辉瑞的全球药物市场分析

辉瑞的全球药物市场分析

在纽约的红旗坊，由两座小家族组成的hp瑞制药公司（以下简称hp瑞）发展至世界一流公司。如今的辉瑞拥有世界上最先进的生产设施、检测技术、质量保障体系，产品行销全球150多个国家和地区，已超过了美国药典和中国药典的标准，2011年辉瑞公司在中国市场外商制药企业处方药的排名在医院市场、零售市场以及增长率均为第一。效果：以小项目“能”投加出中国的核心药物，能改变竞争优势2012年对于辉瑞来说，开局并非尽如人意，失去了九年之久的龙头宝座。综合其全球2011年四个季度，全年的利润同比增长21%，但是第四季度与去年同期下跌50%，销售额排在了赛诺菲和诺华之后。探本寻源，2011年11月30日辉瑞的头号药物立普妥（Lipitor）在美国本土专利保护正式到期。作为世界上第一个年销售额突破百亿美元的药品，立普妥上市15年间，其全球单品销售远超千亿美元，这对于辉瑞而言举足轻重，此药的最大销售市场——美国的销售额下降幅度高达42%，受此影响，辉瑞去年全球的销售额仅为20亿美元。对于立普妥的专利到期，尽管辉瑞早已提前准备消除立普妥的负面影响，投入8亿美元研发新胆固醇药物Torcetrapib（托彻普），并希望其代替立普妥成为新的重磅炸弹。但临床试验发现，使用该药后发生死亡的病例比预期高，2006年12月2日辉瑞宣布终止托彻普的研发，股价当日跌幅达10.62%，市值瞬间蒸发了213亿美元。“近10年来，辉瑞没有推出新的核心极重磅专利药物，这样的风险很难掌控。”然而中国区的业绩却逆势上扬，辉瑞中国区高级财务总监苗天祥坦言，中国区是辉瑞全球五六年来销售额持续增长的唯一闪光点，中国市场潜力巨大，全国600个城市，辉瑞的产品在200个城市得以开发，剩下的市场空间亟待挖掘。“公司对此非常重视，经常从总部派人过来敦促各项工作。相对来讲，辉瑞的财务线条较为独立，中国区CFO直接向总部负责，起着监督中国区的角色与制衡作用，这样与CEO就形成了真正的战略合作伙伴关系。”在辉瑞工作长达19年的苗天祥，对辉瑞独有的企业文化氛围很是享受，没有复杂的裙带关系，人际关系简单，大家平等。而深知国内医药行业痼疾的苗天祥对于内部控制抓得非常严格，透过财务制度制定了严格的流程，大到一个项目，小到开保险柜的一把锁，一件事的流程规定至少两个人，严格的规定同样适用于销售业务，这就从制度上最大程度地防止了管理层、财务人员以及销售员和医药代表腐败的滋生。“10年前我们有400个客户（指经销商），通过不断整合、优化，如今已压缩到50个，选择优质渠道，简化销售管理层级，加强对医药代表的培训及信息化管理，公司做到对每个代理商和销售代表的业务心中有数，保证让应收账款及时回流。10年来我们的现金流极为顺畅，没有向银行借过款，而财务共享中心的资金池对中国区资金统一调配，提高了资金使用效率，资金池功不可没。让业务透明化、制度化、流程化，这对于辉瑞中国区的业绩起到了闸门式的提升和制约作用。”苗天祥对内控体系的作用给予了高度评价。辉瑞调整战略：降低研发成本和风险困扰辉瑞低效的最大心病莫过于近10年来高投入低回报的研发症结，这迫使辉瑞从多元化之路重新回归医药主业，回顾辉瑞的波峰波谷，其全面扩张始终围绕研发这个轴线向世界延伸。创立于1849年的辉瑞，推出的第一个药品是为中国人所熟知的驱逐寄生虫的糖塔，1861年南北战争为北军提供大量药品，辉瑞迅速成为较大的化学品生产企业。第二次世界大战爆发，在美国政府授意下，辉瑞成为世界上首家生产青霉素的公司。1950年辉瑞推出百年以来第一个专利产品土霉素，使其从生产商转向品牌化跨国公司。1960年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立格罗顿实验室，1971年成立了中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，后来中央研究部被纳入了在英国、法国、日本及美国的实验室。上世纪60年代的多元化扩张，让辉瑞错失生物制药的黄金期，失去了药业创新的领先优势。沉寂期之后，1981年进入辉瑞的前全球研发高级副总裁南希·赫特森，在格罗顿实验室渡过了漫长的15年时间，负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，结果全部打了水漂。此后辉瑞采取了大刀阔斧的剥离行动，卖掉经营百年的柠檬酸业务，分拆专业化学品、难溶化学品业务，出售了化妆品和香水、漱口水以及心脏瓣膜业务，经过一系列瘦身，全力回归主业，降低抗生素类产品比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，加大研发投入，将研发经费占销售额的比重提高到15%左右。上世纪90年代辉瑞回归医药主业后，与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出30%，但研发效率依然处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来等制药巨头，单靠高投入获取研发优势，收效甚微。面临整个行业性新药研发成本不断飙升的同时，迫于社会医疗成本不断上涨的压力，美国等国家缩短有效专利期，这直接削弱了依靠专利获取垄断利润企业的潜力，单纯依靠高定价获利的空间受到多重挤压。于是辉瑞调整战略以适当投入和转移的研发战中心的战略，以期降低研发成本和风险，“近年来，越来越多的跨国药企如瑞士诺华、强生医疗、阿斯利康将研发中心转移到中国，这无疑是为了降低研发成本。迫于研发速度放缓，研发成本的不断飙升，辉瑞总部已经关闭了英国的实验室，加大了对中国市场研发中心的倾斜，除了中国研发人员费用低于海外的原因，还是为了站稳中国市场，弥补辉瑞亚太板块的短板，拓展亚太市场。”苗天祥表示。苦于研发瓶颈的难以逾越，辉瑞将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域，专攻肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、精神性疾病和糖尿病，从早期发现到注册审批等各个阶段，大力拓展研发产品线达600个项目，其中大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在重大医疗需求领域。同时辉瑞开始向生物治疗和疫苗领域全力拓展，目前共有6种疫苗和27种生物制品处于研发阶段，计划2015年成为全球一流生物治疗公司。2012年辉瑞预测全球利润约为60.5亿美元～62.5亿美元，苗天祥对辉瑞的前景极为乐观，“虽然近期没有重磅药上市，但是由于辉瑞的产品线非常长，质量标准等硬件过硬，一个产品的过期并不影响整个公司的实力，我们不会采用低价制胜，而是以众多的产品线、优质的产品服务患者，比如有些药品一天只吃一粒，对慢性病患者的多方位服务，赢得了很多像中国这样的新兴市场，这些都是辉瑞公司长盛不衰的利器，而中国药企要想有所提升，也必须有自己过硬的拳头产品，突破短板。”辉瑞—大力并购上世纪90年代以后，为弥补研发的不足，辉瑞通过购买成熟技术、收购新产品等一系列并购，力求突破研发短板，铺平通往全球霸主之路。点击辉瑞近12年以来的并购案，扭转辉瑞时局的并购为：2000年斥资900亿美元并购华纳-兰伯特公司的立普妥，该产品推出后1999年销售额达到37.95亿美元，使辉瑞一举成为美国第一、世界第二的制药企业；2003年辉瑞以600亿美元并购法玛西亚后，获得了解热镇痛药物——西乐葆和伐地考昔，2008年西乐葆全球销售额达24.9亿美元，成为其销量第三的主打药物。大手笔并购将辉瑞一步步推向霸主之位，但是并购并非都尽如人意。2009年1月与惠氏奶粉的联姻可谓先喜后忧。根据协议，辉瑞以每股50.19美元的价格收购惠氏所有流通股，收购金额高达680亿美元。两年后辉瑞宣布或将动物保健和营养品业务全部或部分剥离，而惠氏奶粉是营养品业务的主要组成部分，砍掉多元化的羁绊，再次回归主业，对辉瑞来说，为的是确保核心药业得以重振。继续靠收购不断扩张的优质企业越来越少，辉瑞的并购团队开始转变策略，用“温和投资”取代强势收购。专利到期药物，包括品牌仿制药，是全球医药市场增长最快的领域之一，2010年辉瑞与多个印度制药企业采取合资和授权的方式生产品牌仿制药，共获得128种制剂产品，但主要针对欧美市场。可是在辉瑞眼里，最具闪光点的中国，仿制药占本土药品市场的60%，为了分得仿制药的蛋糕，辉瑞意欲收购中国仿制药企业，只是一直没有合适的目标。苦苦寻觅之时，辉瑞终于全力争取到和浙江海正药业一拍即合的机会。辉瑞与海正药业成立合资公司的消息不胫而走，双方在仿制药领域的合作引起了业内的关注。辉瑞凭借理性预期与颇具优势的游说能力做好了多种预案，2011年2月17日辉瑞向我国浙江海正药业伸出了橄榄枝，项目总投资2.95亿美元，注册资本2.5亿美元，其中海正药业、海正杭州公司、辉瑞卢森堡公司，各占合资公司注册资本的5%、46%和49%。