企业数字化战略的五大战场

公司数字化战略的五大战场公司数字化战略不仅应懂得“做什么”，更重要的是“怎么做”。数字化战略的基本框架最少要做五件事：客户端及客户核心路程、数字化供应链、计算能力建设、敏捷机制与生态和数字化安全定义公司数字化战略

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典型的公司竞争战略，是波特定义的成本领先、差别化和集中化三大基本战略。商学院做案例分析足够了，实战显然不够用，于是又有蓝海战略、多元化战略等等，层出不穷。

Fintech时代公司转型必须有数字化战略。

那么什么是数字化？数字化就是以问题树的办法，把问题拆解到二进位制的颗粒度，用计算机语言描述出来，实现数据库、应用系统和应用终端的连接，最大程度地挖掘和运用数据资源；最大程度地使用人工智能替代原来人力做不到的事情；最大程度地渗入到供应链全流程各个节点。

在这个过程中，构建应用场景和计算机算法高度融合的数字化生态，支持模式创新和流程再造，重新定义公司运行的操作系统。

华为轮值CEO徐直军曾经有一种公司数字化战略的定义，五个核心词：（实时、按需、全在线、DIY和数字营销）；2.使能；3.敏捷；4.生态系统；5.智能化。

这五个核心词应当是在讲公司数字化战略“做什么”的问题。

公司数字化战略更重要的是“怎么做”的问题。基本框架：五个战场

数字化战略的基本框架最少要做五件事，要开辟五大战场：客户端及客户核心路程、数字化供应链、计算能力建设、敏捷机制与生态和数字化安全。

第一大战场，客户端及客户核心路程的数字化。

以数字化终端作为最佳载体，集成客户核心路程，实现B2C的端到端交互，支持定制个性化产品，精确收集和洞见客户需求，去中介环节，提高运行效能和客户体验。

数字化时代，就是要通过数字化终端产品锚定客户核心路程，让客户变成顾客。

数字化终端产品要回答三个最核心的问题：顾客是谁？应用场景是什么？能协助顾客解决什么问题？

数字化终端涉及C端的外部顾客、B端的渠道顾客和E端的内部顾客。数字化终端产品的应用场景就是C、B、E端的客户核心路程，不同的客户端有不同的客户核心路程。

C端是客?舳说闹刂兄?重。公司级C端个人账户是公司数字化战略的首要建设目的。C端数字化终端产品有七个要素：直达、自助、功效完整、关联数据库、安全认证、含支付、目的顾客覆盖率。

C端产品的定位应当是公司连接外部客户的智能移动终端，要变化现在购置和服务主流仍然在线下，解决C端客户数字化终端覆盖率低的痛点，提高客户自助服务体验和客户黏性。顾客及应用场景应当覆盖全部存量客户及增量客户，其应用场景是客户在手机端随时、随处、高效、自助进行购置产品、满足服务需求、参加客户俱乐部活动。C端产品的四大运行指标是顾客数、日活/月活、站内时长、转化率。

B端产品的定位应当是打造渠道专属移动终端，破解渠道管理工具、综合服务能力局限性的痛点，通过渠道作业模式和服务供应链的数字化再造，提高渠道经营水平和产能。其典型顾客应当是渠道专业化作业团体和管理团体，具体应用场景涉及渠道铺货补货、营销活动、销售支持、售后服务、作业管理、在线培训、统计查询等等。

E端产品的定位应当是实现公司内部交互的数字化，便捷、透明、高效、留痕。以E端客户“商旅管理平台”为例，公司商旅管理是一种老大难问题，有订票渠道紊乱、个人垫付差旅费用、报销周期长、成本管控手段弱等四大痛点。数字化的商旅管理平台通过提供统一的第三方服务和智能移动终端，员工一键申请、一键预订、一键报销；主管动态掌握员工差旅活动及部门差旅预算执行状况；行政管理部门有效监控公司差旅状况，合理配备公司差旅资源；财务管理部门统一发票，自动对账及结算，减少人工提高时效。进行实现“三免、三提高”：免垫付、免发票、免报销；提高差旅效能、提高差旅体验、提高商旅成本管控能力。

第二大战场，数字化供应链。

客户端及客户核心路程的数字化，将倒逼传统供应链的模式创新和流程再造，以支持前中后台融合、端到端的交互与敏捷响应、最大程度的集成与协同，以及实现资源共享，形成高能、高效、可靠的公司数字化供应链。

从数字化的角度看供应链的定义，就是解决连接、检索和交互的问题。

所谓连接，通过系统和流程把多个公司资源，涉及人、财、物、信息有效连接起来，把公司与供应商、渠道、客户等上下游有效连接起来；所谓检索，公司多个资源分布在不同的空间和节点，要解决资源的有效配备，前提条件是能够在对的时间以对的方式把对的东西找出来；所谓交互，泛指内外部客户的广义交易活动，涉及触点、场景、媒介、工具和标的物交付。

供应链的数字化再造，就是以数字化技术优化升级传统供应链的各个环节，通过公司级的移动应用布局，实现“前中后台融合，端到端交互”，以两进位制的“0”和“1”构成的数字化语言，精确解决“连接、检索和交互”的问题。

第三大战场，计算能力建设。

旨在打造数字化终端和数字化供应链所规定的强大的计算能力支撑体系，涉及“公司私有云”和“两地三中心”等信息技术基础设施建设，实现信息系统“亿级顾客秒级响应，全量数据实时计算”。

公司信息技术发展水平有三大衡量原则：一是IT构造治理；二是自主研发创新能力；三是基础设施建设。其中，基础设施建设重要从两个方面入手，一是计算能力，二是网络覆盖。计算能力涉及数据中心和服务器集群。数据中心的主流建设模式是“两地三中心”模式，而服务器集群采用“云计算技术”能够明显提高性价比。

“两地三中心”是主流的数据中心建设模式，普通是在本地布署两个主数据中心，支持重要的生产、测试和运维系统；在异地布署一种副数据中心，重要功效为异地数据灾备，以及部分开发、测试、运维系统，实现“同城双活，异地灾备”，确保高效安全经济，为“云计算技术”的应用奠定物理基础。“云计算技术”，从技术层面来讲是运用云计算技术的弹性计算能力，替代传统的分布式服务器集群，提供一种更低成本、快速布署、灵活配备、??性扩展、安全可控的计算资源共享池。

公司信息系统是指由计算机硬件、网络和通信设备、应用软件、数据库构成的以解决信息流为目的的一体化系统。典型的信息系统构造上由基础设施、资源管理、业务逻辑和应用呈现四个层次构成。

有关公司信息系统选择公有云还是私有云布署问题，有几个基本考虑点：

一、使用公有云意味着将信息系统全部或部分布署到公司外部第三方；二、公司对布署到外部的应用系统和数据不含有完全自主的可控能力；三、公司没有技术手段确保布署到外部的应用系统和数据不被泄露和非法使用；四、公司没有技术手段确保服务中断后应用系统和数据的回迁与去除；五、公司的法律和安全责任是不能外包的。

应用系统和数据是公司的核心资产，守住公司拥有和保全应用系统和数据的底线，信息系统在内部布署是大型公司的必然选择。某些特定需求，确实不含有公司内布署条件时，需通过必要的审批流程并符合安全原则，才干有选择地布署到外部。

大型公司把自己的运行体系建立在第三方平台上，必定不符合永续经营的规定。

第四大战场，敏捷开发机制与生态。

传统的开发模式，需求管理、开发管理及开发预算过程中的痛点突出，需求质量低、预算难贯彻、开发交付周期长、信息不透明，无法满足数量庞大、灵活多变的数字化需求。

敏捷开发机制与生态是数字化战略实施的重要条件，要建立敏捷价值观与治理模式，以及平台化管理、最小化可用产品、瀑布与迭代双模开发等办法论，对需求响应和资源配备的机制和生态进行升级改造，实现应用开发交付的敏捷高效和透明化的管理规定。

敏捷开发的机制与生态，涉及顾客与场景、业务团体、预算与需求管理、信息技术开发、供应商及采购管理，涉及面广，事权犬牙交错，流程复杂，技术和信息不对称。一揽子解决方案涉及：

一是引进产品经理制和数字化产品团体“小组制”。产品经理制是科技创新性公司敏捷开发机制和生态的成功经验。产品经理与项目经理同样，都是Leader、都是“跨界”角色，区别在于产品经理直接面对市场，涉及产品体验和销售实现及盈利。项目经理对项目工作内容负责，产品经理对产品本身对产品全生命周期负责。

“小组制”必须是公司内能够独立完毕业务的最小组织单位，并且得到充足授权；小组要做到权责一致，对自己的业绩负责，处罚分明；倒逼中后台部门全力服务于小组，实施内部甲乙方关系；小组制模式的精髓是含有创业精神的小组负责人，采用业务与技术双经理制，需求与开发零距离对接。

二是需求分析模板化。数字化产品的需求分析质量在很大程度上决定开发进度和交付质量，由于业务技术信息不对称的因素，业务团体和开发团体经常出现“鸡同鸭讲”的现象，一套实战性强、原则化程度高、周密详实的需求分析模板往往事半功倍。

需求分析模板有11个要素，业务团体负责提供顾客分群清单、顾客事权清单、功效清单、界面流、表报清单、各类业务参数基表、顾客行为分析指标清单；技术团体负责提供业务功效架构、关联系统清单、系统接口清单、接口供数清单。

三是流程驱动透明化管理。要打造一种“IT开发预算与需求管理平台”，作为敏捷开发机制与生态的操作平台，做到流程清晰、信息可视、责任明确、透明留痕，通过对开发全生命周期的管理，特别是预算与需求管理的作业流程进行升级改造，解决IT预算编制、预算动支、需求分析与统筹、IT采购过程中的透明化、协同和效率问题，实现IT交付的敏捷高效。

平台顾客涉及业务团体、预算与需求管理、信息技术开发、供应商及采购管理；平台重要功效涉及预算管理功效，IT预算帽下达、预算编制、预算动支、交付付款；需求管理功效，需求准入、预立项审核、优先排序、需求分析、立项采购、开发交付。

通过这个流程驱动的操作平台，实现需求准入、预立项、IT预算统筹、需求分析、立项采购、开发交付等七个环节，若干流程节点的便捷、公开、留痕、高效，重塑IT敏捷开发生态。

四是最小化可用产品原则和迭代交付。最小化可行产品（MVP.MinimumViableProduct）的定义是代表产品基本思路的、最小化功效的，含有可用性的、能够解决顾客问题的产品；核心理念是：“足够好”而非“完美”；能够活下来再进行快速迭代；用最少的资源试错。“最小化可行产品”代表产品的基本思路、最小化功效、含有最基本的可用性、真正命中顾客的痛点，一下子就让顾客记住你，仅此而已；好的产品就是在不停试错持续推动中打磨迭代出来的。

第五大战场，数字化安全。

数字化风险是新技术应用带来的一种新型风险，含有技术不对称性、隐蔽性、瞬间性和系统性等四大特殊风险属性。数字化风险暴露有可能给公司带来重大经济代价、法律制裁和名誉贬损等三大严重后果。

数字化风险重要集中在数字化产品研发、信息系统布署、互联网安全、数字化客户端、数据与客户信息安全、自动化与人工智能等六大领域。

数字化安全领域要建立三道防线，形成清晰有效的责任体系：第一道防线是数字化应用部门，应做好管理制度与流程的建立和完善、具体方法的细化和任务的分解追踪，将管理责任落到实处；第二道防线是信息技术部门，做好数字化安全管理的技术保障，建立和完善配套管理制度与流程；第三道防线是合规与风控部门，应开展定时和专项数字化安全检查，并纳入常规审计范畴，强化风控体系。里程碑意义

什么是数据驱动型公司？Fintech时代，公司正在从传统的产品驱动、营销驱动进化到数据驱动。

数据驱动型公司的特性涉及但不限于：对数据有敬畏之心，在很大程度上用数据决策替代经验决策；不仅仅用数据描述发生过的事情，并且能够用数据预测将要发生的事情；有一整套成熟的从数据采集、洞见分析到应用的运行流程；数字化覆盖率超出80%；数字化资产的规模、构造和质量充足反映出公