项目管理的5个过程

工程管理学三、工程管理过程项目启动1)项目规划2)项目实施3)项目控制4)项目收尾5)工程启动过程需求分析启动过程工程建议书可行性研究工程评估工程选择项目规划过程工程规划过程核心过程范围规划范围定义活动定义资源规划活动排列时间估算费用估算制定进度表制订工程方案辅助过程质量规划组织规划沟通方案招聘人员风险识别定性分析定量分析风险应对规划采购规划询价规划启动过程控制过程实施过程费用预算工程实施过程实施过程工程实施辅助过程信息发送质量保证团队建设范围核实询价资源选择合同管理规划过程控制过程控制过程工程控制过程控制过程执行过程保证性过程综合变更控制范围验证绩效报告范围变更控制进度控制本钱控制质量控制风险监督控制规划过程执行过程收尾过程工程收尾过程控制过程合同收尾管理收尾工程收尾过程工程启动工程需求找出使用者建立初步需求撰写需求草稿取得意见反响修订、优化草稿直到用户满意拟定终稿纳入需求变动管理系统工程选择的方法头脑风暴法会议评审德尔菲方法同行评议要素加权分析法定性与定量的结合获利能力指标内部收益率投资回收期工程章程的制定发布工程书明确工程目的建立对工程的理解的根本共识为工程及工程经理提供管理支持建立工程经理的决策和领导权力发布工程书发布工程一览表设置责任矩阵设立沟通方案工程章程的制定发布工作一览表〔范围说明书〕首先建立工作一览表至少应包括以下内容工程目标 详细、可量化范围描述详细说明什么不在工程范围之列可交付成果从详细的产品描述开始本钱及进度估算详尽描述相关一切范围变更的处理利益相关人工作一览表发布工程书发布工程一览表设置责任矩阵设立沟通方案Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪工程目标：SMART工程目标的层次性工程设想初步质量描述质量要求投资方案进度方案粗略投资估算根本进度设想工程概算及资金流量预测进度方案及初步工作安排工程预算及资金使用方案进度方案及详细工作方案工程决策层工程管理上层工程管理人员工程实施层工程管理基层Ⅱ工程轮廓Ⅲ工程框架Ⅳ工程主体Ⅴ工程全貌工程发起者Ⅰ工程萌芽工程手册及功能描述书工程质量技术要求和标准规那么的制定和明确设置责任矩阵〔RAM〕列出工程主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵发布工程书发布工程一览表设置责任矩阵设立沟通方案工程部责任分配矩阵图代码WBS项目经理技术组质检组器材组预算组安全组111材料采购PCCFJC112设备采购PCCFJC113材料、机械租赁PCCFJC121施工准备PFJCCC122地下部分结构PFJCCC123地上部分结构PFJCCC124装修工程PFJCCC131安装准备PFJCCC132管线预埋PFJCCC133设备安装PFJCCC134专业调试PFJCCC〔F:负责P:批准C:参与J:监督〕工程章程的制定制定沟通方案 沟通方案是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原那么及时准确信息量恰到好处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例发布工程书发布工程一览表设置责任矩阵制定沟通方案工程规划工程方案是工程规划一系列子过程的结果工程规划是构思前景、预测未来、确定预到达目的和取得成果规划是反复屡次修改补充完善方案的过程工程规划工程规划的子过程核心过程范围规划范围定义活动定义资源规划活动排列时间估算费用估算制定进度表制订工程方案辅助过程质量规划组织规划沟通方案招聘人员风险识别定性分析定量分析风险应对规划采购规划询价规划费用预算工程方案书工程使命和章程拟采取的工程管理方法工程范围说明工程工作分解结构工程费用估算方案开始的日期以及责任分派测量和控制时间进度及费用开支的基准工程进展的历程碑人员安排方案业绩考核和评价制度工程的主要风险〔包括制约因素、假设前提、风险应对措施〕未解决的问题和尚不能作出的决策辅助资料工程各具体方案未考虑的事项工程规划期间新增的文件或资料技术文件〔如业主要求、技术要求说明书和设计文件〕工程具体领域方案工程规划的成果具体领域方案的主要内容范围方案工作方案人员管理方案资源供给方案进度报告方案本钱方案质量方案变更控制方案文件控制方案风险应对方案支持方案工程方案管理的根本问题WHEN(进度表)WHO(人员使用方案)HOW(技术目标)HOWMUCH(预算)WHAT(工作分解结构图)误区方案赶不上变化，因而不做方案做方案浪费时间只做进度方案，无视质量、本钱和资源方案做了方案便束之高阁方案扭曲成了记录强调方案的严肃性，因而刻板地照方案执行编制要求工程经理参加和主持集合团队集体智慧实际参加工程或活动的人必须参加工程或活动的方案制定工程方案的误区与编制要求方案编制过程和输出示意图输入进程输出修订工程章程可行性工作范围建设方法工作范围分解WBSOBSRBSBOM工作分解时间估算WBSOBSRBSBOM关键路径法购置原材料进度甘特图采购进度关键路径法方案编制过程和输出示意图输入进程输出修订制作原材料进度甘特图可使用资源资源直方图预算进度可用资源现金流组织分解结构会议安排沟通方案关键路径法工作分解结构建设方法说明书工程质量方案质量控制方案质量关键路径法沟通工作分解结构风险管理方案风险详细方案模型方案概要编制工程说明工程风险编制工作分类结构任务序列工作量估算计算初步进度表资源分配预算制定制作产品说明书的材料费用资源约束方法风险管理任务方案详细方案模型预先方案风险管理第一步工作明细结构图第二步

任务序列第四步计算初步进度表

第五步资源分配网络图关键路径、关键事件第三步工作量估算第六步预算制定工程方案所有工程任务进度表职责预算资源预测现实的进度表资源预测无员工本钱所有工程任务工程规那么范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义风险管理风险管理框架

新的风险新的风险分析工程以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反响执行风险策略继续监测新的工程风险控制风险风险管理方案 风险管理有三个主要步骤，在工程过程中也许会重复工作分解结构效劳于工程管理的方面工程工作分解结构工程的费用工程的时间工程的质量资源管理采购合同管理监督执行者可行性研究审批A.可行性研究技术改造项目设计筹资实施安装完成H.软件系统设计E.改建筹资G.设备筹资I.改建施工J.设备制造K.软件编程L.设备安装M.职工培训O.试运行D.改建设计F.设备设计B.审批C.设计任务书工程分解结构WBS示意图检验WBS是否完全的6个标准状态/完成是可计量的；明确定义了开始/结束事件；活动有一个可交付成果；时间/费用容易估计；活开工期在可接受期限内；工作安排是独立的。详细的进度表——单代号网络图图双代号时标网络计划987654321工作日坐标日历坐标星期坐标101112131415161741112131415171819202123242526272830日二三三三四五六四四五五六六二1324AB568911710CEFIJKNPGDMHL日日工作ABCDEFGHIJKLMNP紧前工作____BBAACEEDFDFHIJJGKLKL持续时间322323733431343D甘特图＋时间网络图

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胜过长篇大论样例本钱、质量与工期的关系图成本质量费用最低质量最高经济的最适当最佳项目合理工期最短工期工期全面质量管理全员性（全员参与质量管理的特性）全过程性（管理好质量形成的全过程特性）全要素性（管理好质量所涉及的各个要素特性）APCD分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题总结检验纳入标准遗留问题转入下期执行、实施计划戴明环——PDCA环PDCA循环的步骤和方法工程实施与控制质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,

工作顺序,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用工程执行报告计算SV/CV估算EAC工程进度控制工程费用控制工程风险控制工程质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析方案一致执行方案方案偏离调整方案甘特图方案费用分解网络图资源配置组织机构工作结构分解里程碑方案工程范围确定工程总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作你的工程公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意工程方案与控制的可视化全过程应用计算机方案/Plan：明确目的和目标确定成功指标制定方案和工作细节(内容、顺序、时间、资源、责任等)实施/Do：执行方案，完成工作应用最正确知识，追求所确定的目的和目标行动/Action：采取措施纠正问题包括调整方案总结经验和教训并在以后应用检查/Check：收集数据，比照实施结果与方案差异找出差异原因和经验教训，以及待进一步解决的问题动态控制：PDCA循环(Deming环)动态控制过程(类似于导弹的发射)方案过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准控制过程那么保证工程按方案进行或进行必要调整实际轨道控制周期方案轨道所做调整偏差起点目标起点目标变更管理识别变更管理的主题工程管理及工程组产生交付成果利益相关人的审查修改利益相关人的正式接受新工程活动根底工程组评估变更提出建议在变更日志里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变更管理过程质量控制依据工作结果质量管理计划操作定义检查表质量控制工具检查控制图帕累托图统计抽样流程图趋势分析质量控制结果质量提高验收决定返工完成的检查表过程调整质量控制的依据、工具、结果工程收尾国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助工程经理完成收尾工作。通常而言，工程的结束收尾期间，工程组应完成的工作如下：收集、整理工程结束移交文档。举行正式的工程验收。工程评估。工程组内的工作鉴定。工程组员的遣散。工程结束后的聚会。工程如何结束和收尾？工程结束在即，工程组成员自然地会将注意力转移，如寻找下一个工程，此时士气通常会受影响。工程在这个阶段〔通常仅有5％的剩余时间〕，进度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：已经被委任为新工程的小组人员工作可能已心不在焉；长时间的工作和加班，使工程组人员身心疲惫；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；小组成员往往不愿在工程结束前成认自己在工程期间所犯的错误尚未被发现工程的结束烦恼？工程移交所涉及的工作随行业不同而不同，它包括对工程产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供效劳支持时，为建立效劳提供者和客户之间联系而做的工作。工程移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。几项具体事物：最终结算、人员培训等结束收尾过程中的人事管理工程的移交与收尾工程总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核工程的执行是否到达预期目标的依据。另外，它还为日后工程的方案和执行提供历史资料和经验教训。一个准备充分的总结报告应涉及工程诸多方面。初始的工程目标、本钱、工程进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否到达要求以及如何到达要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。工程总结报告文档工作可能会遇到质疑：浪费时间、无创造性好的工程文档通常是工程成功的一个重要组成局部工程文档是工程控制、评估的重要依据工程文档是协调工程成员之间工作的重要工具工程文档是工程维护必不可少的。工程文档的重要性工程审计工程审计的概念审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对工程的活动运用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效，以发现错误，纠正弊端，防止舞弊，改善管理，保证工程目标顺利实现的一种活动。审计具有独立性、权威性、科学性具有经济监督、经济评价、经济鉴证、支持的作用工程审计的范围按内容：工程质量审计、资金使用审计、合同审计等。按工程周