泓源公司项目经理责任制实施草案-改

泓源公司项目经理责任制实施草案根据集团公司要求，适应改革改制服务提升和泓源公司转变现有管理模式的需要，从控制成本，提高利润着手，全面提升泓源公司管理水平，下一步将积极推进项目经理责任制的实施。结合去漯河、许昌、郑州三地市考察情况和泓源公司目前状况，就实行项目经理责任制的想法和实施方法的草案汇报如下：泓源公司管理思路的转变泓源公司承担洛阳市给水管网、新区热力新建管网施工、市政给水管网抢修，机电设备维修等工作，工程任务量大、工作面多、人员调配不开等难题。为改变现有管理模式，提高工作效率，有效控制成本，逐步将工程项目、机械、抢修三部分工作分别进行承包，实行承包机制，统一管理。二、泓源公司机构设置及职责泓源公司总经理↓办公室、工程项目部↓一分公司二分公司三分公司四分公司泓源公司下设2个行政管理部门(办公室、工程项目部），4个分公司，各分公司下设项目部，在岗职工118人。1、办公室：主要负责泓源公司内部日常管理及工程施工协调工作。2、工程项目部：主要负责招投标、材料、预算、技术、质量监督。3、第一分公司：主要从事抢修和机电安装工程，人员：原抢修班、机械班、电工班、试验班及司机、预算员。4、第二分公司：主要从事新建道路给水和热力管网工程，人员：技术员、施工员、预算员、材料员、资料员、安全员、质检员、司机。5、第三分公司：主要从事管网改造和用户接水工程，人员：技术员、施工员、预算员、材料员、资料员、安全员、质检员、司机。6、第四分公司：主要从事机械工程，人员：原机械班。三、工程利润分配及工程流程根据集团公司责任目标规定，泓源公司将承揽的工程进行内部审核计提相应比例利润后发包给中标项目部，中标项目部组织人、材、机进行工程施工。泓源公司接到工程任务单及施工图后，由工程项目部组织编制、核定发包标底价，并以发布内部招标公告的形式将单位工程进行招标，由招标评审小组确定中标项目部。工程中标后，项目部与泓源公司签订施工合同。施工前，由工程项目部组织图纸会审和技术交底然后进场施工，工程竣工后由工程项目部进行验收，验收合格10天后将竣工资料移交泓源公司。施工中所需材料由分公司向泓源公司工程项目部进行申报，按照公司统一规定办理，现场材料管理由各分公项目部司负责。工程所需机械优先选择泓源公司机械，其次考虑外租机械。具体机械结算方式及使用情况由项目部与机械分公司洽谈。三、机械公司管理机械分公司暂留大型机械，包括吊车、挖掘机、装载机，其余机械分配至其他分公司。泓源公司对机械费用拟定市场价最低价，由机械分公司与项目部商定最终价钱，机械费用据实结算，由合同规定具体结算方式。四、抢修公司管理抢修分公司完成泓源公司交办的洛阳市区抢修任务，施工费用据实结算。五、工程款支付、劳务结算、合同管理工程款支付依分包合同规定支付，分包合同的签订，由分公司负责，会同工程技术部一起洽谈贯例条款，并对劳务工资进行结算。六、工程成本控制，考核制项目部是施工成本控制的具体操控者。按各项计划指标通过各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划内，随时揭示及反馈，严格审查各项费用是否符合标准。计算实际成本和计划成本之间的差异，并分析，消除浪费。项目部每月25日上报公司工程项目部实际进展的工程实物量。在施工过程中，实行成本考核制。也就是对成本计划的完成情况和各责任人的业绩，并以相应的奖励和处罚。如：通过优化施工方案和合理的签证等，在原报价的基础上节约成本，给予节约价30%的奖励，若施工中出现施工成本超支等状况，除计划外成本由项目部承担外，给予超支费用30%的处罚。七、泓源公司利润情况解释集团公司给予泓源公司实现年25%利润率的责任目标，此指标经由泓源公司去年财务数据显示情况确定，但财务数据显示情况与实际发生情况不符，现做如下说明：1、财务进行利润率测算时，工程处未撤销，泓源公司工程用机械多为无偿使用工程处机械，未结算；很多工程任务下到工程处，但由泓源公司施工，成本计入工程处账目，利润留在泓源。2、许多应在去年支付的工程款，因集团公司改制原因，尚未支付，此部分费用应为发生成本，却因核算计入了利润中。八、项目经理责任制实施中的问题及建议问题一、工程施工中，经常出现主材供应与施工进度不能吻合的状况，影响工程施工工期，造成人员、机械窝工；问题二、辅材采购根据集团公司规定需走比价程序，实际操作中因辅材市场价格浮动较快，按照规定程序审批完毕，中标单位价钱已发生变化，不能进行采购。建议：主材由公司进行招标，施工过程中由泓源公司直接向中标主材厂家联系材料供应工;辅材建议由公司指定若干厂家，由泓源公司材料人员洽谈最终价格。对施工中日常用品及工程的零星材料，特殊的量小材料，急需的小材，由项目经理决定，项目部材料人员自行采购，每月汇总上报泓源公司工程项目部备案，泓源公司每月向集团公司备案本月发生材料供应情况，建立分公司、泓源公司、集团公司材料采购信息互通渠道。问题三、因工程情况不同，施工中顶管工程及其他一些分项工程等需要其他劳务公司进行施工，按照公司规定应走比价程序，但实际施工中，此工程仅为工程项目中的一小部分，工程施工任务急，工期要求紧，此分项工程审批造成工期延误，工程人员不能及时撤场，人员浪费。这些分项工程归属于整体工程的一部分，工程任务交由泓源公司后，泓源公司负责整体工程的施工工作，应包括此部分分项工程的自主权。建议：对于顶管工程，泓源公司每季度进行招标，选择中标单位，并向公司进行备案，若公司询到价钱更低者，择优选择；其他分项工程交由工程公司自主选择，同时向公司备案。问题四：劳务结算方式。以往泓源公司与劳务公司签订施工协议，经公司法制处审理后方可签署协议进行施工。工程施工完毕，泓源公司上报结算单交由公司审计处审计。这样无法体现泓源公司成本控制的方面，造成工程成本控制约束差。建议：泓源公司管理模式转变后，工程经核算后分包给各项目部，施工全过程的控制由项目部负责，劳务结算也应给予其自主权利。九、需公司解决的问题1、招标中大包项目。一些管网工程因属同一范畴经常一起招标，形成大包。这种形式带来需招标项目中所有道路管网全部完毕方可进行竣工决算，造成泓源公司已施工完毕的一些工程无法结算，成本积压。2、泓源公司成本核算问题。⑴目前未有成熟的成本核算方案及结果，故利润率尚无法明确，根据本省三地市的考察结果，其利润率均不超过15%，且他们不承担城市管网抢修工作。⑵泓源公司现118人，2011年职工工资约为550万元，职工五金交付约为200万元，仅这两项费用就接近800万元。⑶工程费用中主材费约占75%，主材由集团公司供应，不但无利润可言，泓源公司还承担着此项费用约6%的税款。故泓源公司实际利润率的核定请公司重新考虑。泓源公司项目经理制的试行需要结合公司实际情况，逐步实施开展，探索出与洛阳北控水务管理经营相符合的模式，不能简单的一蹴而就，同时在实施的过程中需要集团公司给予大力扶持与帮助，使其短时期内走上正轨，在确保生产经营正常的同时，为集团公司利益最大化做出贡献。5771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164982601818051577100180309001213857213119215891832657710018030900123595790368223610760535771001803090012356576135286143791742577100180309001235557508786970469327917088100343355274101229944325833379170881003433552751018667329388320081708810034335610710158115250150052217088100343356108101000180059871732170881003433542951010741941426870171708810034335618410187866086962880217088100343356185101775831174086674170881003433561091010860143