如何做好一个公司的总经理

如何做好一个公司的总经理1、制度化和程序化管理。2、选好人用好人。总经理所具备的基本素质1、责任心+悟性=成功责任心：（1）认真、诚信。（2）从小事做起，从细节管起。（3）具有创新意识。（4）求胜欲望非常强烈等。悟性：（1）有自动、自发的能力。（2）善于分析、判断、推理和应变的能力等。（3）作为一名最高管理者，首先要把责任放在第一位，淡化权利。3、权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化”的公开管，要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。4、建立完善的制度和监督体系，能有效得对最高管理者和其他管理者进行制约和控制。在日常管理中，一、要多学习和掌握管理公司所需要的基本知识，成为管理公司的全才。二、最高管理者要盯住你的下属，并能及时指出下属在管理中所存在的问题，使他们在工作中有一种紧迫感。三、处理和决策公司突发事件。四、不断完善工作制度和业务流程再造工作等.如何做好一个总经理总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。要做一个合格的总经理，大致应从以下几方面着手：一、团队建设：构建人才“价值洼地”带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。二、战略制定：设定方向与使命感企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。那么，怎么才能产生合格的总经理呢？

这得从考核方面来进行规范。对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。考核项目确定经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。考核指标及内容设定经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）；2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）；3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行——1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何？2、与合作单位的关系维护得如何？3、公司资质（等级）是否晋升？4、客户网络是否庞大和稳定。考核项目所占比重经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）；管理业绩：20%；公关业绩：20%。如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：1、最需要提高的是决策能力与管理水平；2、最需要转变的是思想观念与思维模式；3、最需要培养的是乐业心态与进取精神；4、最需要改善的是经营环节与创新能力；5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。什么样的经理人才称得上完美无缺？授权经理的职责是成为员工的领头羊。只要有基本规章制度，就不必时刻操心员工该做些什么。正如林肯总统所说，"你不可能永远代替别人做他会做也应自己做的事。"在授权以前，理想的经理要深刻领会公司的企业文化，因为这直接影响授权的方式。例如：如果企业文化建立在鼓励个人竞争的基础上，授权方式应与提倡协作共事的公司有所不同。任何准备分权的领导都应该明确表明：他们重视员工的意见和进步。纸上谈兵，仅仅将此写在政策文件中还不够，必须拿出实际行动来，真正准备授权的领导会坦率地说明自己鼓励什么。分散权力要求领导建立一种鼓励相互协作的文化。如果现有机制仅仅奖赏个人而忽视集体的成绩，提倡协作就只能是一句空话。理想的经理赋予员工行动的权力，并由员工决定该怎么做。吸引员工参与决策对领导提出了系列要求。他必须分散部分权力，适当放弃控制。这并非易事，尤其是对那些习惯于高高在上的领导更是如此。但是，真正愿意分散权力的优秀经理，应该给予员工追求目标的权力。适当放弃控制意味着信任别人的能力。授权不是一厢情愿的事，分享权力的员工也应该和经理共同承担责任和义务。激励责任是强有力的激励武器，赋予责任也是对员工个人才能和竞争力的承认。领导是否给予足够的支持，直接影响员工动力的大小。你所要做的是为员工创造完成任务必需的条件。有时你需要提供一点帮助，但在其它时候，只需表示一些关心。这样做说明你对他们并非漠不关心。你对员工重视到什么程度？他们是否需要添置一套象样的家具或装修一下办公室？他们的工作环境是否跟你的一样舒适？如果员工抱怨工作环境，你千万不可掉以轻心。它往往是其它问题的前兆。员工抱怨椅子怜惜散架了，也许反映了士气问题。最好慎重对待，以保万无一失。给予员工专业发展和个提高的机会，会使他们倍受鼓舞。提供广泛的发展机会，说明你把员工的自我进步放在心上，也说明公司对此十分支持和重视。对工作成绩期望的高低，不论是来自员工还是老板，都是激励的重要源泉。对员工工作质量和数量的期望，会影响他们的工作态度和表现。如果你说相信他们能够完成，他们会为你全力以赴；如果你说对他们不抱希望，他们同样也会证明，你说的千真万确。高不可攀的期望必然导致失败。失败会使人极度灰心丧气。如果告诉市场主管你希望在未来6周内将利润增长两倍，就算他不当场晕倒出会大叫起来。期望应该合理而实际。决策决策有三种类型：日常型、危机型、复杂型。对不同类型的决策员工参与的程度应有所不同。绝大多数日常型决策是例行公事，重复而简单。通常可以根据方针政策和规章制度来处理。即使不是这样，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，处理起来也顺理成章。日常型决策，比如打电话让人来修空调、允许电脑出故障的同事借用一下你的电脑，几乎不需要什么创造性、也无须员工参与。危机型决策要求反应迅速而准确，它常常在毫无征兆的情况下突然降临，要求经理人员立刻庥中全部注意力，没有多少时间制定计划或者引入其它人员参与。复杂型决策通常要考虑多种因素，经济的、社会的和人事的。这类决策牵涉到大量争执、分歧，甚至冲突，它需要反馈、讨论和规划。这类决定会给整个公司带来深刻的变化。如确定发展方向和保持公司的竞争优势所需的决策。决策质量对复杂型决策来说至关重要。为保证质量，需要有一个小组提出创造性意见，估计各种困难和可能的后果，然后根据最理想的可能结果做出决策。如果刚刚走马上任你就要做一项重大决策，稳妥的做法是向第一线的行家里的手请教。如果公司习惯于让有关员工参与决策，你却对此置之不理，那么，不管上司还是下属，都不会欢迎你。而你最终做出的决策出高明不到哪儿去。至于由哪些人、在多大程度上参与决策，必须从如何才能取得最佳工作效果的角度出发去考虑。你信任员工吗？你重视他们的贡献吗？如果只是走过场式地向他们征求意见，就只能自寻烦恼。影响谈到影响他人，有些人完全是门外汉。某经理不允许在办公室聊天，还制定了一整套惩罚迟到的措施。他用铁腕统治办公室，员工成了惊弓之鸟。如果有人胆敢在会上提出对立观点，他马上就会投去鄙夷的目光。没有人喜欢疲于奔命。这不是说他们不服从命令，但如果总是被上司呼来唤去，他们不见得会尽心尽力。理想的经理怎样达到自己的目的呢？他们是出色的感化专家，擅长赢得人心，能够不通过摆老板架子而影响他人的行为。有些经理只会在一定情形下施加影响，另一些时刻则不知