PMP-项目管理考试-2021-PMP管理试题(8042)附解析

PMP项目管理考试附解析项目经理与主题专家一起估算项目任务。主题专家认为某项活动最有可能花45小时完成。在项目团队会议上,相同的活动估计需要花70小时。而有些团队成员认为这项活动最短能在32小时内完成。项目经理应该怎么估算这项活动的持续时间？A.45小时B.47小时C.32小时D.70小时2.在整个项目过程中,获得客户对已完项目范围及其相应可交付成果的正式验收,属于下列哪个过程的工作?A.结束项目或阶段B.控制采购C.控制质量D.确认范围3.项目团队正在根据质量管理计划、质量测量指标、质量控制测量结果和其他相关资料,编制综合性的质量报告。他们所做的工作属于以下哪个项目管理过程?A.规划质量管理过程B.管理质量过程C.实施质量保证过程D.控制质量过程4.因为所有的预算已经花光,发起人要求项目经理停止项目,项目经理应该怎么做?A.准备变更请求,更新项目范围B.记录项目情况,准备最终报告C.寻找新的发起人,更新项目章程D.与客户洽谈,继续完成剩余任务5.你是一个IT项目的项目经理。项目拥有完整、经批准的范围基准,包括项目范围说明书、工作分解结构和WBS词典。项目团队中一位编程专家在工作过程中发现增加某个小功能,可以大大提高系统的运行速度。他自行增加了这个小功能,没有给项目进度带来负面影响,也没有增加额外的费用。你应该采取什么措施?A.他改善了产品功能,且没有对进度和成本带来不利影响,应该受到表扬B.把这个改进作为项目的重要经验加以推广C.批评这位专家,因为他的行为可能给整个项目带来负面影响D.由于这项变更已经做了,因此就需要准备一份变更追踪表用来追踪变更效果项目已经完成了第一个阶段的工作,现在刚进入第二个阶段。为了使第二个阶段的工作能够得到各相关方的支持,项目经理决定组织团队成员再次开展识别相关方过程。这个过程最有可能输出以下哪个成果A.相关方登记册B.相关方参与度评估矩阵C.变更请求D.效益管理计划7.项目进入了收尾阶段。项目发起人与客户组成的项目验收小组认为其中的一个可交付成果不符合验收标准。项目管理团队经过分析后,也认为的确是不符合验收标准。如果下列哪个过程做得更好,就可以避免这个问题?A.创建WBSB.收集需求C.确认范围D.控制质量8.某人已经被委派为项目经理,负责产品总装线的设计与建设项目。今天,他接到了一个重要相关方的询问。公司生产部门经理想了解用于配合该总装线的一个设施的建设是不是本项中的建设内容。为了给出准确的答复,项目经理应该查看在以下哪个过程中开发的文件?A.估算活动持续时间B.确认范围C.定义范围D.制订进度计划9.管理层批准了一个为期2年的项目,6个月之后,项目延误并严重超支。经过分析之后,项目经理发现可以用赶工的方法使项目在工期目标内完成,但这会导致成本进一步超支。项目经理应该怎么做?A.立即开始赶工,以便赢得一些时间B.基于累计CPI计算ETC,了解为保证按期完成,未来还要花多少钱C.坚持要在原定的工期和成本目标内完成项目D.综合考虑累计CPI和SPI,计算EAC,申请用EAC取代BAC10.你们公司刚刚在一项大型工程的投标中获胜。你被指派为项目经理。你应该做什么？A.编制合同工作分解结构B.确认承包合同的确已经成立C.编制卖方建议书D.编制采购工作说明书在项目执行期间,客户表示由于多个项目同时进行,因此要对同时进入测试的设施设置数量限制。这项变化可能导致本项目的进度延期。为减少负面影响,项目经理下一步应该怎么做?A.开展风险分析B.查看风险登记册中已批准的应对措施C.通知客户这种限制会对项目产生的影响D.按照这项变化更新项目进度计划12.本项目和你实施的上一个项目极为相似,你以上一个项目的实际成本数字为基础,采用类比估算技术制定了当前项目的成本基准。项目已经处于执行阶段。在每月项目状态评审会议上,新加入公司的财务经理对成本基准提出了质疑,因为他认为用类比估算技术不可能得出较为准确的成本基准。你本应该如何避免这种情况的发生?A.更新相关方参与计划,尽早与新加入的相关方进行沟通B.更新风险登记册,评估相关方更换对项目目标的影响C.把成本基准报给新的财务经理审批D.在新的财务经理的指导下重新编制成本基准13.有一种激励理论认为,真正能激励人的是工作本身,包括工作中的责任感、职业发展和自我实现等,而不是工作所带来的经济收入。这种激励理论是A.戴明的PDCA循环理论B.麦克利兰的成就动机理论C.马斯洛的需求层次理论D、赫兹伯格的双因素理论14.一名谈判专家加入项目团队,你了解到他曾经出过2本谈判方面的著作。该专家经常向其他团队成员传授谈判方面的心得,颇受大家欢迎。然而在一次现场谈判中,该专家的表现却让你很失望,甚至由于太紧张忘掉了之前就策划好的好人坏人策略。你应该如何评价该专家的表现?A.沟通能力不足B.对谈判对手缺乏了解C.沟通胜任力不足D.谈判技能不足15.项目已经完成,但是客户拒绝对可交付成果进行最终验收,从而导致项目无法顺利移交。项目经理应该怎样做?A.将该情况报告给管理层B.寻求项目团队的协助C.将该情况记录下来D.把该情况提交仲裁16.你作为项目管理团队的成员,负责项目工作绩效数据的收集工作。随着项目的进展在你提交的工作绩效数据中包含了可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本、已批准的变更请求的实施状态、已取得的技术绩效。项目经理在查看了工作绩效数据之后,指出其中还应该包括更多的内容。他指的内容最有可能A.正在进行的活动的实体完成百分比B.已经完成的活动的进度偏差和成本偏差C.纠正措施建议D.已经完成的活动的工作绩效报告17.某团队成员向你倾诉,糟糕的人际关系已经让他无法与其他人合作完成项目工作。他说话并没有什么恶意,但让大家不太愉快,他也不知道问题出在哪里。你应该给他什么建议?A.私下找每个人沟通,以便化解矛盾B.注意说话的方式与肢体动作C.申请调整岗位,选择沟通较少的工作岗位D.尽量采取电话或在线沟通的方式,避免面对面沟通18.项目经理刚刚完成了对项目团队成员的一次培训。他向团队成员讲授了知识管理中的DIKW模型(数据一信息一知识一智慧模型)。他要求团队成员一定要在工作中应用这个模型。根据这个项目团队最不应该向高级管理层提供A.工作绩效信息B.工作绩效数据C.工作绩效报告D.各种临时报告19.你已经按照项目发起人的授权编制出了项目章程。在召开项目启动会之前,你还必须做什么?A.获得团队成员对项目章程的批准B.获得项目发起人对项目章程的批准C.获得主要相关方对项目章程的批准D.组织团队成员编制项目管理计划20.你所在的组织刚刚完成一个小项目的启动工作,你作为项目经理将要负责编制项目计划。这时,一个项目相关方要求查看项目进度基准和成本预算。你应该对她怎样说?A.可以在已发布的项目章程中找到进度基准和项目预算B.在计划编制阶段完成之前,无法确定进度基准和项目预算C.这是个小项目,所以项目计划中将只有成本预算,而没有进度基准D.高级管理层负责编制进度基准和成本预算21.你们公司决定为市场开发一种新的高科技产品,要求你起草项目章程。你在起草项目章程时,发现有一些制约因素对项目实施构成了限制,项目的成功也需要落实一些重要的前提条件。你应该把这些因素和条件写入哪个文件?A.项目章程B.制约因素日志C.假设日志D.风险登记册22.你正在从事新药开发项目,该药具有改善人类睡眠和促进身高增长的作用。新药产品即将进行临床试验。这时,产品试验被更加详细地分为三个阶段,即三次第阶段试验和四次第二阶段试验以及五次第三阶段试验。这种做法是以下哪一种情况的实例?A.产品生命周期中的质量功能展开B.依据工作分解结构来定义项目活动C.谨慎的风险应对D.项目生命周期中的渐进明细23.项目团队正在根据质量管理计划,参考PMO提供的模板,编制本项目专用的质量核对单和详尽的需求跟踪矩阵,以便对可交付成果的质量进行详细测评。项目团队正在实施以下哪一个项目管理过程?A.管理质量B.实施质量保证C.控制质量D.规划质量管理24.多年来,你公司一直都是聘用承包商为遍布世界各地的分工厂设计和建造生产线。公司内部有个工程师刚晋升为项目经理,他请求你给予指导,他问道:项目的合同收尾和项目收尾,究竟是什么关系A.合同收尾总是包含在项目收尾过程中B.项目的每个阶段结束时都要做合同收尾C.合同收尾通常要进行多次,而项目收尾只进行一次D.每当结束一个合同,也就会结束一个项目25.项目准备收尾时,团队成员识别出一个新风险,作为项目经理,你应该A.通知项目相关方B.实施风险减轻策略C.实施定性风险分析D.制订权变计划一个自动化设计团队应该熟悉最新的自动装配技术。团队可通过一系列的途径得到这种知识:聘请相应的专家,聘请咨询顾问,将某个工程师送去参加相关培训,或者邀请制造部门的人加入团队。每一种方法的相关成本都必须在项目计划中给予考虑。这显示了以下哪一点的重要性?A.在完成活动定义前完成活动资源估算B.把合适的资源分配到合适的岗位上C.通过估算成本来调整项目资源计划D.资源计划是挣值管理的基础27.某个团队成员同时在几个项目上兼职,他抱怨说自己弄不清楚哪个项目更加重要。应该由谁来决定各项目之间的优先顺序?A.项目发起人B.高级管理层C.项目经理D.项目相关方28.运营经理提出要给即将交付的共享单车加装一个监控零件,会少量增加项目成本,但是会极大减少运维成本,还可以在出现交通事故时方便使用者定位,这将使产品比市面其他产品更具优势。项目经理应该怎么做?A.协商产品交付后再安装此零件B.考虑对项目交付日期的影响C.遵循变更管理计划D.同意运营经理的要求29.你长期在某公司人力资源部从事人事管理工作,是一个资深人事管理专家。你最近被分派到一个新组建的项目团队中,参与员工绩效考评和薪酬系统开发项目项目团队成员来自公司的人力资源部和其他职能部门。这个项目的项目章程应该由谁发布?A.项目经理B.人力资源部门经理C.项目团队之外的高级管理者D.权力高于人力资源经理的PMO成员30.你所在的组织推行项目化管理不久,不少项目在执行过程中遇到了许多困难。如果不尽快解决这些困难,项目化管理可能无法继续推行。高级管理层知道你是一个有丰富经验的项目管理专家,请你帮助解决所存在的问题。你应该做什么?A.会见每一个项目经理,了解存在的问题B.发一封正式备忘录给所有项目经理,索要他们的项目计划C.与高级管理层面谈,并帮助他们开发一个追踪系统来管理众多项目D.审核所有项目的项目章程和进度计划答案1.项目经理与主题专家一起估算项目任务。主题专家认为某项活动最有可能花45小时完成。在项目团队会议上,相同的活动估计需要花70小时。而有些团队成员认为这项活动最短能在32小时内完成。项目经理应该怎么估算这项活动的持续时间？A.45小时B.47小时C.32小时D.70小时答案:B.47小时答案解析：解析：答案B。A.解释同B。B.答案。根据三点估算计算:[(32小时+45小时x4+70小时)÷6=47。C.解释同B。D.解释同B。考点与页码：三点估算。考试中没说是三角分布，就默认按贝塔分布计算。《指南》第245页，《解读》第137页。2.在整个项目过程中,获得客户对已完项目范围及其相应可交付成果的正式验收,属于下列哪个过程的工作?A.结束项目或阶段B.控制采购C.控制质量D.确认范围答案:D.确认范围答案解析：解析：答案D。A.结束项目或阶段过程是对已通过正式验收的可交付成果进行最终验收和移交。B.与题干无关,因为没有提及采购或合同。C.控制质量过程关注可交付成果是否正确(满足质量要求),而且由项目团队内。D.答案。确认范围过程是由客户或发起人对已经完成的可交付成果进行正式验收,需要在整个项目期间定期开展。考点与页码:确认范围过程。注意:题目中的“在整个项目过程中”,暗示了不是项目收尾阶段的验收。《指南》第163页,《解读》第117页3.项目团队正在根据质量管理计划、质量测量指标、质量控制测量结果和其他相关资料,编制综合性的质量报告。他们所做的工作属于以下哪个项目管理过程?A.规划质量管理过程B.管理质量过程C.实施质量保证过程D.控制质量过程答案:B.管理质量过程答案解析：解析：答案B。A.这个过程编制质量管理计划和质量测量指标。B.答案。管理质量过程制质量报告。C.没有这个过程。D.控制质量过程为编制质量报告提供输人。考点与页码:管理质量过程。《指南》296页,《解读》第174-175页4.因为所有的预算已经花光,发起人要求项目经理停止项目,项目经理应该怎么做?A.准备变更请求,更新项目范围B.记录项目情况,准备最终报告C.寻找新的发起人,更新项目章程D.与客户洽谈,继续完成剩余任务答案:B.记录项目情况,准备最终报告答案解析：解析：答案B。A.钱已经花光了,这时候才变范围已经没有用了。B.答案。项目被提前终止,也要进行项目收尾工作,只有B项属于项目尾工作。C.这不是现在该做的,而且这个问题太复杂。即便要在现有项目的基础上启动一个新项目,也必须先把现有项目正式收尾。D.没有钱了,不可能继续完成剩余工作。考点与页码:项目提前终止。《指南》第123页,《解读》第92页。5.你是一个IT项目的项目经理。项目拥有完整、经批准的范围基准,包括项目范围说明书、工作分解结构和WBS词典。项目团队中一位编程专家在工作过程中发现增加某个小功能,可以大大提高系统的运行速度。他自行增加了这个小功能,没有给项目进度带来负面影响,也没有增加额外的费用。你应该采取什么措施?A.他改善了产品功能,且没有对进度和成本带来不利影响,应该受到表扬B.把这个改进作为项目的重要经验加以推广C.批评这位专家,因为他的行为可能给整个项目带来负面影响D.由于这项变更已经做了,因此就需要准备一份变更追踪表用来追踪变更效果答案:C.批评这位专家,因为他的行为可能给整个项目带来负面影响答案解析：解析：答案C。A.虽然此次变更增加了项目功能,但如果团队成员都这样随意变更,那将使项目范围无法得到控制。B.必须反对不遵守变更控制过程的行为。哪怕结果是有益的,这种行为也是不可接受的。C.答案。任何变更,无论大小,都要提出变更请求,并经过实施整体变更控制过程的审批。D.应该补一份变更申请表,并在补办批准手续后,才能对变更进行追踪。不能对未经批准的变更进行追踪。考点与页码:项目变更管理,实施整体变更控制。任何变更都必须走变更管理的流程,不能追踪未经批准的变更(哪怕实际已经发生)。《指南》第113页,《解读》第91页6.项目已经完成了第一个阶段的工作,现在刚进入第二个阶段。为了使第二个阶段的工作能够得到各相关方的支持,项目经理决定组织团队成员再次开展识别相关方过程。这个过程最有可能输出以下哪个成果A.相关方登记册B.相关方参与度评估矩阵C.变更请求D.效益管理计划答案解析：解析：答案C。A.首次开展识别相关方过程,得出相关方登记册。重复开展该过程,会导致相关方登记册更新。B.这是规划相关方参与过程的工具与技术。C.答案。重复开展识别相关方过程,会提出变更请求。D.效益管理计划是项目前期准备工作的成果。考点与页码:识别相关方过程的输出,变更请求。《指南》第514页,《解读》第272页。7.项目进入了收尾阶段。项目发起人与客户组成的项目验收小组认为其中的一个可交付成果不符合验收标准。项目管理团队经过分析后,也认为的确是不符合验收标准。如果下列哪个过程做得更好,就可以避免这个问题?A.创建WBSB.收集需求C.确认范围D.控制质量答案解析：解析：答案C。A.题目中没有说WBS有问题。B.题目中没有说需求文件有问题。C.答案。确认范围过程对单个可交付成果进行验收时,没有发现不符合收标准(本该发现的)。如果监控过程组的确认范围过程做好了,收尾阶段的验收就不会有问题。D.控制质量过程用于核实质量合格性,与题干无关。最终的验收标准可能包含技术标准,但又不局限于技术标准。因此,仅强调技术正确性并不能保障收尾阶段的验收不出问题。考点与页码:确认范围过程。该过程验收可交付成果,提出必要的变更请求。《指南》第166页,《解读》第109页8.某人已经被委派为项目经理,负责产品总装线的设计与建设项目。今天,他接到了一个重要相关方的询问。公司生产部门经理想了解用于配合该总装线的一个设施的建设是不是本项中的建设内容。为了给出准确的答复,项目经理应该查看在以下哪个过程中开发的文件?A.估算活动持续时间B.确认范围C.定义范围D.制订进度计划答案:C.定义范围答案解析：解析：答案C。A.客户所提的问题,与项目范围而非进度有关。B.题干中的情景意味着要查看项目的范围文件,而不是对可交付成果开展正式验收。C.答案。项目范围说明书确定了项目的范围边界,包括项目的除外责任。D.客户所提的问题,与项目范围而非进度有关。考点与页码:项目范围说明书《指南》第154页，《解读》第111~112页。9.管理层批准了一个为期2年的项目,6个月之后,项目延误并严重超支。经过分析之后,项目经理发现可以用赶工的方法使项目在工期目标内完成,但这会导致成本进一步超支。项目经理应该怎么做?A.立即开始赶工,以便赢得一些时间B.基于累计CPI计算ETC,了解为保证按期完成,未来还要花多少钱C.坚持要在原定的工期和成本目标内完成项目D.综合考虑累计CPI和SPI,计算EAC,申请用EAC取代BAC答案解析：解析：答案D。A.不能再没有走变更管理流程的情况下就决定赶工。B.这种方法没有考虑未来赶工的成本代价，不可能保证按期完工。C.完全无法实现的目标，不值得继续坚持。D.答案。BAC已明显不可行，就应该向高级管理层申请调增项目预算。考点与页码：数据分析，趋势分析（预测）。《指南》第263~265页。10.你们公司刚刚在一项大型工程的投标中获胜。你被指派为项目经理。你应该做什么？A.编制合同工作分解结构B.确认承包合同的确已经成立C.编制卖方建议书D.编制采购工作说明书答案:A.编制合同工作分解结构答案解析：解析：答案A答案。与买方成立合同后,卖方应尽快编制合同工作分解结构,与买方就合同工作范围的细节达成一致意见。B.既然已经在投标中获胜,那合同就已经成立了,无须去确认。C.卖方建议书就是投标文件。D.采购工作说明书是买方在规划采购管理过程中编制的文件,是招标文件的部分。考点与页码:创建WBS过程,合同工作分解结构。《指南》第159页。11.在项目执行期间,客户表示由于多个项目同时进行,因此要对同时进入测试的设施设置数量限制。这项变化可能导致本项目的进度延期。为减少负面影响,项目经理下一步应该怎么做?A.开展风险分析B.查看风险登记册中已批准的应对措施C.通知客户这种限制会对项目产生的影响D.按照这项变化更新项目进度计划答案:A.开展风险分析答案解析：解析：答案A答案。识别风险后,应进行定性和定量分析,以便制订应对计划来减少负面影响。B.这是一项新识别出的风险,还没有应对措施。C.先分析可能的影响,再通知客户。D.未走流程就更新计划,程序上不对。考点与页码:风险管理流程。准确判断当前节点在流程中的位置是解题的关键。《指南》第395页,《解读》第230页。12.本项目和你实施的上一个项目极为相似,你以上一个项目的实际成本数字为基础,采用类比估算技术制定了当前项目的成本基准。项目已经处于执行阶段。在每月项目状态评审会议上,新加入公司的财务经理对成本基准提出了质疑,因为他认为用类比估算技术不可能得出较为准确的成本基准。你本应该如何避免这种情况的发生?A.更新相关方参与计划,尽早与新加入的相关方进行沟通B.更新风险登记册,评估相关方更换对项目目标的影响C.把成本基准报给新的财务经理审批D.在新的财务经理的指导下重新编制成本基准答案:A.更新相关方参与计划,尽早与新加入的相关方进行沟通答案解析：解析：答案A答案。如果尽早与新的财务经理进行了沟通,就可以避免在会议上出现这种窘境。B.与题干无关,题干中没有提及对项目目标有影啊。C.没有必要重新审批。D.没有必要重新编制。考点与页码:规划相关方参与过程,相关方参与计划。《指南》第516、522页《解读》第274页。13.有一种激励理论认为,真正能激励人的是工作本身,包括工作中的责任感、职业发展和自我实现等,而不是工作所带来的经济收入。这种激励理论是A.戴明的PDCA循环理论B.麦克利兰的成就动机理论C.马斯洛的需求层次理论D、赫兹伯格的双因素理论答案:D、赫兹伯格的双因素理论答案解析：解析：答案D。A.这个不属于激励理论,而是质量改进和项目管理五大过程组的理论基础。B.成就动机理论基于人的三种需要,而题干中未提及这三种需要,即成就需要、权力需要和亲和需要。C.需求层次理论把人的需求分成从低到高的五个层次,与题干无直接关系。D.答案。双因素理论把与激励有关的因素分成保健因素与激励因素。考点与页码:激励理论,双因素理论。注意区分需求层次理论和双因素理论。《解读》第206-207页。14.一名谈判专家加入项目团队,你了解到他曾经出过2本谈判方面的著作。该专家经常向其他团队成员传授谈判方面的心得,颇受大家欢迎。然而在一次现场谈判中,该专家的表现却让你很失望,甚至由于太紧张忘掉了之前就策划好的好人坏人策略。你应该如何评价该专家的表现?A.沟通能力不足B.对谈判对手缺乏了解C.沟通胜任力不足D.谈判技能不足答案:C.沟通胜任力不足答案解析：解析：答案C。A.该专家能与团队成员能良好沟通,也善于写作,不能判定沟通能力不足。B.可能有这个原因,但不如C切题。C.答案。沟通胜任力是某人对某件特定事情、某个特定人群的具体沟通能力。该专家不能有效应对现场谈判这种特定场景,是沟通胜任力不足。D.题干中显示该专家有较丰富的谈判理论知识。考点与页码:沟通胜任力。《指南》第384页,《解读》第220页。15.项目已经完成,但是客户拒绝对可交付成果进行最终验收,从而导致项目无法顺利移交。项目经理应该怎样做?A.将该情况报告给管理层B.寻求项目团队的协助C.将该情况记录下来D.把该情况提交仲裁答案解析：解析：答案C。A.在弄清楚问题之前,不能向管理层报告。只有在详细分析当前问题之后,需要管理层支持时,才需要报告管理层。B.这是在C之后实施的工作。C.答案。应首先把客户拒绝接受的情况记录下来,并弄清原因。D.万不得已时才能提交仲裁。考点与页码:问题解决。出现问题时,应该首先记录问题,然后定义和分析问题再制定和实施解决方案,最后确认解决方案的有效性。《指南》第295页,《解读》第182页。16.你作为项目管理团队的成员,负责项目工作绩效数据的收集工作。随着项目的进展在你提交的工作绩效数据中包含了可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本、已批准的变更请求的实施状态、已取得的技术绩效。项目经理在查看了工作绩效数据之后,指出其中还应该包括更多的内容。他指的内容最有可能A.正在进行的活动的实体完成百分比B.已经完成的活动的进度偏差和成本偏差C.纠正措施建议D.已经完成的活动的工作绩效报告答案:A.正在进行的活动的实体完成百分比答案解析：解析：答案A答案。工作绩效数据是指在项目执行过程中常规收集的项目绩效信息其中可包括正在进行的活动的实体完成百分比。B.进度偏差和成本偏差是工作绩效信息中的内容。C.纠正措施建议可包括在工作绩效报告中,或单独成为一个文件。D.工作绩效报告是指经过汇总、分析和整理后的项目信息。工作绩效数据是编制工作绩效报告的基础之一。考点与页码:工作绩效数据。《指南》第26、95页,《解读》第61~62页。17.某团队成员向你倾诉,糟糕的人际关系已经让他无法与其他人合作完成项目工作。他说话并没有什么恶意,但让大家不太愉快,他也不知道问题出在哪里。你应该给他什么建议?A.私下找每个人沟通,以便化解矛盾B.注意说话的方式与肢体动作C.申请调整岗位,选择沟通较少的工作岗位D.尽量采取电话或在线沟通的方式,避免面对面沟通答案解析：解析：答案B。A.不如B更有针对性。B.答案。虽然他说话没有恶意,但可能说话的方式和肢体语言,让他人不愉快。口头沟通中,所说的内容只能传达7%的信息,而说话的方式(声音大小、语调)和肢体动作分别能传达38%和55%的信息。C.消极的做法,不如B更有针对性,更积极。D.消极的做法,团队成员需要集中办公与面对面沟通来增进了解。考点与页码:沟通方式,口头沟通。《解读》第217页。18.项目经理刚刚完成了对项目团队成员的一次培训。他向团队成员讲授了知识管理中的DIKW模型(数据一信息一知识一智慧模型)。他要求团队成员一定要在工作中应用这个模型。根据这个项目团队最不应该向高级管理层提供A.工作绩效信息B.工作绩效数据C.工作绩效报告D.各种临时报告答案:B.工作绩效数据答案解析：解析：答案B。A.工作绩效信息是经过加工的资料,相当于“信息”,可向高级管理层部分提供。B.答案。工作绩效数据相当于“数据”,是原始资料,不应该报给高级管理层。C.工作绩效报告是经过汇编的,其中包括“信息”“知识”和“智慧”,可以报给高级管理层D.有些临时报告,根据需要,可以报给高级管理层。考点与页码:项目管理数据和信息。《指南》第26页,《解读》第62页19.你已经按照项目发起人的授权编制出了项目章程。在召开项目启动会之前,你还必须做什么?A.获得团队成员对项目章程的批准B.获得项目发起人对项目章程的批准C.获得主要相关方对项目章程的批准D.组织团队成员编制项目管理计划答案解析：解析：答案B。A.项目团队成员不是项目章程的签发人。B.答案。项目章程必须经发起人签字批准,才能在项目启动会上正式发布。C.虽然项目经理应该引导主要相关方同意项目章程的内容,但是项目章程不需要这么多人审批。D.项目章程批准之后才能制订项目管理计划。考点与页码:项目章程的批准。《指南》第81页,《解读》第82页20.你所在的组织刚刚完成一个小项目的启动工作,你作为项目经理将要负责编制项目计划。这时,一个项目相关方要求查看项目进度基准和成本预算。你应该对她怎样说?A.可以在已发布的项目章程中找到进度基准和项目预算B.在计划编制阶段完成之前,无法确定进度基准和项目预算C.这是个小项目,所以项目计划中将只有成本预算,而没有进度基准D.高级管理层负责编制进度基准和成本预算答案:B.在计划编制阶段完成之前,无法确定进度基准和项目预算答案解析：解析：答案B。A.项目章程中没有进度基准和项目预算,只有总体里程碑进度安排和总体项目预算。B.答案。项目管理计划编制完成,并得到项目相关方的批准后,才能作为项目基准。C.无论项目大小,都有进度基准。D.高级管理层不参与具体的项目计划编制工作。考点与页码:项目基准。《指南》第83页,《解读》第85页。21.你们公司决定为市场开发一种新的高科技产品,要求你起草项目章程。你在起草项目章程时,发现有一些制约因素对项目实施构成了限制,项目的成功也需要落实一些重要的前提条件。你应该把这些因素和条件写入哪个文件?A.项目章程B.制约因素日志C.假设日志D.风险登记册答案解析：解析：答案C。A.为了便于更新制约因素和假设条件,最好为它们专门编制假设日志。B.没有制约因素日志。C.答案。用假设日志记录假设条件和制约因素。D.制约因素和假设条件都不等于风险。考点与页码:制定项目章程过程的输出,假设日志。《指南》第81页,《解读》第80页。22.你正在从事新药开发项目,该药具有改善人类睡眠和促进身高增长的作用。新药产品即将进行临床试验。这时,产品试验被更加详细地分为三个阶段,即三次第阶段试验和四次第二阶段试验以及五次第三阶段试验。这种做法是以下哪一种情况的实例?A.产品生命周期中的质量功能展开B.依据工作分解结构来定义项目活动C.谨慎的风险应对D.项目生命周期中的渐进明细答案:D.项目生命周期中的渐进明细答案解析：解析：答案D。A.题意与分析产品应具有的功能没有直接关系。B.与题干无关。C.可以是谨慎的风险应对的一种表现,但这个选项不如D有针对性。D.答案。起初,产品试验是一个总的阶段,随后又被细分为三个阶段。这符合渐进明细的方法(滚动式规划方法)。考点与页码:滚动式规划。《指南》第185页,《解读》第134页。23.项目团队正在根据质量管理计划,参考PMO提供的模板,编制本项目专用的质量核对单和详尽的需求跟踪矩阵,以便对可交付成果的质量进行详细测评。项目团队正在实施以下哪一个项目管理过程?A.管理质量B.实施质量保证C.控制质量D.规划质量管理答案:A.管理质量答案解析：解析：答案A答案。编制用于质量控制的质量测试与评估文件,这是管理质量过程的工作之一。B.实施质量保证,在《指南》中已不是一个项目管理过程,而是隶属于管理质量过程。C.使用测量与评估文件去检查质量,才是控制质量过程的工作。D.这个过程已经完成考点与页码:管理质量过程。《指南》第296页,《解读》第174-175页24.多年来,你公司一直都是聘用承包商为遍布世界各地的分工厂设计和建造生产线。公司内部有个工程师刚晋升为项目经理,他请求你给予指导,他问道:项目的合同收尾和项目收尾,究竟是什么关系A.合同收尾总是包含在项目收尾过程中B.项目的每个阶段结束时都要做合同收尾C.合同收尾通常要进行多次,而项目收尾只进行一次D.每当结束一个合同,也就会结束一个项目答案解析：解析：答案C。A.合同收尾不一定在项目收尾时才做。只要采购结束了,就要进行合同收尾。例如,在项目的规划设计阶段也可以做合同收尾。B.项目阶段结束时需要做阶段收尾,但不一定要做合同收尾。C.答案。在题干中的这类大型项目上,通常会开展多次采购,每次采购都需要有专门的合同收尾。项目收尾,整个项目只做一次。D.一个项目可有多个合同,合同结束不意味着项目结束。即便所有合同都收尾了,项目也不能自动收尾,还必须开展专门的项目收尾工作。考点与页码:项目收尾与合同收尾的区别。《指南》第123、492、499页,《解读》第57、256页25.项目准备收尾时,团队成员识别出一个新风险,作为项目经理,你应该A.通知项目相关方B.实施风险减轻策略C.实施定性风险分析D.制订权变计划答案解析：解析：答案C。A.对风险进行分析之后,再通知相关方。B.未经分析就实施某种应对,是盲目的。C.答案。风险识别出来后的下一步就是定性分析。D.权变措施是事先未计划的,所以无须制订权变计划。考点与页码:监督风险过程中识别出新风险,就必须做定性风险分析。风险管理是项目管理的支柱,需要在项目管理全过程对风险进行管理,而不能因为项目接近收尾了就可以随意处置。《指南》第453~454页,《解读》第234页。26.一个自动化设计团队应该熟悉最新的自动装配技术。团队可通过一系列的途径得到这种知识:聘请相应的专家,聘请咨询顾问,将某个工程师送去参加相关培训,或者邀请制造部门的人加入团队。每一种方法的相关成本都必须在项目计划中给予考虑。这显示了以下哪一点的重要性?A.在完成活动定义前完成活动资源估算B.把合适的资源分配到合适的岗位上C.通过估算成本来调整项目资源计划D.资源计划是挣值管理的基础答案解析：解析：答案C。A.估算活动资源过程通常在定义活动过程之