《管理学原理》教案

第一章导论知识目的理解学习管理学的重要性和管理学的学习办法；理解管理概念、管理者的角色和技能、管理学的概念及特点；熟知管理的基本职能；掌握管理的性质、管理学的研究对象和内容。技能目的能够根据管理的特性与性质，对资源进行优化配备；能够运用管理的基本职能，解决现实中的管理问题。案例导入：丙吉问牛，引出管理的问题。第一节管理的内涵一、管理的概念孔茨：管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率的完毕既定目的的过程。罗宾斯：管理是一种协调工作活动的过程，方便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目的。法约尔：管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。路易斯·布恩和戴维·克茨：管理是使用人力和其它资源去实现目的。福莱特：管理是通过其别人来完毕工作的艺术。普伦基特和阿特纳：管理是一种或多个管理者单独或集体通过行使有关职能和运用某种资源来制订实现目的的活动。二、管理的职能计划：这是管理的首要职能，它对将来事件做出预测，以制订出行动方案。组织：这是指完毕计划所需的组织构造、规章制度、人财物的配备等。领导：这是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制订组织目的和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完毕任务、实现既定目的的行为过程。控制：控制是促使组织的活动按照计划规定的规定展开的过程。三、管理的性质（一）管理的二重性：自然属性与社会属性。（二）管理的科学性与艺术性。四、管理者的角色和技能（一）管理者的角色（二）管理者的技能各管理层次所需要的管理技能比例各管理层次所需要的管理技能比例概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理第二节管理学的特点、研究对象和内容一、管理学的概念管理学，又被称为管理学原理，是一门系统研究管理活动与管理过程的基本规律和普通办法的科学。它已经构建起以管理性质、理论、职能、办法等为基本框架的理论体系，是一门含有规范意义的理论科学，并且对实践含有直接的指导意义，因此又被称为理论管理学。二、管理学的特点1.普通性2.综合性3.含糊性4.实践性三、管理学研究的对象和内容1.管理科学的产生和发展。2.管理科学的基本原理与原则。3.管理的性质与职能。4.管理者及其行为。5.管理办法。四、学习管理学的重要性（1）管理在社会中普遍存在。（2）管理是影响公司经营成败的重要因素。（3）管理能够推动社会经济快速发展。（4）学习管理学是提高管理者能力的重要途径。（5）学习管理学能够使个体更高效地工作。第三节管理学的学习办法一、唯物辩证法辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的最基本的办法论。为此，研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，进一步管理实践进行调查研究，在学习和研究中还要认识到一切现象都是互相联系和互相制约的，一切事物都是不停发展变化的。全方面运用历史的观点去观察和分析问题，重视管理学的历史，考察它的过去、现状及其发展趋势，不能固定不变地看待组织及组织的管理活动。二、系统办法1.认识管理系统的整体性。2.认识管理系统的目的性。3.认识管理系统各要素的互有关联性。4.认识管理系统的环境适应性。三、理论联系实际的办法理论联系实际的办法，具体有案例的调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等多个形式。这种办法有助于提高学习者运用管理的基本理论和办法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。理论联系实际尚有一种含义，就是在学习和研究管理学时，要注意管理学的二重性。四、归纳演绎法归纳演绎法是一种逻辑思维办法，是各门科学的公用研究办法，也是学习和研究管理学的基本办法。归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出多个因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的普通规律。归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学办法，但在实际推理过程中归纳和演绎又是密不可分、相辅相成的。除了上述四种办法，比较研究的办法、调查研究的办法、实验研究的办法、数学分析的办法等也是重要的学习、研究办法。第二章管理学的演进与发展知识目的理解人类管理思想和管理活动的发展历史；理解管理学形成的历史背景及因素；熟知古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论以及当代管理理论丛林众多学派的重要代表人物和理论观点；掌握“经济人”和“社会人”的管理含义。技能目的认识管理理论的产生和发展的历史进程含有历史的必然性；能够结合所学的管理理论及办法分析自己身边的事情或管理案例。案例导入：四重奏，引出管理学理论的学习办法。第一节早期管理思想和管理实践阶段一、国外早期管理思想与实践1.早期的管理活动和管理思想2.中世纪的管理实践和管理思想3.管理学理论的萌芽时期二、国内早期管理思想与实践

（一）管理思想1.儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心，讲“为政以德”、“正己正人”，各家在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。2.道家管理哲学的基本精神是以“道”为中心，讲“道法自然”、“无为而治”和“弱者道之用”，在管理的规律、办法和艺术方面提出了独到的见解。3.法家都是为君主服务的，以成文法或不成文法作为原则，以赏罚为手段，进行较为简朴的管理，普通并不重视教育和道德方面的培养。4.商家的重要代表人物有范蠡、白圭、吕不韦、桑弘羊等，其中最早、最为知名的就是范蠡。在经商致富的过程中，他总结出理论原则，称为“积著之理”。5.我国古代兵家的著述繁多，有《三十六计》、《孙子兵法》、《孙膑兵法》、《练兵实纪》、《曾胡治兵语录》等。（二）管理实践从历史遗迹来看，这一系列伟大的工程足以证明中华民族的祖先在发明灿烂文明的同时，已经含有了高超的组织能力和系统的管理思想。从历史记载来看，管理实践的事例也非常多。汉高祖刘邦在总结他获得天下的因素时说：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾因此取天下者也。”一种“用”字完全体现了当代管理中的用人之长的原则。我国宋朝真宗时期，一种名叫丁渭的大臣提出的“一举三得”方案，则集中反映了公元11世纪中国伟大的管理实践活动。三、早期管理活动的特点1.管理产生于人类的协作劳动。2.管理是一种文化现象的结晶。3.管理活动缺少科学理论的指导。4.近代资本主义的发展为当代管理学奠定了基础。第二节管理理论的产生与形成一、古典管理理论（一）泰勒及其科学管理理论泰罗的科学管理理论的核心问题是提高效率，其内容重要涉及下列六个方面：（1）工作定额。（2）实施原则化。（3）科学地选人、用人。（4）有差别的计件工资制。（5）计划职能与执行职能相分离。（6）在组织机构的管理控制上实施例外原则。评价：（1）实质。泰罗认为，科学管理的实质是对一切公司或机构中的雇主和工人双方在思想上进行的一次完全的革命。（2）局限性。科学管理理论最明显的局限性就是泰罗认为工人是“经济人”。（3）历史奉献。泰罗的本身条件、所处的时代背景和社会条件，不可避免地会影响到他进行研究的办法、效率和思路，他所提出的理论也难免存在一定的局限性。（二）法约尔及其普通管理理论法约尔的普通管理理论的重要内容涉及下列两个方面：（1）公司的基本活动和管理的五种职能；（2）法约尔提出的14条管理原则。法约尔的管理理论即使是以公司为研究对象建立起来的，但是由于他抓住了管理的普通性，使得这种理论更含有普遍性，为管理理论的形成构筑了一种科学的理论框架。法约尔认为人类对知识的需要是普遍的，特别是公司的中上层领导人。他大力倡导在大学和专科学校开设管理方面的课程，传授管理知识。后人根据这种构想，建立了管理学并把它引入了课堂。管理学的教科书普通也都是按照法约尔的普通管理的框架撰写的。（三）韦伯及其抱负的行政组织体系理论韦伯倡导的抱负的行政组织体系理论含有下列某些特点：（1）分工明确。（2）等级严密。（3）规范录用。（4）实施任命制。（5）管理职业化。（6）公私分明。（7）恪守纪律。（8）理性解决组织关系。韦伯的理论反映了当时德国从封建主义向资本主义过渡的规定，在对大型组织的管理实践经验总结的基础上，他为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、合理的管理组织体系理论。他认为这种理论所造就的组织形式能够合用于多个大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体等。二、行为科学理论（一）行为科学产生的历史背景（二）梅奥及其人际关系学说（三）行为科学及其研究内容三、管理科学理论1.运筹学2.系统分析3.决策科学化4.管理科学理论的特性及其局限性第三节当代管理理论丛林一、管理过程学派该学派又称为管理程序学派或管理职能学派，是在法约尔普通管理理论的基础上发展起来的。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真分析，从管理的过程和职能入手，对公司经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论以指导和改善管理实践。该学派的代表人物是美国知名的管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐纳，代表作是他们合著的《管理学》。二、社会合作系统学派该学派认为，人与人的互有关系就是一种社会系统，它是人们在乎见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料、机器等）、生物的（现实存在的人）和社会的（群体的互相作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。美国的切斯特·巴纳德是该学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派影响很大。三、经验或案例学派该学派主张通过分析经验或案例来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国知名的管理学家德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。他们认为应当从公司管理的实际出发，以大公司的管理经验为重要研究对象，通过研究多个各样成功和失败的管理案例，就能够理解如何管理。四、社会技术系统学派该学派的创立者是英国知名的管理学者特里斯特及其同事。他们认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。五、人际关系行为学派该学派的理论研究根据是，既然管理能够理解为是让别人或同别人一起把事情办好，那就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把社会科学方面已有的和当时最新提出的有关理论、办法和技术用来研究人与人之间以及个人的多个现象，从个人的个性特点到文化关系，范畴广泛，无所不包。六、群体行为学派群体行为学派关注的重要是一定群体中的人的行为，而不是普通的人际关系和个体行为；并且该学派以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究。七、决策理论学派该学派的重要代表人物是曾经获得过诺贝尔经济学奖的赫伯特•西蒙。决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展而来的，它把二战后来发展起来的系统理论、运筹学和计算机科学综合运用于解决管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及办法的较为完整的理论体系。八、沟通（信息）学派沟通（信息）学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。其代表人物有：美国的李维特，代表著作是《沟通联系类型对群体绩效的影响》；申农和韦弗，代表著作是《沟通联系的数理统计理论》。九、经理角色学派经理角色学派是20世纪70年代出现的，以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作，以求得提高工作效率。加拿大管理学家明茨伯格是该学派的代表人物，于1973年出版的《经理工作的性质》是其代表作。该学派认为，经理是指正式负责一种机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。在综合其它学派理论的基础上，该学派全方面叙述了经理角色理论。第三章决策知识目的理解决策的含义、特点、原则，决策的不同类型；理解决策的程序，定性决策办法；理解和掌握定量决策办法。技能目的认识到决策的本质是一种过程；能够辨别出运用定性决策办法的范畴；能够运用定性和定量决策办法解决实际问题。案例导入：小鸟学唱歌，引出决策应量力而行。第一节决策概述一、决策的定义（一）决策理论的发展演变1.古典决策理论2.行为决策理论3.当代决策理论（二）决策的涵义决策就是管理者识别并解决问题以及运用机会的过程。决策主体是管理者。决策本质是一种过程。决策目的是解决问题或运用机会。二、决策的基本规定事实根据价值根据环境、条件根据三、决策的原则1.满意度原则2.系统原则3.可行性原则4.集团决策原则5.创新原则。第二节决策的类型与程序一、决策的类型1.按决策时间长短：长久决策、短期决策2.按决策重要性：战略决策、战术决策、业务决策3.按决策主体分：个人决策、集体决策4.按决策所要解决问题及时间先后：初始决策、追踪决策5.按重复程度分：程序型决策、非程序型决策6.按决策可控程度分：拟定型、风险型、不拟定型决策二、决策程序1.诊疗问题2.明确目的3.拟定方案4.筛选方案5.执行方案6.效果评定第三节决策的办法一、定性决策办法（一）应用定性决策办法的因素（二）定性决策办法的类别1.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲技术4.提喻法二、定量决策办法（一）拟定型决策办法（二）风险型决策办法（三）不拟定型决策办法（四）折衷决策法（五）机会均等法第四章计划知识目的理解计划以及计划工作的含义和内容；理解计划工作的特性、作用、程序以及计划的编制办法；熟知战略管理的基本特性和制订战略的办法；掌握目的管理的局限性和实施程序。技能目的能够运用目的管理办法进行组织目的的设定；能够为特定的组织制订发展战略。案例导入：三个石匠，引出目的管理。第一节计划与计划工作一、计划的含义名词意义上的计划是指，用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同组员在将来一定时期内有关行动方向、内容和方式安排的管理文献。动词意义的计划有狭义和广义之分：狭义的计划是指，管理者为了实现组织目的，对将来一定时期内的工作事先做出策划和安排的活动。广义的计划则是指管理者制订计划、执行计划和检查计划执行状况三个紧密衔接的工作的全过程。二、计划工作的含义及内容计划工作的内容：5W1HWhat、Why、Who、When、Where、How三、计划工作的特性目的性桥梁作用普遍性效率性秩序性强制性和弹性四、计划工作的作用1.管理者指挥的根据2.减少风险，掌握主动的手段3.减少浪费、提高效益的重要办法4.有助于统一组织组员思想五、计划的类型六、计划工作的程序（一）估计机会（二）拟定目的（三）建立计划工作的前提（四）拟定备选的方案（五）评定多个备选方案（六）选择方案并拟定重要计划（七）拟定派生计划（八）编制预算（九）在工作中不停修正和完善七、计划编制的办法与技术1.滚动计划法2.投入产出法3.综合平衡计划法4.运筹学办法第二节目的管理一、目的管理的概念与特点（一）目的管理的概念目的管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在公司个体职工的主动参加下，自上而下地拟定工作目的，并在工作中实施“自我控制”，自下而上地确保目的实现的一种管理方法。（二）目的管理的特点1.重视参加管理2.强调自我控制3.促使权力下放4.重视成果第一5.权力责任明确6.组织目的与个人目的将结合二、目的管理的局限性1.目的制订困难2.增加管理成本3.成果掩盖过程4.目的与激励脱节三、目的管理的实施程序（一）制订目的1.预定总体目的2.重新审议组织构造3.确立下级具体目的4.明确权责（二）执行目的（三）评价成果（四）实施奖惩（五）制订新目的第三节战略管理一、战略的概念与特性（一）战略的概念在管理学领域，普通将战略定义为：组织为适应外部环境变化，谋求长久生存和发展，有效地运用组织内部资源，对组织全局性的目的、法阵进行运筹规划。明茨伯格提出的战略的五种定义战略核心要点计划型战略强调公司管理人员要故意识地进行领导，凡事策划在前，行事在后计谋型战略强调战略重在行动，否则只是空想。战略也能够自发地产生模式型战略强调战略是威胁或击败竞争对手的一种手段，重在达成预期竞争目的定位型战略强调公司应适应外部环境，发明条件更加好地进行经营上的竞争或合作观念型战略强调战略过程的集体意识，规定公司组员共享战略观念，形成一致行动（二）战略的特性1.全局性2.久远性3.系统性4.风险性5.持久性6.层次性二、战略管理（一）战略管理的概念公司拟定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定公司的战略目的，为确保目的的对的贯彻和实现进行策划，并依靠公司内部力量将这种策划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一种动态管理过程。战略管理的核心不是战略，而是动态的、全过程管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。（二）战略管理的特性1.全局性2..久远性3.主体是高层管理人员4.涉及资源配备问题5.需要考虑诸多外部因素（三）战略管理的过程三、制订战略的办法（一）公司层战略的制订1.SWOT分析法2.波士顿矩阵法（二）事业层战略的制订1．适应性战略2．竞争战略第五章组织知识目的理解组织和组织工作的含义、组织工作的特点和内容；理解人员配备的含义、重要性与原理；掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素以及重要组织构造形式的特点；掌握职权的种类及互有关系、集权与分权的影响因素及授权的要点；熟知组织设计的任务；人员配备的内容。技能目的能够根据组织设计的普通规律和办法对组织进行设计，并对设计中的某些基本影响因素进行判断和分析；能够对多个不同类型的组织构造的运行特点进行分析。案例导入：狼与狗打仗，引出部门协作的重要性。第一节组织与组织工作一、组织的含义作为名词，组织是为了达成某些特定目的经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义含有三个核心点：（1）组织必须含有共同的目的。（2）组织必须有分工与合作。（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目的和任务，拟定组织组员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配备的过程。二、组织工作的含义、特点与内容（一）组织工作的含义（二）组织工作的特点1.组织工作是一种动态过程2.组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的重视（三）组织工作的内容1.明确实现组织整体目的所需的各项业务活动，并对这些活动进行分类。2.将这些活动按照一定方式进行组合，形成能够管理的部门和单位，并授予各部门和单位的管理者对应的职权，建立正式的职权线。3.为组织中的职位配备适宜的人员。4.从纵、横两个方面对组织构造进行协调节合，使各部门互相配合，使组织成为一种精干、高效的有机体。第二节组织设计一、组织设计的任务组织设计重要是对组织构造的设计，为组织设计一种清晰的组织构造，规划和设计组织中各部门的职能和职权，拟定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范畴并编制职务阐明书。组织构造能够用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。二、组织设计的原则（一）纵向组织设计原则1.指挥连2.管理跨度3.集权与分权（二）横向组织设计原则1.工作专门化2.部门化三、组织设计的权变因素（一）组织设计决策1．机械式组织2．有机式组织（二）组织设计的权变因素1．战略与构造2．规模与构造3．技术与构造4．环境与构造四、组织设计的类型1．直线制2．职能制3．直线职能制4．事业部制5．矩阵制6．团体构造7．无边界组织8．网络组织第三节人员配备一、人员配备的含义人员配备就是对组织构造中的职位进行填充和不停填充的过程，既涉及管理职位的填充，也涉及非管理职位的填充。这里的填充，是针对现有的职位空缺，进行选拔、安置或从组织内部提拔或调节的各项活动；而不停填充，则是指针对将来可能出现的人才需求所进行的多个活动，涉及人事考核、薪酬制度以及主管人员的训练和开发等。二、人员配备的重要性1.是组织有效活动的确保2.人员配备的好坏关系到领导和控制工作的开展3.人员配备上司组织发展的准备三、人员配备应遵照的原理1.因势择人原理2.因才施用原理3.公开竞争原理4.人事动态平衡原理四、人员配备的内容（一）主管人员的选拔1．职位规定与主管人员应当含有的素质2．主管人员选拔的途径（二）主管人员的考核1．主管人员考核的目的2．主管人员考核的规定（三）主管人员的培训1．培训的内容2．培训的办法第四节职权分派与职权关系一、职权的种类职权也是一种权力，是指管理职位所固有的公布命令和但愿命令得到执行的这样一种权力，是一种来自职位的权力或者法定的权力。（一）直线职权（二）参谋职权（三）职能职权二、对的解决三种职权之间的关系（一）明确三中之权之间的关系（二）注意发挥参谋人员的作用（三）直线人员部位参谋人员所左右（四）适宜限制只能职权的使用三、职权分派组织在对下级分派职权时，首先应考虑的是采用集权为主的分派模式，还是采用以分权为主的分派模式，以及领导者如何向下级恰当授权。四、集权与分权（一）集权与分权的含义（二）影响集权与分权的因素五、授权（一）授权的含义所谓授权，是指将职权或权力分派给更低一级下属的行为，从而实现内部权力的共享，激励下属员工努力工作。这些职权委派给了下级之后，下级能够在其职权范畴内自由决断，灵活解决问题，但同时也负有完毕任务并向上级报告的责任，上级仍然保存着对下级的指挥与监督权。（二）有效授权的要素（1）授权给有能力的员工。（2）授权事项必须明确。（3）遵照级差授权原则。（4）适度授权。（5）上下级之间要互相信任。（6）对行使决策权的员工进行奖励。第六章组织变革与公司文化知识目的理解组织变革的征兆、公司文化的含义、内涵及公司文化的功效；理解组织协调的类型、组织变革的因素、公司文化产生的背景；掌握组织变革的类型、变革的程序、公司文化的构造层次；熟知组织生命周期理论中各个阶段的特点和对应的管理方式及公司文化的塑造过程。技能目的能够用组织变革理论、办法认识和分析身边发生的组织变革实例；能够联系实际分析不同组织的文化塑造应当如何进行。案例导入：老鹰的重生，引出公司变革。第一节组织协调与组织变革一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行构造性变革，以适应将来组织发展的规定。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）二、组织变革的动因

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的变化。

（2）内部环境因素：①组织机构适时调节的规定；②保障信息畅通的规定；③克服组织低效率的规定；④快速决策的规定；⑤提高组织整体管理水平的规定。

三、组织变革的类型

（1）战略性变革。组织对其长久发展战略或使命所作的变革；

（2）构造性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的构造进行变革并重新在组织中进行权利和责任分派，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

（3）流程主导性变革。组织紧密围绕其核心目的和核心能力，充足应用当代信息技术对业务流程进行重新构造；

（4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能变化人的观和态度，组织变革就无从谈起。四、组织变革的目的

（1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。

五、组织变革的内容

（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、盼望、认知和行为上的变化。（2）构造的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其它构造参数的变化。（3）技术与任务的变革。涉及对作业流程与办法的重新设计、修正和组合，涉及更换机器设备，采用新工艺、新技术和新办法等。

六、组织变革的程序

（1）通过组织诊疗，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制订改革方案；（3）选择对的方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。七、组织变革中的压力压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不拟定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特性：（1）生理上的反映；（2）心理上的反映（3）行为上的反映。

八、组织冲突及其两种成果（建设性、破坏性）

组织冲突：组织内部组员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是造成团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的成果，建设性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突：组织组员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分派方面的矛盾，员工发生互相抵触、争执甚至攻击等行为，从而造成组织效率下降，并最后影响到组织的发展。九、组织冲突的类型、如何避免冲突（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。重要由于正式组织与非正式组织之间组员是交叉混合的。并且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，主动引导非正式组织的主动奉献，使其目的与正式组织目的相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

（2）直线与参谋之间的冲突。重要由于组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，含有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，含有思考、策划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应当首先明确必要的职权关系，即要充足认识到参谋的主动作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；另一方面，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，予以参谋人员必要地工作条件，使其能够及时理解直线部门的活动进展状况，并提出更含有实际价值的建议。

避免办法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，主动引导非正式组织的主动奉献，使其目的与正式组织目的相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应当首先明确必要的职权关系；另一方面应当授予参谋人员必要的权利；同时，给与他们必要的工作条件。第二节公司文化一、组织文化的概念和特性

（一）组织文化的基本概念

组织文化就是一种组织区别于其它同类公司的特色，属于亚文化范畴，含有文化的一切特性，具体地说：组织文化是指组织全体组员共同接受的价值观念、行为准则、团体意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化作为规范一种组织组员的行为的价值系统，涉及许多方面，诸如不成文的规则、公司内解决上下左右关系的准则、某些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。

（二）组织文化的特性

1、

普通特性：

a.

超个体的独特性；

b.

相对稳定性；

c.

融合继承性；d.

发展性

2、管理特性：

a.

组织文化的核心是组织价值观；b.

组织文化的中心是以人为本的人本文化；

c.

组织文化的管理方式是以软管理为主；d.

组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

（三）组织文化的体现形态：

物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化

（四）组织文化的构成要素：

组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。二、组织文化的构造与内容

（一）迪尔和肯尼迪的观点

认为构成组织文化的要素有五种

环境条件；②价值信仰；③英雄人物；

④习俗礼仪；

⑤文化网络

（二）彼得斯和沃特曼的7S’构造：（三）当代系统论的观点

1、组织文化的构造层次：

a.潜层次的精神层:

核心和主体。员工的意识形态，涉及管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等

b.表层的制度系统制度层。多个规章制度、道德规范、行为准则的总和，也涉及内部协作关系的组织构造

c.显现层的组织文化载体物质层。组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境—最直观的部分

(四).组织文化的内容

1、从最能体现组织文化特性的内容看，组织文化涉及：

a.

组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，涉及组织存在的意义和目的、组织构造的作用、行为准则和利益分派等。

b.

组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织组员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织组员共同奋斗的精神源泉

c.

伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织组员的行为

d.

组织素养：涉及组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚

e.

组织形象：社会公众和组织组员对组织、组织行为和组织的多个活动成果的总体印象和承认度。

三、

组织文化的功效与塑造途径

（一）组织文化的功效

1、整合功效；2、适应功效；3、导向功效；4、发展功效；5、持续功效；6、辐射功效

（二）组织文化的塑造途径

1、选择适宜的组织价值观原则2、选择适宜的组织价值观原则要注意下列几点：

a.组织价值原则要对的、明晰、科学，含有明显特点

b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向

c.切实关注员工的承认和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效

d.发挥员工的发明精神，认真听取员工的多个意见，并通过自上而下和自下而上的多次重复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式

3、强化员工的认同感具体做法

a.运用一切宣传媒体进行强化宣传，使其进一步人心；

b.培养和树立典型；

c.加强有关培训教育4、提炼定格办法：

a.精心分析；

b.全方面归纳；c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再通过理论加工和文字解决，用精练的语言体现出来

5、巩固贯彻

a.

必要的制度保障；b.

领导者的强烈意识与观念、重视、行为楷模；c.

培养良好的道德、行为、言行、举止；

d.合理的奖惩

6、在发展中不停丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一种不停裁减旧文化和不停生成新文化的过程，也是一种认识与实践不停深化的过程。组织文化由此通过不停的循环往复以达成更高的层次

。第七章激励知识目的

●理解激励的概念和重要性；

●理解激励的模式和要素；

●熟知多个激励理论；

●掌握进行激励的具体办法。

技能目的

●能够运用多个激励理论来分析现有的多个激励办法；

●尝试结合激励理论和激励办法来探索某些新的激励方法。案例导入：猎人与狗，引出员工激励。第一节激励概述一、激励的概念及其重要性（一）激励的概念

（二）激励的重要性激励对组织的重要性重要体现在其在组织管理过程中发挥的重要作用。（1）强化需要，有助于激发和调动组织组员的工作主动性。（2）引导动机，将个体目的导向组织目的。（3）提供条件，增强组织凝聚力，使各部分协调统一。二、激励过程模式三、激励要素需要、动机、行为、目的四、工作动机与工作效率

（一）工作动机工作动机是影响工作情境中行为之激发、导向与持久的状态。工作动机有三种成分：激发，导向，持久。

（二）工作效率工作效率是单位时间内所完毕的工作量的多少，也能够理解为单位时间内所获得的效果的数量。第二节激励理论一、内容型激励理论

（一）需要层次理论（二）ERG理论（三）成就激励理论（四）双因素理论二、过程型激励理论（一）盼望理论（二）公平理论（三）目的设立理论三、行为改造型理论（一）强化理论（二）挫折理论（三）归因理论第三节当代激励理论第四节激励办法一、物质利益激励二、社会心理激励三、工作激励第八章领导与沟通知识目的

●理解领导方式，认识不同领导方式的特点和领导特质理论的内涵；

●理解领导、协调、沟通的概念与本质，领导与管理的关系，人性假设理论，●沟通的过程、沟通的障碍；

●熟知领导的作用、协调的作用和沟通的意义，协调的原则与内容，不同沟通类型的特点；

●掌握领导行为理论和领导权变理论，协调的办法与途径，有效沟通的实施办法。

技能目的

●能够通过对周边的组织进行领导职能的观察，分清领导者与管理者；

●能够有效地运用领导方式和领导理论解决实践中的问题；

●能够熟悉地运用沟通原理实现有效沟通，解决沟通中存在的问题。案例导入：鹦鹉的价值，引出领导者的力量。第一节领导与领导职能一、领导的概念及本质从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位权力又含有个人影响力，从而影响别人行为的人。

从动词角度而言，领导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制订组织目的和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完毕任务、实现既定目的的行为过程。从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位权力又含有个人影响力，从而影响别人行为的人。从动词角度而言，领导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，制订组织目的和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完毕任务、实现既定目的的行为过程。二、领导与管理的关系联系：从行为方式上看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响别人的协调活动，实现组织目的的过程。从权力的构成看，两者都是与组织层级的岗位设立有关。区别：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的正当权利而进行管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随着的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与正当权利。三、领导的地位和作用1.引导作用2.控制作用3.协调作用4.激励作用第二节领导者权力和影响力来源一、领导者的权力构成1.法定权利2.奖赏权利3.强制权力4.专家权利5.参考权利二、领导者影响力的来源职位权力是领导权力的重要来源。个人魅力是领导者不可无视的影响力。进行有效的领导，领导者需要充足发挥职位权力，并在此基础上增强本身的修养，通过特长权力和模范权力的加强，增进职位权力作用的发挥。第三节人性假设理论一、“经济人”假设经济学中“经济人”假设指出人是自利的理性人。在管理学发展过程中，泰罗把人看作为纯正的“经济人”，认为人的行为仅仅出于个人经济动机，工人都在追求本身利益的最大化。二、“社会人”假设三、麦格雷戈的X&Y理论四、“复杂人”假设第四节领导方式一、怀特和李皮特的观点专断集权式领导者民主参加式领导者自由放任式领导者二、利克特的观点专制式独裁温和式独裁协商式领导参加式领导第五节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论（一）领导持续统一体理论

（二）领导四分图理论

（三）管理方格理论三、权变领导理论

（一）菲德勒的权变模型

（二）赫塞—布兰查德情景领导理论（三）途径—目的理论第六节协调一、协调的概念与作用二、协调的原则及时性原则核心性原则沟通状况和信息传递原则三、协调的内容四、协调的办法与途径第七节沟通一、沟通的过程管理沟通则指的是人与人之间的信息交流，即人际沟通，借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。二、沟通的意义

（1）沟通是协调各个体、各要素，使公司成为一种整体的凝聚剂。

（2）沟通是领导激励下属、实现领导职能的基本途径。

（3）沟通是公司与外部环境之间建立联系的桥梁。三、沟通的类型按中介或手段划分按组织系统划分按与否进行反馈划分按方向划分四、沟通的障碍主观障碍客观障碍五、有效沟通的实现（1）缩短信息传递的途径。（2）选择适宜的沟通方式。（3）用心倾听。（4）充足运用反馈。（5）进行情绪管理。第九章控制知识目的

●理解预算控制，认识预算控制的局限性；

●理解控制的含义、控制在管理中的地位和作用、控制的分类；

●熟知控制的基础、前提和原则，控制的过程，前馈控制、同期控制和反馈控制的特点；

●掌握甘特图、计划评审法、质量控制和平衡计分卡等非预算控制的技术。

技能目的

●能够用控制理论、办法分析身边发生的事情或管理案例；

●能够采用科学合理的控制技术对个人和组织工作进行有效管理。案例导入：魏文王问扁鹊，导出控制的重要性。第一节控制与控制工作一、控制的含义管理的控制职能是为了确保组织目的及拟定的计划得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定原则进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完毕，目的无法实现。

二、控制在管理中的地位和作用

1.组织与环境变化的需要2.组织分权管理的需要3.组织组员素质与工作能力差别的需要三、控制的基础与前提1.明确、完善的计划2.健全的组织机构四、控制工作的基本原则

（一）反映计划规定原则

（二）组织适应性原则

（三）适时控制原则

（四）例外事件与核心点控制相结合的原则

（五）局部目的与总目的相协调原则

（六）经济灵活的原则第二节管理控制的类型一、根据控制的时机和目的不同分类二、根据控制原则值的性质分类

（一）程序控制（二）跟踪控制（三）自适应控制（四）最佳控制三、根据控制的手段分类

（一）间接控制间接控制是指预先确立控制原则，根据原则衡量工作与计划之间的偏差，分析产生的因素，并追究当事人责任，采用对应方法改善将来工作的控制过程。

（二）直接控制直接控制是指管理人员通过管理概念、技术和原理等知识和技能方面的学习，提高个人素质和工作能力，避免由于管理不善而造成的不良后果。第三节控制的过程一、确立衡量原则1.拟定控制对象及其影响因素2.选择核心点控制3.制订控制原则二、对照原则，衡量绩效三、采用方法，纠正偏差1.正偏差和负偏差要同样重视2.判断偏差可能造成的成果3.找出产生偏差的重要因素4.制订恰当的纠偏方法第四节控制的技术和办法一、预算控制

（一）预算的种类1．收支预算2．现金预算3．资金支出预算4．非货币形式的预算5．资产负债预算

（二）预算的作用

（三）预算的局限性1．取代公司目的2．潜在的效能低下3．过于具体具体，缺少灵活性

（四）弹性预算和零基预算1．弹性预算2．零基预算

二、非预算控制（一）视察法

（二）报告

（三）经营审计

（四）财务分析

（五）甘特图

（六）计划评审法

（七）质量控制

（八）平衡计分卡第十章创新理论知识目的

●理解创新性思维的含义、创新的原则、创新的阻力；

●理解管理创新的概念及含义、管理创新的意义；

●熟知创新性思维的体现形式、创新阻力的克服、创新的过程；

●掌握创新和维持的关系、管理创新的基本内容。

技能目的

●能够分析特定组织的创新现状，分析组织内外创新的机会存在于何处。

●能够根据所学理论将组织创新的阻力减至最小。案例导入：鹦鹉的悲哀，引出创新的重要性。第一节管理创新概述一、创新的概念及含义

（一）创新的概念约瑟夫·熊彼特：“创新”就是“建立一种新的生产函数”，是“公司家对生产要素的新组合”，是指把一种历来没有用过的有关生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。彼得·德鲁克：创新是“使人力和物质资源拥有更大的物质生产能力的活动”；“任何变化现存物质财富发明潜力的方式都能够称为创新，创新是发明一种资源。”（二）创新的含义根据我国在现实生活中对创新一词的理解和使用，创新就是创新主体产出比自己以前所含有的东西好的东西的活动。其中“比自己以前所含有的东西好”有三重含义：一是指与自己以前所含有的东西不同；二是指比原有的东西更能给创新主体带来更多的物质的或精神的收益；三是指有助于社会的进步。二、管理创新的意义三、创新和维持的关系维持是确保组织活动顺利进行的基本手段，也是组织中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。

任何组织都是存在于特定社会系统中的动态的、开放的非平衡系统，要与外界不停发生物质、信息和能量的交换。组织为适应组织内外变化而进行局部和全局的调节，便是管理的创新职能。第二节创新性思维一、创新性思维的含义创新性思维的本质都在于创新，在于普通人的意想不到，在于破除形式逻辑的限制，因而非逻辑思维形式更能突出创新性思维的本质特性。

二、创新性思维的体现形式三、创新的原则第三节管理创新的阻力与克服一、管理创新的阻力

（一）个体阻力（1）习惯的影响。（2）安全感的威胁和对未知的恐惧。（3）利益上的影响。（4）缺少理解。（5）评价差别。（二）组织的阻力（1）组织的惯性。（2）组织的保守倾向。二、创新阻力的克服（1）教育和沟通。（2）参加和投入。（3）提供便利与支持。（4）谈判与奖励。（5）操纵和拉拢。（6）强制。第四节管理创新的内容与过程一、管理创新的基本内容

（一）目的创新

（二）技术创新1．要素创新2．要素组合办法的创新3．产品的创新（三）制度创新1．产权制度2．经营制度3．管理制度

（四）组织创新

（五）环境创新

（六）观念创新二、创新的过程第十一章管理新思潮知识目的

●理解目前公司管理创新的趋势；

●理解公司流程再造、学习型组织、知识管理的含义；

●熟知公司资源计划、顾客关系管理、供应链管理的理论观点；

●掌握比较管理的含义及其意义。

技能目的

●认识到目前公司管剪发展的趋势；

●能够运用学习型组织的理论结合本身实际进行分析和改善；

●能够初步运用比较管理的办法进行分析实际问题或案例。案例导入：小女孩与她的梳子第一节公司管理创新的八大趋势一、由追求利润最大化向追求公司可持续成长观转变在产品、技术、知识等创新速度日益加紧的今天，成长的可持续性已经成为当代公司所面临的一种比管理效率更重要的课题。坚持可持续成长管理观，重视整体、系统优化，依靠核心竞争力，扎实基础管理，重视以人为本。公司是一种人造系统，其内部系统是能够改造的，这是公司能够实现可持续成长的客观条件。与不可再生的物质资源不同，公司文化、公司家精神等是支撑公司可持续成长的支柱。二、公司竞争由传统的要素竞争转向公司运行能力的竞争提高公司的运行能力，就要使公司的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使公司成为一种全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。三、公司间的合作由普通合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟公司、国际战略联盟等形式供应链式：重要是公司与供应商之间的合作。

战略网络型：重要是指公司通过建立与供应商、经销商以及最后顾客的价值链形成一种战略网络。协作联营式：体现为公司通过有选择地与竞争对手以及与供应商或其它经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息等形成联营组织。虚拟组织型：是运用信息技术把多个资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的公司网络组织，以最低的成本、最快的速度发明价值。四、员工的知识和技能成为公司保持竞争优势的重要资源公司将重要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。公司的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐步成为公司最重要的资源。五、从传统的单一绩效考核转向全方面的绩效管理把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的明显特点。重要涉及目的管理、核心绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。六、信息技术变化公司的运作方式信息技术的发展和应用，使业务活动和业务信息得以分离。在订单的驱动下，原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决，并提供了手段。通过整合能够实现公司内部资源的集中、统一和有效配备；借助信息技术手段，如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等，公司能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。七、顾客导向观念受到重视并被超越近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技公司放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并获得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这种现象的出现，重要是由于随着知识经济时代的到来，公司面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是将来的市场和挑战。要提高公司的预见性，抢占产业先机，仅着眼于顾客导向已经不够，它会随着竞争条件的变化而逐步失效。八、由片面追求公司