该店确实要装修从而产生购置欲望。2、相时而动：礼用节假日集中消化库存的效果较好,运用产品销售季末进行促销也不错。倒季销售效果不会太好，如冬季已来临促销凉鞋，冬天已过促销棉鞋。3、合理定价：解决品价格一定要减少，但太低亏损大．不够低消费者又产生不了爱好，因此定价很有讲究。能够根据产品类别定出不同级别的零售价，定价应以引发消费者心动亏损又最小化为宜。宣传时能够拿最低价的产品作为宣传卖点，如某次解决库存的产品价位分别为50、70、90、110、130，这时就能够在宣传品上标明“心动不如行动,全场皮鞋50元起”,既吸引了消费者，又没有欺骗消费者。三、影响库存销售的几个因素解决滞销库存和积压库存，一定要解决的彻底，解决不完的就成了垃圾库存。因此我们必须理解影响库存解决的几个因素：1、品牌形象：有良好的品牌形象、正品有较大的利润空间的库存产品，解决起来相对容易，价格也会比较抱负。2、适宜时机：过早没有必要，太迟产品贬值,解决及时是核心。3、合理价格：要适度，即便于消化，又尽量减少亏损。4、避免转移：跟踪消化库存的销售终端，避免库存转移到终端积压起来。5、师出有名：解决库存不能让消费者有库存产品价低质劣的感觉。最佳有足够的解决理由以让消费者承认，如店面装修、形象改造、过季清仓、节假日真情回报消费者、店庆、断码销售等等。让消费者觉得所购产品物超所值．有得了实惠的感觉。6、适时而止：物以稀为贵，太多的解决活动会让消费者觉得这是该品牌惯用的一种促销手段，久而久之就没有新鲜感。并且容易让消费者认为该品牌的产品本身就是低价品，价高了反而不正常，无形中就损害了品牌形象，减少了品牌的附加值。因此，解决库存时间宜短不适宜长，次数宜少不适宜多。有人说：好的品牌很难看到有打折解决活动，这是有一定道理的。四、避免产生积压库存的办法解决积压库存是不得以而为之的，绝非上策。上策自然是控制滞销库存的产生，避免滞销库存向积压库存转化。如何减少滞销库存和积压库存？应从下列几个方面着手：1、产品开发适销对路：这需要厂家努力，同样也需要商家的配合，商家的配合重要体现在协助开发部门收集本区域市场的产品信息，提供产品走势，协助开发部门开发出本区域适销对路的产品。2、提高订货精确率：平时做个有心人，理解本区域本品牌产品消费群体的消费心理和消费特点，培养预测产品销售走势的能力，以确保订货时能够精确选订适销对路的产品。3、理解自己的销售能力：透彻分析理解本区域销售渠道或本店的销售能力和产品组合，科学分派所订产品总量及配比。4、抓好物流管理：科学化管理库存，适时合理地向销售终端配送产品。建议采用电脑管理，做到每天都懂得本区域或本店的精确销售状况，及时理解哪些产品畅销、哪些滞销，及时补充畅销缺货的产品，解决滞销产品。5、加强终端销售管理，提高导购员销售能力：提高导购员的销售能力，特别是对不太畅销或不适销对路的产品的销售能力。采用恰当的销售办法是消化库存的核心，如提高单位产品销售分成，如果正品一双分成1元，特卖品就提5元，激励导购员推销特卖品。有道是：方法总比困难多。面对不合理的库存，只要你苏醒地认识到它的危险性，智慧的你应当能拿出更加好的方法应对它。学会对的评价公司库存管理的风险程度;★理解和掌握多个库存办法之间的基本差别;★理解在供应链环境中公司形成库存的重要因素;★明确库存有关成本和它们在库存管理中的关系;★掌握减少库存的多个办法和途径.一.物料计划与库存管理1.物料部门组织架构与职能分析2.采购、生产与仓储3.如何制订物料需求计划4.BOM的运用与分析二.提高库存管理水平的方略与切入点1.物料分类与盛装模式决定库存单元2.库存目的与手段决定库存模式3.对生产线（节拍）或市场的响应模式决定库存周期4.仓库规划的合理性与库存空间5.提高物流管理水平，优化公司流程，信息流带动库存运转6.找寻合理的库存管理办法7.供应链的优化增进库存构造的优化调节三.财务参加式的库存控制1.库存成本流动2.库存与财务成本控制3.将库存压力转交给供应商4.制造方式与库存5.存货成本与费用分析6.减少库存的管理办法7.批量订货与库存控制8.多个减少库存法介绍四.加速库存周转1.计算库存周转率的公式2.月平均库存的计算3.质量/价格对库存的影响4.以销售目的决定库存5.资金周转对库存的影响6.如何决定最低库存五、安全库存与避免缺货1.如何计算应有库存量2.决定库存量的技巧3.如何决定允许缺货率4.如何应付紧急需求5.需求变动的分析办法6.原则偏差的计算办法7.库存变动形态与安全8.库存公式的使用方法六、库存管理案例1.某大型生产公司“零库存管理”操作方式2.某世界500强美资公司一年减少库存万美元3.丰田JIT在库存管理中的运用窗体顶端窗体底端全文目录文摘英文文摘引言第一章我国公司库存总体状况预计分析第一节问卷的设计与统计第二节我国公司库存状况总体预计与分析第三节我国公司流动资产周转率统计与分析第二章公司库存形成过程分析第一节供应链与供应链管理概述第二节供应链上不拟定性的数学表达与库存之间的关系第三章我国公司超量库存的形成因素分析第一节外部环境因素调查与分析第二节公司经营管理与决策水平对超量库存形成的影响第三节公司供应、生产、销售过程对产生超量库存的影响第四节公司超量库存形成因素综合分析第四章国际上减少公司库存的理论与办法研究第一节检索状况第二节西方减少公司库存的重要理论与办法第三节日本减少公司库存的理论与办法第四节MRPⅡ与TPS对我国的借鉴意义第五章减少我国公司超量库存的管理模式及办法与途径研究第一节减少公司超量库存的思想体系第二节减少公司超量库存管理模式——基于当代工业工程的多阶段并行持续的管理模式第三节减少公司超量库存的办法与途径研究第四节减少公司超量库存的绩效评价第六章减少公司超量库存的实证研究第一节概述第二节变速箱厂准时化生产方式的设计与实施第三节效益评价结束语附件参考文献1、前言长久以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗公司可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不停贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约公司发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。2、库存及零库存的理论认识2.1库存所谓库存，从客观上讲是公司用于此后销售或使用的储藏物料，涉及原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“含有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其重要作用在于能有效地缓和供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理，将会增进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。2.2零库存的涵义及其对公司的作用零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储藏和没有储藏。所谓的零库存，是指物料（涉及原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一种或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处在周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制方略，实现库存量的最小化。零库存的提出能够解决库存管理中的部分浪费现象，公司通过实现零库存管理，减少库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。库存管理是公司管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达成供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，由于它会占用(积压)公司贵重的流动资金。公司通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加紧资金周转。零库存方略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，因此零库存管理能够缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。3、国外公司零库存管理的发展3.1零库存管理在国外的发呈现状零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本公司中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最佳的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本公司加入到了实施零库存管理的行列中。通过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团体，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。而美国的公司从上世纪80年代开始逐步理解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的办法，发展成为内涵丰富，涉及特定知识、技术、办法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI,VendorManagementInventory）的方式，实现原材料的零库存管理。零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍及欧洲、大洋洲等世界各地。3.2国外公司零库存管理对我国的借鉴即使零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和状况，涉及供应商、技术、产品、客户和公司本身决策层的支持，因此，建议公司做好下列工作:(1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。公司在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人理解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。(2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存规定供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是核心因素。同时重视与供应商建立长久的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，确保对订货的及时供应。(3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并确保销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的