从银行国际大型银行经营转型的经验及启示以汇丰银行、富国银行为例

从银行国际大型银行经营转型的经验及启示以汇丰银行、富国银行为例

考虑到利率营销、金融分离和利息增长的“粒度”，中国银行传统的粗放型发展路径难以传承，新的可持续管理模式难以转变为现实。“他山之石可以攻玉”,为探寻银行经营转型的一般规律和可行路径,笔者根据典型性、可比性等原则,选取了汇丰、富国两家国际大型银行,重点梳理了两家银行自上世纪80年代以来转型发展的轨迹,并在业务结构、渠道网络、服务功能、风险控制等方面,对其转型过程中形成的特有模式、共性特征以及经验启示进行了剖析。在此基础上,提出了今后一段时期我国大型商业银行经营转型的对策建议。快经营与稳步发展结合20世纪80年代以来,欧美银行业为应对金融脱媒、需求分化以及监管趋严等不利形势,纷纷加快经营转型,业务结构也根据转型战略和目标相应地作出调整,以便更好地应对内外部形势变化并实现业务稳步发展。总体上看,各行都立足于自身比较优势,扬长避短、差异发展,实现了由传统商业银行向综合金融服务提供商的转变。而在全球金融危机之后,各行回归传统业务的趋势比较明显。(一)以规模经济为主,业务呈“多、全、广”特点汇丰银行是一家以服务贸易为起点、全球本地银行特征明显的全能型国际金融集团。上世纪80年代之前,其主要立足于亚太地区深耕传统业务。80~90年代末,汇丰为顺应经济贸易全球化的发展趋势,开始追求“范围经济”。1991年汇丰集团成立,业务范围扩大至商业银行、商人银行、保险和投资银行等多项业务,多元化业务架构初步构建,但传统商业银行业务仍占主导地位,这也是汇丰受亚洲金融危机冲击较小的重要原因。新世纪前后,在“增值策略”(1999)以及“为增长而管理”(2004)策略的引领下,汇丰银行开始转向“规模经济”,为更好地应对全球化经营的需要以及全新的客户需求,汇丰银行在保持传统商业银行主体地位不变的同时,加大了对金融市场和高端客户的拓展力度,将工商与金融机构业务、投资银行与资本市场业务分别调整为环球银行与资本市场和环球私人银行业务。前者的目标是成为“领先的批发银行”,受益于全球化的客户服务团队以及良好大型客户关系,多年来该项业务稳步增长,尤其是2006年以来采取的以新兴市场及融资为主的策略,有效抵御了金融危机的冲击;而后者主要是利用自身的网络优势,为全球富裕客户提供个性服务,虽然整体占比不高但收益稳定。1999~2007年,汇丰银行总资产翻了5倍,ROE平均保持在15%的较高水平。但这种“多、全、广”的粗放发展也埋下了风险隐患,导致了汇丰银行在金融危机期间受到重创。受美国次贷危机影响,汇丰银行的个人理财和消费融资业务在2007~2008年盈利贡献出现了大幅下滑。汇丰银行及时调整战略,在业务上开始“瘦身”,有选择地退出美国、俄罗斯等亏损地区的零售业务,将业务重心转向全球市场的商业批发银行业务以及财富管理业务,业务盈利水平和贡献度加速回升;而得益于遍布全球的网络、雄厚的资金实力以及广为认可的服务能力,汇丰银行的商业银行业务相对比较稳定,不仅未受金融危机影响反而逆势走强。(二)不同类型银行的业务发展历程富国银行是一家立足美国本土、以社区银行业务为特色的传统商业银行,在160年的历史中,经历了1600多次的并购,逐步由地方小银行成长为美国大型全能银行。富国银行的定位为平民化的银行,主要面向个人和小企业,提供多元化的金融服务。目前,富国银行基本上形成了社区银行、批发银行和财富管理三大主体业务结构。纵观富国银行业务结构的变迁,虽然经过了多次并购和业务整合,但是其业务发展始终以社区银行和批发银行为主,其中社区银行业务最为核心。近20年来,社区银行业务收入占比都在50%以上,最高超过70%。上世纪80年代之前,富国银行是一家业务主要集中在加州的地区银行。80~90年代,富国银行以美国银行业跨州兼并政策松动为契机,开始在加利福尼亚及邻近州并购,此时其业务结构主要包括社区银行和批发银行两块。本世纪以来,美国银行业混业经营限制取消,富国银行先后收购了多家保险经纪、信托、资产管理公司以及共同基金等公司,业务逐渐向综合化方向发展,社区银行收入份额逐步下降,以理财、信托、咨询等为主的财富管理业务开始稳步发展,但业务收入占比基本保持在10%以内。2008年,受次贷危机影响,富国银行社区银行业务出现萎缩,但随着成功收购美国第4大银行美联银行,富国一举成为美国最大的零售银行,社区银行收入占比稳步回升。近年,随着美国经济重新回归制造业,主要服务于大企业的批发业务收入占比稳中有升。此外,在其他银行回归传统核心业务的同时,富国银行却开始稳步扩展保险、投行等综合业务,财富管理业务收入占比稳中有升。近20年来,富国银行平均NIM达到5.2%,高出美国银行业平均水平30%,平均ROAE基本上处于15%的较高水平。1980年至今富国银行股价增长超过30倍,其大股东巴菲特认为是自己最成功的投资之一。截至2012年末,富国银行在美国银行业中总资产规模排名第四,总市值排名第一。创新渠道和产品。在协调管理各银行在实施转型的过程中,均高度重视渠道和产品的升级与创新,通过并购扩张、重点培育、物理网点和电子渠道联动发展等措施,打造出强大、协同、创新、高效的渠道和产品体系。(一)业务发展策略汇丰银行在转型过程中,十分重视机构网点规模扩展和本地化经营的高度统一,往往是以国际化扩张为前提,通过并购扩大服务范围。一般是先自建一定规模的分支机构和物理网点,以熟悉当地环境和储备人才;获得本土经验后,选择适宜的本地银行进行并购,以扩大服务范围。此外,汇丰银行还高度重视电子渠道建设,早在1998年便明确提出电子商务策略。2000年汇丰又提出业务发展主要策略是“透过科技来贴近客户的需要”,实现“新科技与旧经济结合”。目前,与全球化的业务体系相匹配,汇丰已经建立起遍布全球的强大网络银行体系。(二)核心型银行中心,即让客户从网均管理费用不高的英富国银行是美国最大的零售银行,目前富国银行拥有美国最为广泛的网点渠道以及最为先进的网络金融服务体系。上世纪80年代以来,富国银行与西北银行、美联银行等几次大的并购,主要目标之一就是通过物理网点扩张实现客户服务能力的提升。21世纪初,富国银行物理网点向商店化经营转型,并最终形成了最大的经营特色。富国称自己网点和分行为零售商店(Store)。主要分为两种,一种是“零售银行商店(RetailBankingStore)”,另一种是“店内银行中心(In-storeBankingcenter)”。前者是富国银行的金融产品超市,每个“商店”里面都经营包括房屋抵押贷款,商业贷款等在内的80多种金融业务和数百种产品;后者是富国银行在零售店通常是超市里派驻的网点,包括ATM等自助金融服务机器,提供开户、支票、转账等简单的金融服务,并有一名专业客户经理提供面对面的咨询服务。通过转型,富国银行的网均管理费用远低于其他同业,而网点服务能力显著增强。早在上世纪80年代,富国银行就开始探索网上银行业务,1995年成立电子银行部,5年后开始盈利。2000年,富国银行率先构建了在线商务电子办公室门户,支持客户以统一的自助方式使用30多种银行服务。此时,物理网点和电子渠道的协同作用初步显现,至2006年富国银行的网上银行交易量已经超过实际网点的交易量。如今,富国银行已拥有全美覆盖范围最为广泛和服务最优的银行电子渠道网络体系。此外,富国银行在转型过程中一直致力于为客户提供最为完善的产品体系。近30年来,产品规模和产品创新突飞猛进,拥有80多项业务和数百种产品,并在销售方面形成了富国银行极有特色的产品交叉销售。长期以来,富国银行坚持把交叉销售的经营理念作为全行战略实施。截至2011年末,富国银行单位客户销售金融产品数连续12年实现提升,其80%的收入和业务成长来源于交叉销售,有大概25%的客户使用8个及以上的金融服务,远高于行业平均水平的2~3种。国际化、综合化程度汇丰和富国在经营转型过程中,服务功能基本上都朝着国际化和综合化的方向发展,但两家银行在不同时期国际化、综合化程度有所差异。尤其是2008年金融危机以来,汇丰银行开始收缩全球业务,将业务发展的重点放到本土和亚太等新兴市场,而富国银行则在综合化方面逆势扩张。(一)丰商业的国际化策略在综合化方面,早在二战后,汇丰银行就开启了综合化经营战略。上世纪80年代,汇丰开始大规模并购银行之外的金融机构,并于20世纪90年代组建了功能齐全的汇丰集团。目前,汇丰已发展为综合经营商业银行、投资银行、保险、信托和投资基金管理等金融服务,业务遍及全球85个国家和地区的大型领先全能金融集团。表2数据显示,在2000年前,汇丰收入来源主要靠净利息收入,贡献度超过50%。随着利率市场化的推进,靠利差支撑盈利增长的模式难以为继,汇丰通过综合化和多元化经营拓展了收入来源范围。2000年以后,汇丰的非息收入占比逐渐超过净利息收入占比,至2012年为54.4%。国际化方面,上世纪80~90年代,汇丰银行顺应经济全球化以及跨国金融需求,通过并购走出亚洲,大力拓展欧美市场。进入新世纪以来,汇丰银行重点发展欧美和新兴市场等高增长地区业务。2008年金融危机的爆发,汇丰及时调整了国际化的策略,开启“自西向东”的转型,重点在亚洲等增长潜力大的地区加大资源配置力度。到2012年,亚洲板块税前盈利占整个集团的比重高达87%,而同期的欧洲和北美的盈利贡献度分别为-16.5%和11%。对于收缩欧美市场所节约出的资源和资本,汇丰在高成长市场和业务领域进行再配置,配置的原则是基于五方面的考虑:国际联络能力、经济发展、盈利能力、成本效益和流动资金,力求在商业周期内达到12%~15%的股东权益回报目标。(二)富国银行的国际化程度较低,在资在综合化方面,自美国90年代末银行分业经营限制取消之后,富国银行先后收购了18家保险经纪公司、3家信托公司、3家资产管理公司和1家共同基金,奠定了综合化经营的根基。金融危机以来,随着客户需求日益多元化以及其他欧美银行业务逐步归核化,富国银行抓住机遇实行逆周期发展,在信托、抵押服务、投行、债券投资等方面加快扩张步伐,非息收入占比稳步提升。目前,除传统的银行业务外,富国银行可以向客户提供租赁、基金、保险、信托、投行、经纪等一揽子综合金融服务。在国际化方面,较之于美国其他大行,富国银行国际化程度较低。总资产、总存款、总贷款等各项的境内占比均超过90%,境外机构占比仅为0.1%,而花旗银行达到1/4以上。富国银行并购业务主要在美国本土内进行,偶尔“跨界”也限于加拿大、波多黎各等周边区域,仅在伦敦和香港设立了境外分部。收购美联后,富国银行拥有了美联在5个拉丁美洲国家内的693家办事处,国际化程度稍有提高。但整体上看,富国银行的国际化并不是其主要发展战略,适度的国际化是以服务于社区、批发等主体业务为主旨的。风险管理的特点汇丰银行和富国银行都是风险偏好稳健型银行,两家银行在转型发展中都坚持了业务发展和风险管理能力相匹配的原则。(一)管治内部—汇丰银行整个转型过程中,汇丰银行坚守审慎保守的风险偏好,始终致力于构建稳健的风险偏好和完善的风控框架。其中,稳健风险偏好有两大表现:一是坚持在全球范围内配置资源,以分散风险。两次金融危机期间,危机发源地的业务损失,较好地得到了非危机发源地业务的抵消;二是坚持将稳健的风险管治和问责精神根植集团内部。在风控框架方面,则组建了独立的风控部门管理五大风险。尤其注重管理环球银行风险和系统性风险。例如,汇丰在2007年2月就事先预警了美国次贷风险,并采取了有效应对措施。此外,汇丰银行还通过制度程序、管理监督和内部审计三级控制,搭建起了缜密有序的内控体系。在合规政策方面,提出了四条合规“铁律”,一是集团及分支机构必须做到“高标准的诚实和公平交易”,并“以必要的技能审慎行事”;二是无论在何地从事业务,必须遵守相关法律、条例和市场规则;三是必须立即纠正不规范行为,以将损失或名誉影响最小化;四是首席行政官和各级管理层对确保法律、条例、规则的遵守负责。在内部审计体系方面,汇丰有着著名的内审“三原则”,即内部审计功能必须独立、客观;内审可以有进入各业务条线或板块的自由和权利;内审对程序及其遵守情况提出看法,但不执行建议。(二)对比富国银行贷款特性,采用自动评估模型,科学分析抵押贷款在经营转型过程中,富国银行也一直保持着稳健审慎的风险偏好,是美国大银行中的“保守者”,这也是其资产质量整体优于美国其他大行的重要原因。1999~2010年间,富国银行平均不良资产率为1.31%,低于美国银行、摩根大通和花旗银行三行均值0.37个百分点。在传统信贷方面,富国银行非常注重贷款发放规模、发放行业以及发放区域的分散化,从而避免了因某一行业或者某一地区出现经济衰退而造成大量的问题贷款。此外,富国银行发放贷款需要经过一系列全面的信用评估流程,包括综合授信政策、定性和定量结合的信用担保、详细的风险测度和建模、持续的贷款审查等。针对较小的抵押贷款,采用自动评估模型,而超出此规模的贷款,则需要通过资深的独立评估师进行严格的财产评估分析。汇丰、富国银行是在经历数次经济金融变迁后,成功完成转型的典范,其经验启发具体如下。(一)业务发展模式从“造成增长”到“带动”,我国大型商业银行利用员工回汇丰银行在“范围经济”目标基本实现之后,通过“增值策略”、“为增长而管理策略”以及近两年来的“瘦身”策略,将资源和资本进一步配置到核心业务和盈利能力强的地区,实现了股东回报率保持在同业领先水平的目标。这对我国大型商业银行颇有启发。长期以来,受益经济和政策利好,我国银行发展模式虽相对粗放但仍然能实现较高的盈利增长,随着经济长周期底部的出现以及资本和资源约束的加强,这种粗放发展模式难以为继。未来,需要各家银行更积极主动地转变经营理念、发展方式和管理模式,将精细化理念贯穿到资本、定价、运营、产品和IT建设等各大领域,并围绕“以客为尊、创造价值、提高效率、防范风险”的原则,推动组织、流程、资源等要素的优化组合。(二)加快零售业务转型,构建大零售和强零售例如,富国银行通过持续加大资源和技术投入探索出的社区银行模式、汇丰银行在核心产品和目标市场的批发银行模式等,都是差异化竞争的典范。对各家大型商业银行而言,都要立足于自身比较优势,走差异化发展路径,依靠品牌进行管理而非紧紧是管理品牌。以农业银行为例,其最大的优势和资源禀赋在于覆盖城乡的网点网络。为此,农行要充分发挥渠道网点优势,将零售业务作为全行战略基点。从完善服务体系、提高服务效率和品质入手,深化零售业务转型,实现从“大零售”向“强零售”转变。同时,要避免扎堆城市垒大户,应深入挖掘县域“三农”和小微企业增长潜力点,并全力为跨城乡的资金流和物流等提供一揽子金融服务方案。(三)加强综合化经营。在对于商业银行转型转型的基本方式是综合化和国际化。30多年来,在综合化经营方面,富国银行和汇丰银行都坚持传统信贷业务为主体。在国际化方面,汇丰银行步伐远远快于富国银行,但汇丰银行在全球资源配置的地区选择方面,均较为稳健。而增长动力强劲的新兴市场是他们的共同目标。对我国银行而言,走好转型之路,必须坚持审慎的综合化经营。具体来说,既要适应时代潮流,加快调整经营模式,从单纯的信贷中介转向信用中介,通过为客户提供全方位的一站式服务,建立多元化、可持续的盈利增长格局;同时又必须要坚持核心主业为根基,不盲目介入高风险、高杠杆业务。在国际化经营方面,则既要善于抢抓人民币国际化的历史机遇,更要坚持适度“融入国际”,国际化速度要以跨境服务能力为基础,并且要优先进入与中国双边贸易紧密的国家和地区,以及经济增长强劲的新兴市场经济体,而不宜盲目扎堆发达国家。(四)强化各部门联动,培育多元化竞争优势对于一家大型银行而言,在综合化和全球化经营格局下,做好多部门、多业务之间的交叉联动,是转型成功的必要保障。我国大型商业银行综合化经营色彩越来越浓,各机构、各部门之间的协调越来越重要。为此,要围绕打造高效、协同的“一个银行”目标,强化行司联动、板块联动、总分行联动和境内外联动,培育农行集成竞争优势。具体而言,要在加强子公司专业化建设的同时,推进母子公司战略协同,以提升全功能的金融服务能力;要在不同业务板块之间探索完善联动营销和交叉营销