岗位管理体系

目录海氏岗位评估导入海氏岗位评估详细介绍海氏岗位评估结果的检验海氏岗位评估结果的应用第一页，共八十七页。什么是组织？组织的定义：社会实体精心设计的结构和协调活动的系统明确的目标与外部环境相联系组织的职责会分解到岗位岗位是组织的基本单位第二页，共八十七页。这个是不是组织？CEO保卫部长餐饮部长后勤部长司机第三页，共八十七页。基本概念——岗位评估通过考查岗位承担的职责和风险和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性的方法第四页，共八十七页。岗位评估是什么？是：对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的不是：绝对的科学计算的无层次的以人为中心的岗位评估:是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性。第五页，共八十七页。岗位评估的判断是受下列规则约束岗位而不是任职者一般绩效而不是负面绩效或错误的后果现在的岗位内容而不是未来和历史不考虑现有的工资体系，岗位名称和级别对岗位不理解就不会有评估检查和平衡集中的判断达成一致特性对结果进行检查岗位评估的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价值，而非固定的价值第六页，共八十七页。岗位评估的关键－对岗位的理解组织岗位公司的目标资金架构组织架构所有形式组织及部门的工作文化岗位的目的同岗位相关的数据信息岗位的职责技巧、知识、经验主要的挑战岗位所处的位置岗位描述、评估员的知识和其它相关信息对岗位评估十分重要第七页，共八十七页。首创全球第一个系统的岗位评估方法全球应用最广的岗位评估方几乎包括了所有的行业，从传统制造业到金融服务业，从赢利性企业，到政府机构和世界性的非赢利组织包括全球前10名企业中的9家，以及全球500强企业中的2/3，如汇丰银行等经历60多年的时间考验逻辑严密,结构清晰，具有自检功能通过检查岗位特性，观察岗位各组成部分的内在平衡关系，检查评估结果是否科学准确在岗位评估过程中引入的级差(Step)概念EdwardN.海氏海氏岗位评估法概述第八页，共八十七页。岗位评估在整合的人力资源体系中的位置使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化

领导力素质模型管理素质模型岗位族群素质模型岗位分析

岗位描述

职责明确管理职责的相互关系岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展业务流程和组织架构第九页，共八十七页。目录海氏岗位评估导入海氏岗位评估详细介绍海氏岗位评估的逻辑体系海氏岗位评估创造性引入级差原理海氏岗位评估纬度介绍海氏岗位评估结果的检验海氏岗位评估结果的应用第十页，共八十七页。岗位为什么存在?岗位是组织的基本单位岗位之所以存在是为了实现最终结果－承担相应的职责（岗位应负职责）责任性(输出)岗位目的：……主要应负职责:………………岗位说明书第十一页，共八十七页。需要什么来达到产出为履行应负责任，任职者必需具备适当的技术和经验责任性知识技能(输入) (输出)第十二页，共八十七页。知识技能如何应用为利用知识技能取得最终结果，任职者必须处理并解决问题解决问题知识技能责任性(输入) (过程) (输出)第十三页，共八十七页。技能与素质岗位输出解决问题岗位存在的意义：岗位承担的主要职责岗位任职者为达到岗位输出必须具有的知识、技能运用知识和素质解决问题的技能岗位的构成第十四页，共八十七页。目录海氏岗位评估导入海氏岗位评估详细介绍海氏岗位评估的逻辑体系海氏岗位评估创造性引入级差原理海氏岗位评估纬度介绍海氏岗位评估结果的检验海氏岗位评估结果的应用第十五页，共八十七页。海氏岗位评估创新性的引入级差原理差别阈限:刚刚能引起差别感觉的刺激物间的最小差异量，它是对最小差异量的感觉能力韦伯法则：为了引起差别感觉，刺激得增量与原刺激之间存在着某种关系，用公式表示：K=◭I/I，这即是著名的韦伯定律级差：在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距，而是关注它们之间的差距与它们本身大小的比率，通常来说K=15%的差别是可见的。海氏岗位评估将这种相对差异应用于岗位之间差异的比较及结果的设计,使得结果更加科学、合理反应岗位价值的差异第十六页，共八十七页。能够识别“相对的差异”能够识别的最小差异是15%2kg1kg50kg51kg1kg（100%）的差异1kg（2%）的差异不能识别该差异能够识别该差异海氏岗位评估的级差原理第十七页，共八十七页。级别差距1级级差2级级差3级级差 152132115100第十八页，共八十七页。目录海氏岗位评估导入海氏岗位评估详细介绍海氏岗位评估的逻辑体系海氏岗位评估创造性引入级差原理海氏岗位评估纬度介绍海氏岗位评估结果的检验海氏岗位评估结果的应用第十九页，共八十七页。岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小第二十页，共八十七页。知识技能为了胜任工作，实现可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和知识技能是相对于可接受的岗位绩效水平而言的知识技能的获得方式多样化(例如：在校教育、在职培训、业余学习、在岗工作等)第二十一页，共八十七页。知识技能维度知识技能的三因素:专业技术知识：工作所需的所有专业技术知识管理的范围：用于计划、综合、控制、影响、协调的专门知识技能人际关系技能：用来与人沟通(内部的/外部的)的知识技能第二十二页，共八十七页。海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小第二十三页，共八十七页。专业技术知识的广度和深度同时探讨所需专业技术知识在深度和广度两方面的要求G广度公司税务顾问深而窄G广而宽泛总裁AG深度第二十四页，共八十七页。=保险知识人事政策和程序会计政策和程序办公设备高级办公室文员编程技术编程员专业技术知识的广度和深度第二十五页，共八十七页。专业技术知识指对于在实践过程中的知识、专业技术和学科理论要求的总和。专业技术知识包含以下三方面的内容：本岗位涉及的管理知识技能：根据所管理对象的知识和素质进行判断，即管理对象所具备的专业知识越高，岗位任职者需要具备的管理技能越强，岗位得分越高。本岗位涉及的专业知识技能根据岗位任职资格所要求的专业知识获取的时间和难度进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识获取的时间越长，难度越大，岗位任职者所需具备的专业知识技能越多，岗位得分越高；根据岗位任职资格所要求的专业知识与行业的相关性进行判断，即岗位任职者所必备的专业知识是行业特有的，岗位得分越高；根据岗位职责是否拥有制定影响公司运营的政策与标准进行判断，即岗位职责中制定和优化标准与政策的比重越大，所需要的专业知识技能越多，岗位得分越高。本岗位涉及的其他业务知识：根据岗位需要了解公司内其他业务知识的广度与深度进行判断，即岗位任职要求需要全面或深入了解其他业务知识，岗位得分越高。第二十六页，共八十七页。专业技术知识初级程度：只要求受过中学教育（含以下），加上一些上岗培训就能工作的岗位。初级职业技术程度：要求熟悉与岗位相应的简单的标准化工作程序和（或）使用简单设备和机器。职业技术程度：要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备等或使用专业设备。高级职业技术程度：要求有一定的在职经验，或部分通过专业资格培训获得某些特殊技能（一般是非理论性）的岗位。基本的专业程度：要求具备足够的专业领域知识，有一定的专业资历或学历，通过深入实践工作而理解本专业领域的概念和原理。丰富的专业程度：要求熟练掌握专业领域知识的岗位，要精专某一领域，并且需要有深度的历练而获得专业知识，能够修订、提炼已有的科学理论和原理。专家程度：要求确实精通掌握各种概念、原理和业务知识的岗位，这种能力通过在某一高度专业领域的深入发展或通过全面的业务经验获得。精深的专家程度:要求具备渊博的知识，在某一领域是公认的专家。权威程度:要求对某一深奥学科的掌握达到国际卓越水平。第二十七页，共八十七页。专业技术知识A做什么和如何去做事情应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理为什么BCDEFGH知识渊博，某一领域公认的专家第二十八页，共八十七页。海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小第二十九页，共八十七页。管理的范围管理的范围是在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能此类知识技能可以是在指导层面（Advisory）发挥作用，也可以是在具体执行层面（executively）发挥作用此类知识在某种程度上将计划、组织、领导、控制和创新等要素结合在一起，并考虑到规模、职能或组织的多样化以及时间跨度等多种因素第三十页，共八十七页。管理的范围管理的范围包含以下四方面的内容：管理职能的差异性：根据岗位管理的业务差异性大小判断，即管理的业务差异越大，岗位价值越高；管理的深度：根据岗位管理的业务与对从事该领域业务的人员的深度进行判断，即岗位需具备的管理业务和人员的双重管理职能越深，岗位价值越高；管理的宽度：根据岗位的管理宽度判断，即岗位需要在全行范围内，包括各业务领域、各分支行之间进行协调与管理的范围广，岗位价值越高；层级限制：此因素具有严格的层级限制。因为下级的管理范围小于上级的管理范围，所以判断下级的管理的范围层级小于上级的层级。第三十一页，共八十七页。管理的范围N.任务型：执行一项或多项任务，目标和内容十分具体，并且不对其他人监督。I.活动型：执行或监督一项具体目标和内容的活动，对有关活动有适当了解。II.同类型：职能部门内部的性质和目标相似项目的综合管理，并涉及对其他相关部门进行协调工作，组织一年以内时间范围的工作。III.多元型：在重要管理领域中，运作或整合协调各项不同性质与目标的任务；或整合全机构的重要功能。IV.广泛型：对运作非常复杂的机构中各主要职能进行统筹管理。V.复杂型：对公司运营和结果产生独特影响的部门或职能进行公司层面的统一协调VI.综合型:对超大、全球运作型机构进行全面整合管理。第三十二页，共八十七页。海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小第三十三页，共八十七页。人际沟通技巧指与人一起工作或通过别人落实工作的能力。人际沟通技巧包含以下两方面的内容：内外部沟通：根据沟通的环境判断，一般来说，外部沟通难于内部沟通，即涉及外部沟通的岗位所需的沟通技巧较高，岗位价值越高；业务相关的沟通内容：根据沟通内容的业务相关性判断，一般来说，跨业务领域沟通难度较大，即涉及跨业务领域沟通的岗位所需沟通技巧较高,岗位价值越高。第三十四页，共八十七页。人际沟通技巧基本的：要求在与他人打交道上具有通常的礼貌和效率。重要的：要求通过与他人交流，了解、影响或服务他人，为执行工作的重要条件。关键的：具备启发、激励或劝服他人的综合技能，为必须之条件，对能否达到岗位要求有决定性影响。第三十五页，共八十七页。评估表格——知识技能第三十六页，共八十七页。海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小第三十七页，共八十七页。解决问题解决问题是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必须的能力解决问题包含两个因素：思考的限制思考的挑战第三十八页，共八十七页。思考的限制思考过程中受到多少政策、实践的直接监督和控制操作性政策及其实施程序战略及公司政策指令第三十九页，共八十七页。思考的限制指在思考过程中受到的监督或控制，思考的限制包含以下两方面的内容：思考的层面：根据岗位所需要的思考层面判断，即岗位任职者需要在战略层面考虑问题，思考的限制小，则判断其岗位价值较高；如需要在战术层面考虑问题，思考的限制较大，则判断其岗位价值较低；思考环境的变化程度：根据岗位思考环境的变化程度判断，所处的环境不同，思考的限制亦不同。即岗位所处的环境是相对动态、变化的，则思考受到的限制就小，则判断其岗位价值较高；如果岗位所处的环境是相对静态、常规的，则思考受到的限制就大，则判断其岗位价值较低。第四十页，共八十七页。思考的限制严格程序化(StrictRoutine)：在详尽的规则、知识或严格的监督范围内进行思考。程序化(Routine)：在标准的知识和（或）持续的密切监督范围内思考。半程序化(Semi-Routine)：在程序上有某些程度的变化，有先例可循的思考。标准化(Standard)：在相当多样化的公司既定程序标准或经过安排的范围内进行思考。明确界定(Defined)：在公司规定的政策、原则和目标内进行思考。概括界定(BroadlyDefined)：按照一般性的方针，在大体的职能政策和目标范围内进行思考，明确职能/业务领域的具体目标。广义界定(GenerallyDefined)：有领导地在广泛的政策、原则和目标下思考，明确公司的目标。抽象界定：在经营哲学的原则下思考，明确公司的发展方向。第四十一页，共八十七页。思考的限制备注：该因素通常受到上级的影响，具有明显的层级性第四十二页，共八十七页。海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小第四十三页，共八十七页。思考的挑战思考时所要应付的挑战，思考的挑战包含以下两方面的内容：思考的创新程度：根据岗位所需要解决的问题创新程度判断。创新程度从低到高依次是：在公司范围内找到参考答案，还是在国内行业内找到参考答案或是只能在国外行业内找到参考答案甚至在全球范围内很难找到参考答案。即借鉴的可能性越小，问题的思考难度越高，需要的创新性越强，则判断其思考的创新层级越高，岗位价值越高。问题判断过程的复杂程度：根据岗位判断问题过程的复杂程度判断。解决方案需要涉及全局的工作还是局部的工作，即需要解决的问题涉及全局的工作，则思考难度的层级越高，岗位价值越高；如问题只涉及局部的工作，则思考的难度层级越低，岗位价值越低。第四十四页，共八十七页。思考的挑战重复式：在相同的情况下简单地选择已认识的事物而得出答案。定模式：在相似的情况下判别选择已认识的事物而得出所需答案。推理式：在可能存在新事物的不同情况下,可以在已认识的事物范围内寻求解决办法。应变式：在多变的情况下,需要分析、解释或建设性地思考，和很大程度的评估判断的情况。创新式：在崭新或不重复的开发新途径情况下,需创造性的思考，以新概念、新办法促进知识和思想的进步。第四十五页，共八十七页。思考的挑战思考的挑战级别思考的活动遇到的情况思考的回应思考的过程1重复式“这就是答案”同以前一样简单的选择识别/回想2定模式“哪一个是答案”同以前相似鉴别选择分类3推理式“答案在哪里？”同以前不同寻找答案调查、寻找4应变式“这是个问题么？”变化的到外边寻找分析、理解5创新式“创造一个新的轮子”全新的方法的创新创造第四十六页，共八十七页。解决问题因素思考的限制思考的挑战1 2 3 4 5问题明确问题不明确有正确答案 答案需判断ABCDEFG第四十七页，共八十七页。解决问题百分比解决问题是岗位任职者解决问题的知识占其总体知识的比重，知识的利用率不同，其影响不同：66%-在一个大型上市公司中制定全公司的业务战略57%-确定职能性战略（战略方向）50%-实施职能政策（战略影响）43%-较强的战术影响或较弱的战略影响-变政策为运营流程38%-应付广泛的营运问题（资深职业化工作）33%-纯营运或技术专业化工作29%-初级专业化营运性工作25%-广泛的行政管理、小范围监控、文秘22%-基础的行政管理第四十八页，共八十七页。岗位评估表——解决问题第四十九页，共八十七页。海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小第五十页，共八十七页。责任性责任性强调的是所采取的行动和采取该行动的结果，它衡量一项工作的最终结果判断的三项标准：岗位能够影响什么？影响领域的重要性如何？最重要的是—在什么权限范围内产生影响？责任性的三因素：行动的自由度影响的范围影响的性质第五十一页，共八十七页。行动的自由度完成岗位所要求的工作时所受到的来自制度、程序或他人的控制与指导的程度，行动的自由度包含以下三方面的内容：政策与指引：根据岗位任职者在行动时受到的政策指引程度判断，即岗位任职者受到的政策与指引越宽泛，则判断其行动的自由度层级越高，岗位价值越高；反之受到的政策与指引越明确，则判断其行动的自由度层级越低，岗位价值越低；受到的监控程度：根据岗位任职者在行动时受到的监控程度判断，即岗位任职者受到监控的频率越低，则判断其行动的自由度层级越高，岗位价值越高；反之，则判断其行动的自由度层级越低，岗位价值越低；层级限制：此因素具有严格的层级限定，判断下级的行动自由度层级小于上级的行动自由度层级。第五十二页，共八十七页。责任性－行动的自由度规定性:本岗位接受直接、详细的指导，并在上级的密切管理或流程的详细程序下工作。受控性:本岗位在各种指示和既定的工作流程的指导下，按照既定的日常程序工作，接受严密的监督。标准性:本岗位完全或部分地遵照标准化的工作流程和通用性的工作原则进行工作并接受对其进展情况和完成结果的监督。一般规范性：本岗位的工作完全或部分地遵照先例或根据已明确界定的政策所包含的实施方法和程序来进行工作，并接受对其定期的绩效回顾。指导性:这类岗位遵循由功能性先例和方针所包罗之广泛实施方法及程序进行工作，接受管理层的指导。方向性指导:这类岗位遵循某一功能领域的方针与目标进行工作并接受高级管理层的一般性指导。受方针指引：只接受关于政策、方针的引导和方向性指导，采取行动的结果在一年后才会显现。受战略性指引:接受来自公司董事会、股东的审查，采取行动的结果在多年后才会显现。第五十三页，共八十七页。层级监督程度指导程度A.按指令（Prescribed）随时随地的监督和审核明确的指示B.按程序(Controlled)严密的监督，从几个小时审核详细的指示C.按标准(Standardised)进展和结果的监督，一般性的工作指导，从日/周上审核标准操作和程序，顺序可调整D.按规范(Regulated)回顾“什么时候做好什么”，一般从周/月上审核明确的政策和可遵循的先例E.受政策性指导(Directed)在标准的计划内达到目标，任职者决定“如何去做”和“什么时候去做”，一般从月度/年度上审核相关的先例和政策F.受方向性指导(GenerallyDirected)一般性的管理引导，上级对结果年度审核组织目标和相关政策G.受方针指引(Guided)广义的管理引导，董事会监督广义的政策和战略目标行动的自由度第五十四页，共八十七页。行动的自由度直接监督密切监督

进度与结果的监督监督审查管理方向

总体管理方向一般性管理指导最上层管理当局的指导行动

的自由度参与需接受行动的自由度ABCDEFGH策略

最终结果运作

最终结果管理

最终结果第五十五页，共八十七页。海氏岗位评估的维度和因素专业技术知识管理的范围人际关系技能行动的自由度影响的范围影响的性质思考的限制思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小第五十六页，共八十七页。影响的范围岗位对业务的哪一部分产生影响影响的范围一般以金额来表示(以年度计)在评估影响范围的过程中，评估员应对每个岗位从上至下进行考察，具体如下：范围财务数据微小的人民币210,000元-2,100,000元小的人民币2,100,000元-21,000,000元中的人民币21,000,000元-210,000,000元大的人民币210,000,000元-2,100,000,000元非常大的人民币2,100,000,000元-21,000,000,000元特大的人民币21,000,000,000元以上第五十七页，共八十七页。可能以描述性词语，例如“大、中、小”或……表示整个组织大型、复杂的职能部门、职能或服务领域小部门或团队影响的范围第五十八页，共八十七页。影响的性质衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的程度，即这一岗位怎样产生影响影响的性质按照岗位对这一领域最终结果影响的直接性以及对它们的负责程度来衡量，具体为：影响的性质描述关键点P(主要型)对最终结果具有控制性影响

控制最终结果的影响S(共享型)在采取行动的过程中，与单位内或外的其它岗位分担或共享责任（自己的上下级除外）有“同等”岗位或职责分担者C(贡献型）在采取行的过程中，提供信息、咨询或提供帮助他人工作的服务提供解释、建议或促进性的工作R(次要型)为他人服务提供重要的信息或记录或其他杂项服务提供信息、记录、资料性支持或服务第五十九页，共八十七页。业务的最终成果主要型贡献型业务的最终成果次要型共享型影响的性质直接的间接的PPPSSCR第六十页，共八十七页。贡献型:提供数据/信息，同时提供建议或有价值的评价对结果的影响具有可衡量性（衡量不一定要通过硬性数据，也可以是判断）通常是员工的职能性岗位通常是项目/服务型岗位主要型:对结果承担直接责任对最终影响有控制权岗位任职者多为领导者、资助者及所有者间接的支持/数据提供/建议/咨询型岗位直接的作决定的岗位或那些为了实现他们的岗位责任必须考虑运营性政策和目标的岗位影响的性质次要型:为他人提供信息或记录（原始的）服务他人利用所提供的信息或记录作决策典型的在组织内会被统一起来的岗位共享型:共享的意义是与组织内/外的他人分担/共享责任共享不是意味着与上级或者下属共享通常是团体决定型的岗位第六十一页，共八十七页。岗位评估表——责任性第六十二页，共八十七页。岗位相对大小的排列岗位评估的结果JobK.HP.SACCTOTAL1400200304904240017523080533501752647894304132200636第六十三页，共八十七页。岗位的特性岗位特性：岗位特性的判断：责任性 > 解决问题 ： “A”解决问题 > 责任性 ： “P”解决问题 = 责任性 ： “L”通常的规律：对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但“解决问题”和“责任性”的权重会不断提高在岗位价值相同的条件下，“一线”岗位比“职员”岗位在“责任性”方面权重更大。但“职员”岗位在“解决问题”方面的权重要求会更高研发岗位比“一线”岗位对“解决问题”方面的要求更高第六十四页，共八十七页。岗位的形状这两个岗位有相同的海氏总分值他们是什么类型的岗位呢?K.H.P.S. ACC.K.H.P.S. ACC.第六十五页，共八十七页。K.H.P.S.ACC.TOTAL175 50873123501751526779206087002228销售代表化学家3市场总监K.H.P.S.ACC56%16%28%

52%26%22%42%27%32%K.H.56%P.S.16%ACC.28%K.H.52%P.S.26%ACC.22%P.S.27%K.H.42%ACC.31%PROFILEScheckevaluationjudgments比率岗位的形状第六十六页，共八十七页。EI+3 264 }D+3(33) 87 } 在PS和AC之间D2-P 115 } 有几级差距? 466 A2 }A13210076A2*AC和PS哪一个更大?P11587岗位的特性第六十七页，共八十七页。岗位特性

基本研究 应用研究 人事，人力资源生产P4 P3P2P1LA1A2A3A4

以解决问题为主

以承担责任为主研究与发展工作人员/支持“第一线”

维修

法律 销售第一线主管

财务/帐目

业务开发市场营销

规划采购

设计计算机开发

计算机操作第六十八页，共八十七页。目录海氏岗位评估导入海氏岗位评估详细介绍海氏岗位评估结果的检验海氏岗位评估结果的应用第六十九页，共八十七页。海氏岗位评估的自检功能三个纬度的因果关系阴影提醒法岗位特性通过岗位之间的级差检验岗位评估结果第七十页，共八十七页。三个维度的关系KHPSACC判断DED不适当EDD可接受FE+E可接受FFF可接受FED可能，但是任职者的能力没有充分发挥第七十一页，共八十七页。自检功能——阴影提醒法海氏岗位评估系统的每个维度都具有自检功能评估可能出错了但还需要验证评估肯定出错了评估是合理的第七十二页，共八十七页。自检功能——岗位的特性

基本研究 应用研究 人事，人力资源生产P4 P3P2P1LA1A2A3A4

以解决问题为主

以承担责任为主研究与发展工作人员/支持“第一线”

维修

法律 销售第一线主管

财务/帐目

业务开发市场营销

规划采购

设计计算机开发

计算机操作第七十三页，共八十七页。400350304264一级:不大可能的架构，[除非老板即将退休],则下属轻易晋升大一级的职位二级:继任的好准备-有距离但属正常情况三级:很大的距离,需要支持上司上司上司下属下属下属一级 二级 三级实际测试级差第七十四页，共八十七页。考察技术的连贯一致性同样行动的自由度!我们是否了解为什么有形态上的差异吗?纵向的比较老板下属我们能解释各个职位间的差异吗?在整体上的?每个要素的?判断是按等级适当做出的吗?FII3 400F4(50) 200E2P 200 800LE+II-2 264E3+(38) 100E3-C 132 496A2第七十五页，共八十七页。考察技术的连贯一致性 经理 经理 A部 B部

E+II3 350 EI+3264 E3+(38)132 D+3(33)87 E2P 200 D+3C115 682A3 466A2 我们是否了解为什么有外形上的差异吗?横向比较我们能了解各个职位之间的差异么？整体上的每一个要素的第七十六页，共八十七页。目录海氏岗位评估导入海氏岗位评估详细介绍海氏岗位评估结果的检验海氏岗位评估结果的应用第七十七页，共八十七页。海氏岗位评估法的应用领域战略性战术性单个岗位对组织的增值内部公平性管理市场定价确