lesson4供应链管理概述

第四章

供应链管理概述供应链

与

供应链管理二者联系区别总经理救命！！！市场部销售部采购部仓库财务部借鉴，看别人是如何玩得转供应链的整个链条：供应链管理的关键是什么东东公司总经理我们的各个职能部门，怎样才能整合所有业务,保证既有分工又有合作？销售和市场怎样扩大基础客户？市场需求的特性是什么？需求波动的原因是什么？怎样保证对客户的完全服务？采购怎样决定何时去订购原材料？怎样决定订多少货？采取何种采购策略？怎样保证不断货？库存怎样管理出入库怎样给商品分类怎样降低库存怎样保证库存的准确性和合理性财务怎样保证现金流量？怎样管理客户信用？怎样保证资金回笼？典型供应链管理中的“暗礁”和“灰色地带”

我们忽略了什么

本章学习要求了解供应链管理的产生背景与意义。理解供应链管理的含义及特征。熟悉供应链管理的内容和步骤。掌握供应链管理的目标和原则。供应链管理不是昙花一现，而是新世纪的海啸，将吞并过去所存在的一切不合理的管理

课前思考题你认为ERP和SCM之间的关系是什么？供应链管理为什么在当今具有特别的意义？案例：戴尔的供应链管理虚拟整合——把不同的业务交织组合，让合作伙伴变成公司的一个环节。交易引擎供应商客户供应商供应商客户客户戴尔的供应链管理供应商戴尔公司客户代理服务商物流信息流资金流戴尔的供应链管理戴尔公司的供应物流戴尔物料采购选择供应商下采购订单货运或第三方物流货运戴尔物流部门保税仓库戴尔生产线供应商1安排生产供应商2安排生产供应商3安排生产戴尔的供应链管理戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直接模式上的低成本配件供应与装配运作体系。也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。

戴尔的供应链管理德鲁克指出，每个企业都有一个核心——它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。而戴尔的管理核心就是其有效的综合供应链管理。戴尔在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地整合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。

戴尔的供应链管理通过电子商务加快库存周转率。客户DELL供应商电子商务的配合连续的供应技术领先低成本运作和最好的质量伙伴关系/虚拟整合最佳客户体验产品品质性价比可定制可靠性享用最新技术戴尔的供应链管理供应链基本原则按计划采购物料——按订单生产保证充分的供应——没有剩余货底精确的产品过渡预测=购买=销售基于事实的“OnDirector”戴尔的供应链管理DELL与供应商要求供应商有10天的库存，每周与供应商沟通、调整。知道供应上什么时候出货。根据供应商的物料生产周期来确定给供应商的供货计划（最长的180天）。DELL从供应商的供应商处购买原材料，然后交给供应商加工后再送给DELL。戴尔的供应链管理戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。

戴尔的供应链管理在日常的经营中，戴尔公司仅保持两个星期的库存(行业的标准是刚超过60天)，存货一年周转30次以上。戴尔公司的主要材料配件供应商共有50家，占总采购额的95％以上。要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔要求本地的主要供应商在戴尔生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站——valuechain．dell．com，后台采用i2供应链管理系统。客户的定单情况每两个小时更新一次，供应商可以通过定制的页面看到戴尔工厂的需求和库存信息，需要的话会立即供货。

戴尔的供应链管理系统还可以根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有9成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。高效率的物流配送使戴尔存货周期为4天，而主要竞争对手是30～45天，在PC配件价格变化剧烈、利润日趋微薄的今天，这自然产生了巨大的价格优势。

戴尔的供应链管理在戴尔的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者(个人、公司或单位)都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤：订单处理——预生产——配件准备——配置——测试——装箱——配送准备——发运。通过综合价值链的管理，戴尔公司对顾客的需求能够快速、及时、准确地做出反应，而且零库存管理使得戴尔将产品的成本降到最低，从而在PC市场上始终保持着领先的地位。思考题：戴尔的供应链管理能否应用于其他产品的供应链管理？如果你认为可以，请举例说明。课后思考题：Dell和Compac都是顾客定制，为什么前者风生水起，后者却被HP兼并？第一节供应链管理的产生和发展

21世纪企业的竞争环境供应链管理的产生供应链管理与传统管理模式的区别

消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C一、21世纪的企业竞争环境二、供应链管理的产生传统纵向一体化运作模式的不足强占市场分额↔牢牢控制生产经营资源采用“高度自制”运营策略的主要弊端增加企业的投资负担丧失市场开发的时机从事不擅长业务活动直接面临众多竞争对手……横向合作联盟的运作模式

(80年代中后期)将非核心业务外包(Outsourcing)自己集中资源发展核心能力以共同利益和业务结成联盟扩展型企业

MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造CADCAM市场营销与销售供应商客户供应管理合作设计产品模式客户驱动设计客户订单执行与控制基本思想：•横向思维↔战略联盟↔资源扩展共享•核心能力↔竞争性合作•用户驱动↔同步化运作↔群体与工作流纵向一体化

横向一体化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration高度自制

分散网络化制造市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包巨大压力资产专有属性无限动力供应链管理思想的出现

示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)

总机装配(通用打印机)（FAT）

印刷电路板组装与测试（PCAT）

集成电路制造

消费者

供应商

消费者

消费者

分销中心(亚洲代理商)

美洲经销商

欧洲经销商

亚洲经销商

打印机箱制造

供应商

供应商

供应商在温哥华完成图1HP打印机供应链示意图供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。三、供应链管理与传统管理模式的区别第二节供应链管理的含义与特点

供应链管理的含义

供应链管理的原则

供应链管理与物流管理的比较

供应链管理应注意的问题

供应商制造商仓储和配送中心客户图1.1物流网络：物流：需求信息流什么是供应链管理一、供应链管理的含义

为了使链上的所有企业同步、协调运行、共同受益，便产生了供应链管理的问题。

供应链管理(SupplyChainManagement)

供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。供应链管理的基本内涵“横向一体化的管理思想——强调核心竞争力资源外用(Outsourcing，业务外包)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成借助信息技术实现管理目标更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要逆向与闭环供应链管理正向物流与逆向物流合并在一起时，就形成了一个闭回路，称之为闭环供应链。电子商务中，一般是7天无条件退货。易迅对退回去的商品，一般是打折处理，自己承担相应损失。供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供应链管理流程结构重视供应链中不同部分间的集成降低成本提高服务水平

不幸的是：SC的集成很困难供应链是由若干企业组成的企业群：对其中的任何一家企业，都有另外的企业与之具有纵向关系。二企业有纵向关系：一企业的产品供另一企业使用。供应链管理是对供应链中企业间的竞争与合作（竞合）的管理。/是对具有纵向关系的企业间竞争与合作的管理。供应链与供应链管理供应链管理的目的，是将供应链中的成员全体作为一个系统，使得整个供应链像一家企业那样的运作，也即，将管理活动的范围从一家企业扩展到供应链。供应链管理的目的二、供应链管理的原则

以顾客满意为核心有新型合作竞争理念以现代网络信息技术为支撑重视物流、信息流、资金流的集成三、供应链管理与物流管理的比较

物流管理与供应链管理的联系“供应链管理”一词，最初是用来强调物流管理过程中，在减少企业内部库存的同时也应考虑减少企业之间的库存。物流贯穿于整个供应链

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。

物流是指为符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。

先从认识入手供应链管理与物流管理的区别研究范围上的区别。供应链管理包括“四流”职能上的区别。供应链管理把供应链中所有结点看作一个整体。供应链管理关键是需要采用集成的思想和方法重点不同。物流管理重视改善物流效率的物流管理技术和方法；供应链管理更加注重“合作”、“双赢”等管理理念。目标不同。物流管理的主要目标是最低成本，而供应链管理的目标是最大价值。供应链管理的特点1.具有互动性

2.是物流的高级形态3.管理决策的层次高4.强调组织外部一体化5.对共同价值的依赖性6.是“外源”整合组织7.是一个动态的响应系统

四、供应链管理应注意的问题供应链的集成问题供应链动态变化问题供应链的管理者面临的问题数据、信息和知识的共享的问题

制造商采用同样供应商和相同技术如何取胜呢？

成本和服务水平：SCM的关键要素

第三节供应链管理的目标和内容一、供应链管理目标供应链管理的总体目标

供应链管理就是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目的是要将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，即“6Ｒ”，并使总成本达到最佳化。供应链管理的具体目标1、总成本最低化2、客户服务最优化3、总库存成本最小化4、总周期时间最短化5、物流质量最优化6.经营活动快速化

二、供应链管理的内容

信息管理库存管理采购管理生产管理绩效管理客户管理风险管理

从企业管理的角度、企业与企业之间关系的角度来看，供应链管理还包括营销、生产、财务、会计、研发、人力资源管理、组织行为等。供应链管理：推广营销：创造需求（利润最大）。发现、控制、创造需求，从整个供应链来运作。（1）促销：扩大需求的量品牌商的全国范围的广告，与零售商的店内促销，二者之间如何结合，以使效果达到最佳？下游的促销，与上游的生产库存管理、甚至定价、品牌，如何结合起来？供应链管理：推广营销：创造需求（利润最大）。发现、控制、创造需求，从整个供应链来运作。（2）分销：建立新渠道（通过供应链合作），以发现新需求方正在大陆地区的销售渠道卖给了台湾的公司。耐克、宝洁，都在进入中国的三、四线市场，甚至五、六线市场。是直销&分销？7-11，从2012年开始采用加盟商，并帮助加盟商的成长。供应链管理：推广营销：创造需求（利润最大）。发现、控制、创造需求，从整个供应链来运作。（3）定价：通过调整价格，以使利润达到最大化卡夫饼干2011年提价，与华联超市没有达成一致康师傅涨价，超市要求分成。零售商动态定价对供应链的影响？研究表明，零售商采用定价、收益管理的方法，都能增加其在供应链中的地位、并增加社会福利。供应链管理：推广营销：创造需求（利润最大）。发现、控制、创造需求，从整个供应链来运作。（4）产品食品、耐用品的供应链管理？苹果的iphone手机，与之前诺基亚的有何不同？苹果公司在刚推出iphone手机时的供应链管理，与其现在想推出低端iphone手机的供应链管理，相同&不同？小米手机，学苹果，还是亚马逊？供应链管理：推广

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。营销：创造需求（利润最大）。发现、控制、创造需求，从整个供应链来运作。（5）快速反应Zara，H&M美邦、李宁，想要快速反应。难度何在？（6）售后服务苹果在中国市场的产品售后维修，外包给第三方公司负责。售后服务，由谁负责更好？国美、苏宁从2008年推出延保。供应链管理：推广生产（1）生产能力规划苹果刚推出iphone手机时，绑定其主要供应商的几乎全部产能。富士康生产iphone的产能，与苹果的需求联动。华为、中兴，采购量不超过其供应商产能的一半。现代汽车，派人员去帮助供应商提产能、降成本。固特异轮胎，设置有供应商产能经理。（2）外包供应链管理：推广财务/会计（还包括贷款、证券、保险、风险……）（1）财务管理2013.5.8，蒙牛乳业宣布以每股2.45港元收购现代牧业26.92%股份，总价31.78港元，成为现代牧业最大股东。研究表明：供应链中强势方参股其合作伙伴，对其自身、对供应链都有好处。丰田、沃尔玛、温氏集团保证合作伙伴的利润。研究表明：双方利他性的匹配，能导致双赢。供应链管理：推广财务/会计（还包括贷款、证券、保险、风险……）（2）风险管理2000年3月飞利浦芯片厂发生火灾，爱立信没有迅速作出反应，导致其在2001年退出手机市场。2008金融危机中，许多汽车制造商借钱给零售商，以帮助零售商过冬，甚至防止他们破产。2008年的汶川大地震、2011年日本大地震、2011年年底泰国的洪灾，让许多厂商发现风险管理的重要性。供应风险的评估、预防、应对措施等的方法？供应链管理：推广财务/会计（还包括贷款、证券、保险、风险……）（3）考虑会计/税收的供应链管理平衡积分卡营改增研究表明：营改增使得供应链中的生产企业和小规模物流企业的利润都有所增加。上游位于非试点地区，下游位于试点地区的供应链，营改增使社会福利下降，上游企业在竞争中处于不利地位，因此有必要扩大试点范围。供应链管理：推广财务/会计（还包括贷款、证券、保险、风险……）（4）供应链金融供应链金融是指供应链中至少有一个决策时金融企业的决策，如贷款、证券、保险等方面的。2008年金融危机，许多汽车制造商向其零售商提供信用担保，以帮助零售商向银行贷款。零售商（如大卖场），向其供应商提供信用担保。融通仓：将物流（仓库）中的物品作为抵押来贷款。深圳发展银行、民生银行、怡亚通、DHL。互联网金融：京东与阿里的金融，区别？供应链管理：推广研发（1）降低成本丰田、本田、现代汽车常帮助其供应商降低成本先恋爱后结婚好，还是先结婚后恋爱好？研究表明：二者都有可能达到幸福的彼岸，但先恋爱后结婚更有可能：前者只要求满足一个不等式，后者要求双方技术参数满足一个等式。供应链管理：推广研发（2）提升质量参股。蒙牛乳业成为现代牧业的最大股东。提供补贴。优衣裤（UNIQLO）、丰田、本田汽车公司、温氏集团、伊利、麦当劳。设置最低质量目标。优衣裤、华为、中兴。赔偿。优衣裤、华为、中兴。哪种方式最好？研究表明：“补贴|+目标”为优；信息对称时补贴优于目标，否则目标优于补贴。供应链管理：推广研发（3）研发新产品波音787的研发。战略供应商。苹果研发iphone时，与供应商共同研发关键部件。国美与海尔曾签约，共同开发家电产品。研究表明：新产品品质，下游主导时最高，上游主导时最低；上下游合作时链利润达到最大；企业在主导时自己能获得最高利润。供应链管理：推广研发（4）发展相匹配的技术能力西方制造公司普遍地从劳动力成本低廉的国家采购零部件，甚至整机外包给中国的制造公司。但丰田和本田却没有这样做，这是为什么？较之人工成本，丰田和本田更为看重的是供应商的创新能力，他们创建了“客座工程师”项目，有一批工程师常驻在供应商的工程。研究表明：双方技术相匹配时是最好的。供应链管理：推广供应链组织行为：企业的组织行为在供应链中又是怎样的？有什么样的不同与新的特征？（1）人力资源管理人力资源外包优衣裤派驻中国工厂的专家，如何管理？富士康集团2010年员工13连跳，苹果提供帮助。采购部的人员不稳定，如何解决？供应链管理：推广供应链组织行为：企业的组织行为在供应链中又是怎样的？有什么样的不同与新的特征？（2）组织结构制造商的采购部门，与其供应商的销售部门，应该建立怎样的关系？国美与海尔2007年签订战略合作协议，定单总金额100亿元。双方成立国美海尔事业部，由双方的采购、销售、市场、研发、服务以及财务等方面的人员共同组成。供应链管理：推广供应链组织行为：企业的组织行为在供应链中又是怎样的？有什么样的不同与新的特征？（3）组织文化丰田关心供应商的企业文化，如能否加班？是否有降低成本的强烈意愿（公司对创新的意愿程度）乔布斯对追求产品的极致，作为其供应商，是否也需要追求极致？供应商的经营理念、价值观以及对未来的规划要和公司一致。供应链管理：推广供应链组织行为：企业的组织行为在供应链中又是怎样的？有什么样的不同与新的特征？（4）知识转移与知识学习中兴成为GE的供应商时，通过了GE的严格认证。之后，中兴将从中学到的知识，运用于对其自身供应商的管理当中。华为请IBM来帮助其流程变革，从变革的过程中，学到了许多知识，之后随着环境、时间的变迁，不断革新其自己的流程。供应链管理：推广三、供应链管理的实施步骤

分析市场竞争环境，识别顾客价值进行战略设计，制定可行计划分析企业的核心竞争力，选择合作伙伴实施计划，进行评价第四节供应链管理战略与发展趋势一、供应链管理战略供应链管理从运作层向战略层的转移建立供应链管理战略系统的主要内容1.组织战略2.改革企业的经营思想3.共享信息战略4.利用先进技术的战略5.绩效度量问题6.供应池（supplypooling）战略二、供应链管理的发展趋势

供应链管理绿色化差别化与定制化供应管理面向顾客的价值流管理集成化供应链动态联盟（一）供应链管理绿色化供应链管理绿色化，就是要发展绿色供应链。绿色供应链强调反向回收，要强调生产者的责任，生产出来一个东西