公考案例分析

决策与管理案例--协调沟通类（一）1如何才干提高H处的工作效率H处是某局的一种处，长久以来，这个处的工作始终做得比较差。，H处实施处长负责制，领导班子由A处长和两个副处长构成。A处长实践经验丰富，有较强的决断能力和组织指挥能力，事业心强，为人正派，思想作风端正。A处长认为，既然实施处长负责制，H处的行政工作我说了算，不必与两个副处长商议。两个副处长则想，既然我们没有讲话权，就索性对处里的工作放手不管，袖手旁观，成果，他们共事一年多，非但没有变化H处的落背面貌，并且他们的关系越来越紧张，有时搞得很僵，使工作难以开展。请用行政领导方面的原理进行分析。【参考答案】实施行政首长负责制并不是搞家长式领导。行政首长必须有民主意识，有了民主意识才干主动地搞好配合。在解决上下级关系以及同事关系上，需要互相尊重、互相商议的民主待人方式，从而实现通力合作、亲密配合的目的。就案例中的事实而论，A处长在作决策之前，应当征求两个副处长的意见，充足发挥他们的主动性和责任心，两个副处长也应主动参加，配合A处长做好处里的行政工作。只有这样，才干避免产生内耗，从而增强领导班子的整体功效，提高行政效率。2行政沟通在行政协调中的作用姜委是某市卫生局人事科的科长，这几天，他始终为机关内部的某些事情感到闷闷不乐。前几天，人事科制订一项新的考核制度，得到了局领导的同意。但是，该项制度出台后，立刻遭到了其它部门的不满和抵制。局长办公室的刘主任说：“这新制度太不合理了，不适合我们机关的实际状况。”组织科的孙科长则认为这项新制度在短时间内不会被全局机关干部快速接受，不利于调动大家的工作主动性。由于大家对新制度故意见，因此，和新制度的制订者——姜委的隔阂越来越大。但是，姜委认为，这项新制度完全是从提高行政效率出发，在制订期间，也咨询过诸多专家，因此新制度不应当存在问题。为了使新制度能够顺利实施，姜委运用休息时间，不停地和各部门的领导及职工进行交流，把自己的想法，以及机关原来旧的考核制度存在的一系列问题耐心地和他们交换意见。这期间，姜委还运用“五一”长假，举办了一次全机关的家庭联欢会。机关内部的全体干部职工及其家眷欢聚一堂，获得了满意的效果。大家对姜委的见解慢慢地消失了，新的制度也得到了实施。结合案例阐明行政沟通在行政协调中的作用。【参考答案】（1）行政沟通是指国家行政组织和人员在内部以及内外之间，凭借一定的媒介，交流传递思想观点和情感信息，以达成互相理解、协同合作的一种管理活动。本案例中，人事科制订的新制度不能顺利实施是由于各部门对此没有统一的认识，不能理解人事科制订新制度的出发点，因此，需要人事科和各部门进行沟通。（2）行政沟通是行政协调的前提，其目的在于谋求行政系统中思想上感情上的共识和理解，增进关系和谐，方便能顺利实现行动上的协调统一。通过行政沟通，促使行政机关中部门之间、部门与人员之间、人员与人员之间的交流；有助于消除分歧和冲突，从而变化态度。（3）行政沟通能够推动行政协调发展。这体现为：①感情沟通能消除隔阂，行动上达成协调配合。②意见沟通引向思想深层，可增强合作的愿望达成协调。③文化沟通可增强凝聚力，达成协调。一元钱官司：第一、“一元钱”官司的原告往往不在于追求什么经济效益，而在于通过诉讼这样一种法律手段来获得道义上的公平和公正，通俗地说，就是讨个说法。；第二，“一元钱”诉讼即使很小，但它体现了人们对权利的渴望。第三，法律对诉讼标的没有限制性规定。第四，“一元钱”官司所产生的社会效益不可低估。由于他通过“一元钱”官司向社会昭示了法律将允许什么和严禁什么。我们应当理性地看待这些“一元钱”官司，由于司法救助是法律的最后一道屏障，不能以诉讼标的大与小来衡量值与不值，而应当看到：“一元钱”的官司也是人们在为权利而奋斗。3A局办公室在行政沟通方面存在什么问题A局办公室共有工作人员六人，其中正副主任各一人，干事四人。数年来，办公室主任老王始终主持办公室的日常工作，副主任老张平时与办公室其它四名干事同样从事某些具体工作。当办公室碰到某些较重要的事情时，普通总是由老王、老张两人商议后再布置下去。总的来说，办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。后来，由于工作需要，上级决定调老赵任办公室副主任。在老赵到任后，办公室主任老王对搞好办公室工作提出了三点意见：一是理顺办公室的工作关系，由他统筹整个办公室的工作，原由他分管的办公室的一部分工作现在移交给老赵分管。二是干事小李、小陆的工作要向老赵报告，另外两名干事的工作要向老张报告。如果工作中碰到问题，老赵或老张解决不了时，再请示老王。三是为了更加好地贯彻民主集中制的原则，此后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商议决定，不搞一言堂。老赵调到办公室后，工作主动性很高，他努力学习业务，待人热情和气，很快就得到了大家的好评。老王呢，多了一种助手，许多会议能够不必亲自出马了，许多文献也不必亲自审批了，顿时感到轻松了许多。可是，局办公室的工作却出现了某些新的问题：一是干事们比以前更忙得不可开交了。二是办公室内部上下左右之间的信息沟通不如以前畅通了。三是某些急需解决解决的事，由于得等到老王、老张、老赵三人一起来商议决定，因而经常耽搁了时间。A局办公室在行政沟通方面存在什么问题？造成这一问题产生的因素是什么？【参考答案】（1）本案例中的行政沟通重要是正式沟通，这种沟通是指通过正式组织程序，按组织规定的路线和渠道所进行的信息沟通。正式沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通是上级机关按照附属关系自上而下进行的沟通；上行沟通是下级组织和人员按附属关系自下而上进行的沟通；平行沟通也叫横向沟通，是同级组织或同事之间的沟通。A局办公室的行政沟通由原来的平行沟通改为上行沟通和下行沟通，使得同事之间缺少沟通，大大减少了工作效率。（2）A局办公室在老赵调来后，通过重新分工，事实上增加了一种管理层次。管理层次是行政组织纵向构造的等级层次，即行政机关中设立多少等级的工作部门，这由行政机关的工作量来决定。在该办公室工作量并没有加大，管理幅度也没有较大变化的条件下，增加了一种层次，必然造成手续繁杂，滋生官僚主义，不仅不利于行政机关本身的管理和职能的发挥，不利于信息的沟通和传递，并且浪费人力、物力和财力。4你怎么看背后骂领导的现象现在某些单位干部职工与领导之间存在着矛盾，有些即使当面不给领导提意见，但背后在骂领导。你认为这是什么因素，如果你担任单位领导后，如何看待和解决这个问题?【参考答案】（1）我认为，对于这个问题要具体分析，如果是由于坚持原则，群众故意见，甚至骂领导，那么这些群众的做法是不对的，是极端错误的；如果领导搞官僚主义和腐败，群众故意见，在背后指脊梁骨，这是领导本身存在问题所造成的。因此，必须较好地检讨自己，改正自己的缺点，争获得到群众的谅解。（2）如果我当上单位领导，首先我要严格规定自己，不搞官僚主义，不搞腐败，这样群众就不会指脊梁骨；如果我坚持原则得罪了群众，群众故意见，那么我就与群众沟通，让群众理解坚持原则的意义。我想群众是会体谅的。5当职工之间发生冲突时，应如何及时解决如果有两位职工正在吵架，并且吵得非常激烈，再继续下去，就会大动干戈，甚至有可能伤害身体或闹出人命。作为单位负责人，你如何解决这个问题?【参考答案】如果我是单位负责人，对这个问题采用下列的解决办法：(1)命令两位职工停止吵架，由于普通来看，职工吵架时，发现领导过来，只要领导命令他们停止吵架，他们就会停止的。(2)理解状况，搞清吵架的因素，分清发生矛盾的重要方面和次要方面。再根据理解的状况，客观公正地分清是非，开展坦诚的批评和规劝，我相信，这个矛盾也就会解决了。6讨论会局面如何才干得到较好的控制你作为副局长主持一次工作会议，其中一位处长讲话时思路清晰，其别人不得不认同他的意见。但这位处长得理不饶人，时常影响别人的讲话主动性，以致许多人闭口不言。作为会议主持人，你如何解决这一问题？【参考答案】（1）寻机及时地接过这位处长的话头，在简要必定其见解的基础上，以委婉而又明晰的语言并辅之以目视等体态语言，尽量不留痕迹地让其自觉停止讲话，核心是给其一种立刻下来的台阶。（2）根据会议规定，提出几个话题引导其它与会者主动讨论，甚或直接点名让与会者发表意见，并根据状况予以激励、必定、诱导、启发和控制。（3）在会后找一种适宜的时机与那位处长单独进行沟通，善意地指出其在会议讲话上过于显露锋芒可能造成的负面影响，使其后来能自觉改正不当的讲话方式。7李佳和王强失败的重要因素是什么某局机关因工作需要，新成立了一种行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一种14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的状况下，他领导其它13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。由于处里不管是工作分派、组织协调还是指导监督、对外联系，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出娄子，行政处内部开始闹矛盾，与其它处室也发生了不少冲突。在这种状况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政到处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设立四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。另首先，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其它科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采用这些做法，目的就是变化处里的沉闷空气，调动大家的工作主动性，提高行政处的工作效率。这样，一种19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了很快，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常以权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办替代，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活。不到六个月，行政处又陷入重重矛盾之中，不仅人际关系紧张复杂，并且大家都没干劲。王处长带来的几个人也规定调回原处室。在这种状况下王强只得辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？请问：李佳和王强失败的重要因素是什么？应如何改善？【参考答案】（1）①李佳和王强两次管理上的失败，重要是由于在进行组织设计时，违反了组织设计的基本规定和耗损原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。②李佳失败的因素：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1∶13的幅度严重失衡。③王强的问题是：第一，横向部门设立过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导办法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部主动性。（2）对的的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，拟定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。8如何协调领导之间的矛盾如果你是公司副总，你分管的市场部新任经理很有开拓创新能力，上任三个月就使销售额直线上升。但他与长久在市场部工作的副经理之间产生了矛盾，并且有激化趋势。这个副经理业务也相称娴熟。这种状况下，你该怎么做？【参考答案】（1）通过当事人或别人理解状况，找出矛盾的因素。（2）如果是因公产生的矛盾，要检查职责职权的划分与否合理，规章制度与否健全，工作思路与否一致，激励二人为了共同的工作目的达成一致的工作见解，客观上形成开明、有序而又激励发明的环境。（3）如果是因私产生的矛盾，要明确利益关系，尽量满足各方合理的利益和前途等规定，化解二人可引发矛盾的障碍。（4）如果是性格或其它无法调和的因素，根据工作需要，选择最佳人选继续留在该岗位，并配备适宜副手，而将另一位安排到更适宜的岗位上。9副处长的计划如何才干被采纳你作为副局长，向下级布置了一项工作，处长代表全处提出了一项计划。与此同时，副处长又单独向你提出一种更加好的计划，你将怎么办？【参考答案】（1）比照副处长的计划以及自己的思考，指出处长所提计划的局限性，建议其重新召集全处人员进一步完善计划。（2）单独告诉那位副处长，让其在全处征求意见会上和盘托出自己的计划，并力求以谦谨的语言阐释，方便于处长采纳。（3）事后要善意地提示那位副处长后来注意按组织程序体现自己的意见，避免与正职产生不必要的矛盾，同时还要从多个侧面理解那位处长与否有嫉贤妒能、压制别人意见的状况，并根据理解的状况，决定与否做处长的思想政治工作。（4）能够将副处长的计划以自己的意见的名义向处长提出来，建议其重新研究、修订所提计划。10面对“夹缝”怎么办在实际工作中，领导者经常处在多个矛盾的“夹缝”之中。他们需要解决好与本单位上级领导、同事，外单位上级领导、同事，下级领导与群众以及各方面的关系。“关系”越多，越容易产生多个各样的问题和矛盾。面对这些矛盾和问题，你将如何解决？【参考答案】（1）面对“夹缝”，要有良好的心理状态。要心胸开阔，豁然大度，以增进共识为目的。（2）处在“夹缝”