软件实施方案

5、项目实施方案5.1组织机构项目组人员组织构造为项目顺利启动并成功实施，确保项目质量，达成预期目的，建立分工明确、职责清晰、层次分明又能协调配合的项目管理组织和架构就是至关重要的环节。根据学校的状况及所需协调资源，建立的组织构造以下。公司领导小组项目的最高领导，理解项目进展状况，协调各自项目资源，控制项目进度、风险，进行重大决策，明确管理架构及人员，协调各自人员到位，确认项目目的系统及验收原则，对项目过程中涉及项目范畴的变更内容进行确认，并审批变更，解决项目过程中所出现的重大问题。项目总监/项目经理项目总监是项目实施的总负责人，全权负责项目过程的管理，涉及人、才、物的管理；协调各部门之间的沟通，确保工程项目的准时、优质完毕。项目总工程师分管两个分项目组，每个项目组都有项目组长，分项目组的重要职能是：项目设计、项目计划编制、项目实施过程的管理、测试盒质量确保、远程支持体系的管理、顾客培训、协作、验收、确保分项目的高质量完毕。商务组由XXXX公司的商务代表构成，负责解决与合同有关的多个商务活动，例如产品的交货、费用结算、与软件产品、硬件产品供应商的商务来往。QA对项目组进行质量体系文献与本项目有关部分的应用培训；跟踪监督项目过程活动；检查项目成果与否符合规范、规定规定；动态监控质量体系执行状况；对违反质量管理规范的状况提出改善或否决意见；及时提交质量监控报告。系统集成与实施组项目有关硬件系统及网络方案拟定；项目有关硬件系统环境及网络环境的搭建、调试；系统软件及所需工具的检查和安装；硬件系统的运行维护。业务组理解顾客需要；整顿撰写目的系统阐明书；参加需求评审，确认最后需求；制订项目目的及验收原则；组织系统验收过程，验收最后系统。开发组确认系统需求；撰写开发方案及各设计文档；根据编码规范，对系统进行编码实现；对完毕的模块采用白盒测试办法进行自测；对提交测试组测试出的问题进行修改。开发组下设四个开发小组规划组：负责学校学生工作管理系统采购项目规划需求调研组：负责学校学生工作管理系统采购项目需求调研开发组：负责学校学生工作管理系统采购项目的开发测试组：搭建测试环境，拟定测试方案；撰写测试计划及测试用例；对系统进行测试；根据测试成果提交各问题表及测试报告；对修改完毕的版本进行回归测试。培训组进行顾客培训。支持服务组对系统的软硬件运行进行维护；对系统运行中的问题进行统计，并转交开发组；对系统运行中产生的普通性故障进行维护。5.2风险管理将项目实施过程中出现的风险涉及已成功规避的风险都在项目结项时进行总结并积累下来，形成风险操作指南，作为后期项目的一种参考。项目在立项阶段制订该项目的《风险管理计划》，每个阶段都更新对应的《风险列表》，针对风险列表中各风险进行风险的识别、分析和应对，有效规避风险。风险识别风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及统计具体风险的各方面特性。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。项目的有效沟通也是项目成败的核心，普通项目过程中项目构组员之间或与客户之间普通都通过语言沟通交流，领导和员工间通过开会布置任务，容易造成文档、资料丢失和事后检查困难等。针对这类问题，公司制订的《项目管理制度》中明确规定项目交流制度方式、时间、频度，涉及项目过程中项目组与客户交流、部门之间交流、部门内部交流、项目组内部交流过程的规范，并规定在《项目总体计划》中拟定下来，确保项目过程中沟通的规范性和有效性。风险量化风险量化涉及到对风险和风险之间互相作用的评定，用这个评定分析项目可能的输出。这首先需要决定哪些风险值得反映。风险由于涉及诸多因素而较复杂，这里就部分因素列举以下：风险对策研究风险对策研究涉及对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对危胁的对策大致分下列三点：避免--排除特定危胁往往靠排除危胁来源。项目管理队伍绝不可能排除全部风险，但特定的风险事件往往是能够排除的。减缓--减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率，以及减少风险事件的风险系数，或两者双管齐下。吸纳--接受一切后果。这种接受能够是主动的（如制订防止性计划来防备风险事件的发生），也能够是消极的。风险对策实施控制风险对策实施控制涉及实施风险管理方案方便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本方法。就算最彻底和最复杂的分析也不可能精确识别全部风险以及其发生概率，理解这一点是很重要的，因此控制和重复是必要的。5.3质量确保项目承建方质量方针始终如一地从顾客利益出发，最大程度地优化从供应商到客户这一流程的全部重要环节，使顾客利益最大化是项目承建方生存和发展的基本出发点。持续改善是项目承建方每个员工的责任项目承建方每一名员工都认识到质量对于项目成功的重要性，质量是每一种人的责任，我们不停谋求更抱负的提高质量的途径，不停加强生产优质产品、提供卓越服务的主动精神、专业技能和生产过程能力。质量确保活动每个项目都有一种专职QA对项目过程进行跟踪，在项目立项阶段由QA制订《质量确保计划》，并根据该计划对项目各过程进行跟踪，重要涉及：代表开发小组与顾客进行访谈、交流，与顾客之间的交流通道，对项目组不能解决的问题以《QA报告》的形式提交项目组。组织并参加评价项目各阶段的评审跟踪项目需求，重点监控项目过程变更的数量，并填写对应统计表格；监控贯穿于整个项目过程需求的一致性。定时与顾客进行沟通，进行顾客满意度跟踪与调查在项目需求拟定后，与项目承建商共同商定《系统验收原则》和客户测试的《测试方案》确认，确保测试过程目的明确性和有效性。5.4配备管理软件配备管理是指对工作成果（重要是代码和文档）进行版本管理，确保全部工作成果的完整性和跟踪性。配备管理是对工作成果的一种有效保护。整个机构应当统一使用配备管理软件（涉及文档管理软件和代码管理软件）。任何项目组员都必须对自己的工作成果进行配备管理。软件配备管理的流程如图所示，核心活动是“制订配备管理计划”、“文档管理”和“代码管理”。配备管理需要统计每一配备对象的创立、变更及消亡状况。配备管理员需要及时填写配备管理报告。在任意配备对象出现变更时，该对象必须做备份，且该备份不能将原来的备份覆盖，直至该配备对象被评审通过形成基线后，能够只保存近来的备份。在项目出现重复或失误时，配备管理人员必须能以最快的速度拿出近来的回溯点版本。配备管理员必须能够对每一次修改的重要负责人进行精确的定位，同时也必须对每一次修改的根本因素有精确的理解，必要时应能拿出充足的材料。5.5文档管理项目文档管理涉及规范有关文档管理和项目过程文档管理。规范有关文档重要用于指导项目各阶段操作内容，具体阐明各阶段的重要任务及产生的阶段成果，确保各项目都能够按照科学的有成功先例的项目模式执行。在项目立项阶段，该项目QA会与项目负责人根据项目特点共同拟定该项目所使用的规范，形成实施项目过程指导，作为该项目过程的执行规范；项目过程文档指本项目在各阶段产生的阶段成果，涉及需求阶段的目的系统阐明书、计划阶段产生的项目工作手册或项目总体计划、设计阶段产生的数据库设计阐明书和设计文档等，确保下一阶段与上一阶段工作的延续性与一致性。为避免出现项目过程中抛开文档，自行开发，造成项目结束时才发现文档与系统根本不有关的现象，项目承建方对项目过程中的文档管理采用一套完整的流程，有独立于项目组的SCM（配备管理工程师）专职确保项目过程中能够提取出的文档与目的系统是一致的。全部项目过程中的变更都必须经SCCB审批后才干够进行变更，变更内容入库只有该项目SCM才干够进入基线库进行更新，而项目过程中的最后版本和项目验收原则版本都是从基线库中提取，从而确保项目过程中文档与系统的一致性。5.6测试管理专门成立独立于开发的项目测试组，由受过专业测试培训的人员构成，确保测试过程的相对独立性，也确保测试的有效性。测试人员在项目立项阶段就会参加到项目中，确保了对项目需求的理解。测试工作流程测试办法采用白盒测试和黑盒测试相结合的方式，测试过程分为业务模块测试、系统测试、整体测试，测试内容涉及功效测试、可靠性、安全性、性能、可扩充性、可维护性、平台移植性、与其它系统的接口等测试，测试数据由测试人员通过撰写《测试用例》的方式进行准备，测试成果以《测试报告》的方式进行反馈。测试过程遵照公司《测试流程规范》，确保测试过程全部问题的有效解决。需求阶段测试流程在项目需求拟定后，与项目承建商共同商定《系统验收原则》和客户测试的《测试方案》确认，确保测试过程目的明确性和有效性。测试能够大致能够分为一下几类；单元/集成测试，系统测试，压力测试，性能测试。

单元/集成测试阶段流程系统测试阶段流程图压力测试流程阐明：压力测试为模拟顾客正常使用时，系统正常工作的最小时间。性能测试流程阐明：测试系统的崩溃极限（最多使用人数和数据库的极限容量）。5.7顾客评价本阶段由客户项目构组员完毕，涉及下列环节：设计顾客接受程度测试的原则测试队伍的培训设计测试的文档和数据进行顾客接受测试，允许顾客评定交付的系统与否根据已达成合同的将来的流程进行设立并执行完毕的。这个测试涉及全部终端对终端的程序、在线业务流程、与其它系统的集成（如果有的话）等而不仅仅是系统本身的测试。5.8项目验收在项目试运行阶段靠近结束时，项目经理应提前准备公布正式版本，确保项目验收前，客户现场合用版本为正式版本。在试运行阶段结束后，项目经理根据客户方提出的验收原则（可涉及：系统功效验证、性能测试以及培训效果测