2023年管理学试卷B

得分得分得分一、单项选择题〔本大题共15230〕在每题列出的四个备选项中只有一个是最符合题目要得分求，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多项选择或未选均无分。：1.美国治理大师彼得.德鲁克说过，假设你理解治理理论，但不具备治理技术和管业专。整完卷和力量，而不把握治理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明试持【 】保：级意注请；是否把握治理理论对治理者工作的有效性来说无足轻重年面背C.假设理解治理理论，就能成为一名有效的治理者卷试D.有效的治理者应当留意治理技术与工具的运用力量，而不必留意治理理论到写2.港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一可，熄灯、关门，起早贪黑，活没少干，但任职的治理工作却不够抱负。厂长王业震：系属所线封密订装时足不空留题答；，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长，甚至劳动典范，却不能当称职的车间主任。”这说明：【 】治理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作对中、高层治理者，更需强调考核其概念技能题答笔C.王厂长对领导干部要求过高，求全责备铅用D.两位主任被撤职，可能是缺乏技术技能与人际技能：名使能2.麦格雷戈提出的X理论和Y理论在治理学界始终影响很大。有人为了比较、验证姓不，这两种理论的效果，选择了两家工厂和两家争论所进展试验，所观看到的试验效外图果如下表所示。请依据治理理论并结合试验结果做出正确的结论【 】画除两个工厂比较两个争论所比较，迹运用X理论效果好 效果差：字色运用Y理论效果差 效果好号学红现出A．在治理学行为理论中，Y理论的使用要好于X理论的使用。得B．对于工厂类型的组织，Y理论的运用效果则优于X理论；对于争论所类型的不题答组织，X理论的运用效果优于Y理论。生考C．对于领导受教育程度较低的人群，X理论的运用效果优于Y理论；在领导对象为高学问水平群体的环境中，Y理论的运用效果则优于X理论。D．信息太少，尚无法做出推断。教研室主任(签字)： 系主任(签字)：110页在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，勇敢无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领，战胜了敌人。在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是【】军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B.兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导兵连长的勇敢战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D.兵连长没有成功地培育出出色的炮手4..假设你是一位公司的总经理，当你觉察公司中存在很多小团体时，你的态度是【 】马上宣布这些小团体为非法，予以取缔。深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要搞小团体。只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之。D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓舞其存在，对其行为加以乐观引导。以下决策哪一种更倾向于程序化决策【 】组织构造调整 B.多元化经营C.企业合并 原材料订购某企业承受直线职能制的组织构造，企业中共有治理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的治理幅度为：【 】A.4 B.7 C.22 D.23俗话说“一山难容二虎“一条船不能有二个船长。从治理的角度看，对些话的如下解释，你认为哪一种最适当？【 】对于需要高度集权治理的组织不能允许有多个直线领导核心。在领导班子中假设有多个固执己见的人物最终会降低治理效率。一个组织中的能人太多必定会造成内耗增加从而导致效率下降。D．组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成治理混乱。于先生受命前往一家多年亏损的企业担当厂长。到任之后，他待人热忱，早上早早地站在工厂的门口等候大家，假设有的员工迟到，他并不是批判和指责，而是询问缘由，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热忱，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？【 】第2页共8页感情权 B.专长权 C.法定权力 D. A和C么是合理的治理幅度，对于以下四种说法，你最赞同哪一种?【 】治理幅度越窄，越易掌握，治理人员的费用也越低。B．治理幅度越宽，组织层次越少，但治理人员的费用会大幅度上升。治理幅度应视治理者力量、下属素养、工作性质等因素的不同而定。治理幅度确实定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑张教授到某企业进展治理询问，该企业总经理热忱地接待了张教授，并介绍公司的具体状况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后，回来连续，不到15分钟，又被叫出去。这样，整个下午3个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业状况介绍时断时续。这说明【 】A.总经理不重视治理询问 B.该企业可能这几天遇到了紧急状况C.总经理重视民主治理 D.总经理可能过度集权“治病不如防病，防病不如讲卫生。依据这一说法，以下几种掌握方式中，哪一种方式最重要【 】A.预先掌握 B.现场掌握C.成果掌握 D.反响掌握12.“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于【 A.上下级之间的友情 B.为下属设定崇高的目标C.为下属的利益不惜牺牲自己 D.了解下属的欲望和需要某市足球俱乐部同意大幅度提高运发动的薪金，前提是它的运发动在下一个论的运用？【 】公正理论 B.期望理论 C.双因素理论 D.Y理论早晨8点30分公司常务副总董事老杜接到市政府通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老到库房，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打给市公安局请他们改善本地治安状况„„。整个上午老杜接、打，倒也挺忙。依据治理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者?【 】A.1.1型 B.5.5型C.9.1型 D.1.9型第3页共8页对“领导的本质就是组织成员的追随与听从”的正确的解释是【 】B.运用职权让组织成员按领导者意图办事C.运用嘉奖权鼓励成员实现组织目标D.运用惩罚权强制组织成员遵守规章制度

二、推断题〔10110〕得分〔得分【 】1.治理学反映了治理过程的客观规律性，具有显著的科学性。但是，治理不准确的科学。【 】2.企业内部环境包括竞争对手、顾客、供给者、政府机构、利益集团。【 】3.目标治理就是上级给下级制定目标，并依照此对下级进展考核。【 】4.治理者在承受强化手段改造下属行为时，应奖惩结合，以奖为主。【 影响，因此应当尽量避开组织内部非正式组织的形成。【 】6.在决策过程中，治理者的任务就是要找到最优的决策方案。【 】7.俗话说“吃一堑，长一智”在掌握上就是预先掌握。【 】8.西蒙的行政决策学派认为决策是一个选优过程，所以决策结果是基于已有资源背景下寻求利润或收益的尽可能大。【 】9.一般来讲掌握必需从打算中产生，打算必需先于掌握。【 】10.在技术力量方面，高层治理者应强于一线治理者。得分三、简答题〔本大题共428〕得分简述目标治理的含义及步骤〔8分〕打算工作的内容是什么？〔6分〕预算编制可能存在哪些缺陷？〔6分〕〔8分〕第4页共8页得分五、案例分析题〔本大题共1小题，共22分。得分1：某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，渐渐进展壮大起15%200人增让王厂长应接不暇。其一：生产根本是按定单生产，根本由厂长传达生产指令。遇到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业聘请人员人数少，所以王厂训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的治理方法已经失去作用了。请问为什么王厂长过去的作法不管用了？请从组织工作的角度说明企业存在的问题。〔8分〕第5页共8页请为该企业设计合理的组织构造，并说明缘由。〔8分〕案例2：海尔的崛起制定科学进展战略等手段，从一个严峻亏损的小型国有企业走向成功和辉煌，成为今日具有国际竞争力的中国品牌。其成长、进展历程如何呢？一、困难起步(1983—1988年)1984年是海尔集团创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查根底上，他们选择冰箱为突破口，试中国最终一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。当时国内虽代名词，假设本厂能够领先创知名牌产品，必将立于市场不败之。因此，他们提出值观。当时中国企业的产品质量观是只要能用就可以，产品分等级。张瑞敏等人认为，假设不抛弃这种质量观分级概念，让带有缺陷的产品出厂，本厂全部产品都将失去生命力，于是明确提出“有缺陷的产品就等于废品”的观念。为转变7天，最终由这些不合格产品的直接责任人当众砸毁，尽管这些冰箱完全可以分级出厂，尽管这些冰箱等价于全厂职工3个月的工资。正是这个“砸冰箱大事”砸出了全厂员工的质量意识、名牌意识。正是这种品牌意识，1988500家最大工业企业。二、蓄势腾飞(1988—1992年)1988年是电冰箱最紧俏的年份，很多厂家把眼光全放在扩产上，质量不再成为热点，更谈不上售后效劳。海尔则不然，它既不放松质量，又重点抓了效劳。第6页共8页市场萧条前所未有，降价之风此起彼伏。身处此等险境，张瑞敏突然打算将本厂10是车水马龙。在国内市场尝到高质量的甜头后，海尔开头冲击国际市场。20世纪90年月初，在国家制定优待政策以资鼓舞下，海尔实行“先难后易”策略，先进入兴旺国家和地区市场，创知名牌后，再进入进展中国家和地区。这一举措使海尔冰箱先后进人美、德、法等国市场。冰箱得到市场成认，自然是得益于其日渐完善的质量治理体系，以及不断开发的产品。1990年海尔晋升为国UL认证。1991年海尔集团公司正式成立，随着产量的稳步增加，海尔更留意正确处理规模扩张与质量掌握的关系，除了现有质量保证体系外，还强化对过程的掌握。为了加强对过程的控OEC治理模式，“竞争上岗、三工轮换”的科学用工制度，“计效联酬”的安排制度等一系列有效的治理手段及体系。海OEC治理模式，由全方位目标系统、日清掌握系统和有效鼓励系统三方面构成，它立足于海尔的三项制度改革，使海尔的各项制度相互连接，构成一个有机的统一体，囊括了企业治理的诸项要素：目标、责任、考核、奖惩、监视、安排、晋升等。这是一种以人为本的治理，旨在调动职工乐观性，开发其才智，发挥其制造力。这是企业自我约束、自我进展、良性循环的精细化治理方法，到达了企业治理的一种高境地，是海尔文化的核心内容。的“80／20原则”，它是指企业里发生的任何一件过错、失误，治理者都要担当8020％的责任。海尔认为，优秀的工作是由优秀的员工做出来的，优秀的员工是由优秀的干部带出来的。在海尔，只能说领导层素养差，不能说一般员工的素养差。由于假设说员工的素养差，那领导层起什么作用呢?所以张瑞敏有一句至理名言：部下的素养低，不是你的责任，但不能提高部下的素养，是你的责任。在海尔看来，企业不缺人才，最缺的是出人才的机制。由于人人都是人才，关键是看你能不能将每个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为此，即赛马场上挑骏马。这种赛马机制强调赛马而非相马。海尔的具体做法是：每个月都搞一次大选”，全部岗位都面对外界实行公开竞聘。人力资源中心每个月将空岗状况和聘请条件公布于众，每个人都可以上台打擂。经严格的实际考核、笔正如张瑞敏所言：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这一机制最初表达在公司内部实行的“三工转换制度”，马上员工分成试用员工、合格员工和优秀员工，三种员工实行动态转化。通过科学的赛马规章，进行严格的工作绩效考核，使全部员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。对于努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；对于不努力者，就会由届满要轮岗，末位要淘汰”，打破年龄、资格、干部、工人界限，将一流的人才选拔到治理岗位上去，对科研人员推行预期招标，取消根本工资和档案工资，只领取工程承包费，收入上不封顶，下不保底。三、制造辉煌(1992--1996年)第7页共8页1992年邓小平同志南巡讲话，中国的经济改革进入了一个的进展时期，这对海尔的进展也是一个大好时机，海尔人快速作出反响，筹建了海尔工业园，适1988--19971013100％。海尔扩张的方法是专吃“休克鱼”。海尔扩张的策略不承受注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动、辐射、海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无海尔扩张的组织模式不承受火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是制造“联合舰队”的模式。(1996年)1995年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业治理取得突出成果，但海尔不是“躺”在名誉上，安于现状，而是糊涂地生疏到来自市场的危机，敏感地意识到国内市场国际化是不行避开的大趋势，海尔主动出击，提出了“二次创业”的思路。在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国3年战胜海尔总部，在500强的1/3”战略。同时，由于员工素养不断提高，成员构造发生变化，企业的任务发生变化，海尔适应形势，把“无私奉献，追12楼企业文化展览墙的序言里这样写道：“我