企业财务共享中心建设的难点与对策

公司财务共享中心建设的难点与对策摘要：在新经济常态下，市场竞争日益激烈，大部分公司均面临着挑战，因此，如何高效管理公司，进而使其竞争力与运转效率提高，这是值得深度思考的问题。财务共享中心的创立能使公司运转效率提高，缩减成本，提高内控，实现信息共享。优化资产的使用率，改善原先分散模式下的资源浪费问题。本文选用长虹集团作为实例，针对财务共享中心给公司带来的影响展开深层次的探究。在有关理论的基础上，研究长虹集团现在财务共享中心的实际状况，诸如技术不完善、财务人才紧缺、内部管理缺失等，由此给出某些自己的见解，并予以某些科学可行的方略与意见。核心词：财务共享中心；内部控制；分享整合引言随着我国经济持续增加，我国跨境公司数量在持续增多。我国公司也迎来了更为错综复杂的竞争局势，这些公司在内控、管理制度以及创新经营等方面也得到越来越多的重视。因此，财务共享中心由此诞生且日渐兴起。首先，在国内经济实力强大的国家或地区已有大概九成的公司着手创立了财务共享中心，诸如海尔、长虹等集团。财务共享中心事实上是把公司不同项目的财务工作流程汇总于特定的平台与地点展开，诸如应收、总账、应付等。通过推行此种管理模式有助于公司优化业务效率，缩减成本开支，提高内控能力，实现信息共享，优化客户的满意感等诸多方面。通过不停的整合，财务共享中心能够让资源的使用率得到大幅提高，高效化解原先分散模式下资源浪费的问题。本文选用长虹集团作为实例，针对其财务共享中心给公司带来的影响展开深度探究，有助于分析如何高效使用财务共享中心，进一步精简公司流程，优化总体效率，缩减开支，增强公司管理能力，且让公司所含有的竞争优势得以充足体现，提高市场适应能力等。1有关概念及理论基础1.1财务共享中心财务共享中心（FSSC），是近年来诞生且不停在大规模公司与跨境公司内部得到运用和推广的新型财务管理模式。为了助推FSSC的推行，公司内部应用更为有效的财务信息系统，让财务数据实现顺畅流通与共享，协助财务人员提高对资金的监督管理。共享中心属于一种共享服务模式，其已经在公司财务、采购、销售以及人资管理等诸多部门得到进一步运用，而财务共享中心是这些共享服务当中运用最为普遍的一大领域。其把各个分支机构的财务核算、报销以及应付应收等有关业务汇总于财务共享中心，在这里完毕统计、计量以及报告等工作，不仅能够确保财报统一规范，还无需在不同分支机构创设财务部门，配备财会人员，有效缩减了运行成本，进而减少公司压力，产规模效益。或者说，财务共享中心便是运用对公司业务流程实施重塑等方式，把现在已有的财务资源与职能加以整合与科学分派，构建一种半自主的个体单元，同时对有关的业务流程展开细分，进而形成一种更为原则化的财务管理模式，如此能够高效减少经营开销，优化业务效率与服务能力，同时强化集团的总体实力。1.2财务共享中心的核心要素和流程再造随着社会迈进信息化阶段，传统财务管理模式的弊端慢慢暴露出来，诸如在指导思想、理论根据、外部功效体现与内部作用施展、运作机制等诸多方面，因而如何才能够对分布于不同部门的财务资源实施有效科学的解决，同时实现规模化运转，这些都是公司在财务管理领域所面对的全新问题。若要构建财务共享中心需要考虑多方面的影响因素，特别是组织、战略、人力资源以及业务流程等方面。运用财务共享中心来改善与重塑财会管理流程，其机制是将共享服务作为依靠，把流程加以改善与整合，从而让财务核算系统实现统一化，在不同部门间实现财会信息的高效流通。当中价值链包含基础与辅助两种类型的活动。其中存货，采购，营销等均属于基础活动，而这些基础活动产生的财会信息要进入财务核算系统当中，借助财务管理模式，也就是财务共享服务让业务流程实现高效合理的重新组织，基于现在已有的财会项目与流程构建形成规范统一的综合型业务流程。如此会让公司的运行管理效率得以提高，同时增强公司的成长力与竞争优势。2公司财务共享中心运用现状—以长虹集团为例2.1财务共享中心建设发展状况长虹集团是在1985年创立的，其属于一家综合了彩电、军工以及电子信息等多样化业务的跨国集团，同时在正式改名成长虹电子控股集团，下文简称为“长虹集团”，由于长虹集团近些年不停拓展业务规模，其财会部门的员工数量持续增加，规模化财务管理变成了必然趋势。长虹在就在内部使用了ERP系统，并基于该系统对成本展开核算，对当时的业务流程展开整合。基于该系统，长虹还进一步开发了资金管理、财务业务等系统。如此财会信息能够以统一形式及时报告给总部，供其研究和参考，协助管理层掌握公司的运行状况。长虹集团在完毕了资金的统一调用分派和运行。该公司现在运用的是一款综合多项功效的在线报销系统。公司于在深圳构建了财务共享中心，并在数据部开展试点工作，通过六个月的试点，获得了较大的成效，因此公司在初就在全国范畴内进行推广，至此，公司的财务共享服务中心正式成立。在刚创立阶段，大部分员工还没有形成平稳的工作情绪，由于环境变化与业务集中后多个流程有所调节。为了优化员工的业务效率，公司由下面三点入手化解问题：第一，改善流程；第二，实施绩效考核，依循多劳多得原则；第三，由员工心理层面入手，对其进行情感疏导。自起，长虹集团不仅完善财务共享中心，同时持续对本身运行状况加以调节，让两者彼此互推共进。长虹集团原先对核算流程与人力实施整合仅仅是某些表面上的变化，但是财务共享是会让公司发生本质性的变化。为了实现全方位建设，长虹组建了财务共享中心，让财务共享实现逐步完善。自财务共享在公司得到应用后来，公司拥有某些充裕的人手并将他们安排进入采购、研发等不同业务部门，构成公司价值链中的财务团体，承当决策执行与问题反馈工作。公司为全部产品成本及其整个生命周期均配备了财务人员，开发阶段也有财务人员介入进行成本预算与研究。在销售报价环节，公司财务会对其合理性予以支持，另外，财务人员还将在采购期间对供应方展开认证。使财务在整个价值链中充足施展出其功效。长虹集团通过构建财务共享中心，获得了巨大的成效。由数量方面来说，财务共享能够为公司经营缩减50%-70%的成本，让业务效率实现十几倍的提高，最为核心的在于让员工满意度实现95%。这意味着长虹集团在财务共享方面的发展，总而言之，最重要的意义在于把会计核算业务汇总于财务共享中心，让更多优秀人才介入到公司财务战略、管控等业务中来，极大的优化了公司价值。2.2财务共享中心的内部组织构造整体来看，长虹集团财务共享中心模式重要由五大组构成，详见下图：财务分析和决策长虹集团财务总监财务分析和决策长虹集团财务总监长虹财务共享中心长虹财务共享中心 应收账款应付账款主数据管理银行组应收账款应付账款主数据管理银行组总账图3-2中心内部组织构造图中心各个团体所承当的职责详见下述：应收账款（AR）：存在DC与IG之分，DC重要负责对象是外部供应商，围绕其订单展开的一系列工作。而IG重要负责为内部的工厂提供服务，流程涉及到：对收到的付款进行解决，并做好账目登记，开具发票，核算账目并及时向客户反馈，去除账目，统筹税收。应付账款（AP）：重要职责由三部分构成，即NPP、PP与员工报销。AP的工作量和人员规模均是最多的，也存在两类：一是对外部供应商的采购，境内与境外采购都涉及在内。而是面前公司内部整个员工群体的费用报销。流程涉及到：发票的汇总与严审、做账、付款、核账等。主数据管理（vendermasterdate）：重要职责可描述为对供应商的数据进行维护、对固定资产进行盘查与清点等。银行组（bank）：与以往会计解决中的出纳基本等同。流程具体涉及到：现金收付，银行结算、票据贴现等。总账（GL）：对当期期末关账与财务报告进行解决，普通来说，这部分工作规定员工必须含有较高的业务能力。长虹内部的业务绝大多数集中在含有基础性、多次重复性及解决规模较大的业务上，因而对网络技术所提出的规定也显得较高。有能力实现数据的批量解决是长虹的核心原则。还必须强调的一点是，对共享服务中心提供支撑的信息平台业务必须含有安全可靠性，为信息数据的传输、保存、检查等功效提供实现保障，从而有力推动了财务工作的高质量、高效率进行。2.3财务共享中心业务内容和成效（1）报账审批集团过去的报销流程相称复杂，需要报销人员填写对应的单据，提交后首先达成主管处，经审核同意后，流向总部主管与财务处，由他们审核，最后的审批交由出纳完毕。另外，财务工作者必须手动把单据一张不少的计入财务系统。由此不难看出一种问题，即财务工作者的输入与销售工作者的填写本质上属于同一工作，实则重复性行为，并且过程的出错率较高，从而之后需要进行复核，使得工作量无形中大大增加。财务共享服务中心真正启动后，职工在网上进行报账工作，网上提交有关申请，各级领导在线集中审批，一旦审批通过，就立刻支付对应账款，从而有助于出纳效率的明显提高。另外，在系统中，对审批过程设立严格，提供科学的参考原则，职责明晰，员工、管理人员及财务都能清晰看到单据审批状态，在此状况下，报销审批公开化程度变得越来越大。（2）财务监控、费用管理不仅如此，因审批流程相称繁琐、财务解决时效性不高，所涉资金支付量较大势必明显增加对账工作、财务从业者的工作量，更容易出错。另外，上级对报账信息进行审批检查过程中，若是在缺少财务共享的状况下要想及时把控却是相称困难的一件事情。并且启动财务共享中心后，能够观看到每一笔费用的来龙去脉，及时追溯与分析，力求做到每笔费用的产生都是必须的，减少运行成本。由此一来，对公司管理层提出了更高规定，在内控与预算方面他们必须引发高度关注，且以审计为手段，对公司的控制环境进行真正意义上的优化。（3）核算运行核算职能重要由三类构成:解决总账、解决收入及对营运进行核算。公司参考已制订的财务共享服务中心的原则，对原先的财务核算项目进行整顿归并后放在该中心，集团旗下的子公司无需设立会计岗位一职，该中心普通由三个部分构成：计算核算总账、计算核算应付账款及计算核算应收账款，该中心的启动使总管领导对这三项业务开展的实际状况含有更加全方面真实的理解，另外安排业务流程也属于职责所在，不仅如此，还要承当检查会计核算的精确性、会计报表的时效性等方面的工作，推动财务共享的稳健运行。总账解决重要工作内容可描述为对管辖公司的业务收入进行负责并展开全方位核算工作，如期制订好会计报表，复核，并且还需对经营实际状况与财务绩效两方面的信息的可靠性、精确性进行鉴定。这当中，核算掌管本部与外部机构，所涉项目资金往来的核算，并且还需对会计核算与否违反国家会计准则进行鉴定。报表解决的重要内容就是进行会计的制订与复合（存在月度的、季度的与年度的），同时还需为审计工作提供支持与协助，使得年度报告的预审对接工作成功完毕。往来管理的重要内容是对管辖公司资产负债科目的精确性进行负责，结合具体规定提取坏账准备。收入解决的重要内容是对公司收入进行核算以确保精确无误，揭发公司有关信息。其中收入核算必须执行高效精确的月度结算，根据管理实况对收入进行编制，并核算报表，在此基础上针对有关问题展开深度分析，除上述以外，还需对应收账款账龄进行分析，以一定时间为周期与总账会计进行核对与汇总。税务对接可理解对月度税金计提状况进行梳理与汇总，及时跟踪税金上缴与清算状况。核算运行是出于构建成熟完备的核算体系的考虑，方便实现提高营运管理效率的目的。第一，要贯彻核算制度的设计、流程的调节变更、核算质量的严格而全方面的检查。设计制度要结合会计制度的动态变化，对各个项目的核算规则进行贯彻。原则制订在对各公司的会计核算规则含有充足理解后，使得核算口径的原则也达成统一性，减少出错率。流程调节变更依靠一线与共享信息，促成核算经营走向一种新台阶。（4）数据中心/会计档案长虹集团引入财务奉献服务中心后，其会计档案管剪发生了明显变化，即由过去的零碎性特性进入统一标化的管理轨道，从而便于管理者、财务工作者对数据进行真实而全方面的查找。并且但从检查环节来说，调取效率非常高，该种新型会计档案管理模式是值得推广的，有助于公司在短时间内发明更加可观的经济收入。财务共享中心实现了把各地区实体的财务业务聚集在同一地方里进行账目解决，从某种意义上来说，这很大程度上取代了以往的会计档案体系。在新型模式下，有必要强化会计档案在各部门的基础性工作，最后打造数字化平台。3公司财务共享中心建设的难点和存在的问题3.1财务流程管控困难对于诸多大型集团公司来说，针对财务共享服务中心中的财务流程设定问题，需要和该公司的财务管理质量、不同机构中的经费解决、资金结算分析以及财务款项运用等事项亲密结合，关联到诸多不同的流程，呈现出一定的复杂性，由此造成诸多公司进行财务流程管控的过程当中，容易受到独立性公司的抵触。此种现象，重要是在非财务共享的模式下，不同的分子单位在财务管理中，都有独立业务管理权利。相似的业务无论是在开展方式还是在管理习惯上，都有着明显的差别。而不同分子单位的财务个性化内容，普通是不被允许应用于财务共字服务模式中的。此种财务流程管控困难现象，不仅影响到常规的有关经费结算和解决工作，使整体的工作效率下降，并且易于造成不同部门之间推卸责任，甚至妨碍到公司的财务管理工作开展。3.2信息技术不够成熟首先，财务共享中心模式的建设是公司稳步发展的前提条件，当运用该模式以产生相对充裕的网络资源及激增业务量时，也会引发问题的持续恶化及故障风险的不停升级，为此公司在维护网络资源及监管方面的难度将与日俱增，需要持续不停注入大量科研资金，同时还需要提供优势的服务，在上述两者均能做到位的状况下才干维系公司的持续运作。后续由可拓展性方面入手，注入更大的科研力量。另首先，电子化程度欠缺。财务共享中心的重要任务集中在某些能够实施统一解决、规范化、重复性的业务，因此实施机械操作，实现智能化是推动该种持久发展的第一要务。在公司财务共享中心内，推行的是线上线下相结合的审核模式，也就是说解决对纸质单据展开审核之外，还需要在系统中进行电子审批。在操作流程方面，也存在某些相对比较难以解决的问题，具体反映在：其一，员工在进行有关费用报销时，需要把报销单与对应的发票进行统一粘贴和装订，然后邮寄给共享中心，由于国内各个地区都有公司的员工，因此他们邮寄报销单的时间存在差别，且还存在快递丢失的现象，这除了会造成报销单无法及时入账之外，还会让部分员工心怀不满；其二，财务共享中心的员工需要将人工和系统结合在一起开展有关的工作，这就会存在一种现象，即系统完毕审批但尚未收到原始单据，或者有原始单据但系统并未审核通过，即两者无法保持实时一致性，进而使得诸多报销申请被延误解决；其三，员工在邮寄报销单时尚有可能造成票据损坏的状况，且有不少员工由于填写不满足有关规定而被打回，这就需要员工重新填写，如此来回邮寄不仅耗费的人力财力，同时还影响了工作效率。3.3财务人才缺少且流失率高公司在构建共享中心期间要获得大量勇于创新与接受挑战的员工。而不是聘任某些保守封闭的人来构建。不能够组织一批守旧或者过于谨慎的人来建立财务共享中心，这是由于由公司本身的发展历程来说，倘若处在建设时期，员工的相称核心的因素。因此大部分公司客户规定为财务共享中心构建起一支核心队伍。公司在推行财务共享服务之后，反映出的最大问题便是欠缺财务方面的专业人才。首先，财务人员的工作同业务相脱节，变成辅助职位。财务人员不直接同营销人员接触，只是接触某些数据，而这些数据经常难以精确反映出公司当下实际的财务状况，使得财务人员没有方法把营销业绩的感性状况呈现出来。同时由于业务流程细分，不同员工仅负责本身部分，每日开展同样的、单调的工作，因此把财务共享中心形象的称之为“财务工厂”，在某种意义上来看确实如此。并且大多数属于较为基础性的工作，长久下去不免会感到无趣厌倦，因而极易造组员工对工作丧失动力。不仅如此，由于公司追求原则化流程，造成分工越来越细化，对岗位专业性的规定有所减少，对技术纯熟程度有着越来越高的规定，但只是凭借纯熟的技术便想要升职是行不通的。因此，基层员工面临的晋升空间非常有限。并且长久从事特定流程中某一环节的工作，让财务人员难以持续扩充和丰富自己的知识体系。另外，财务总监对最大程度的缩减与管控成本更为重视，造成大部分员工的福利被取消，使得员工薪酬长时间处在都市中下层次，在上述因素的综合影响之下，公司员工的流失比例非常高。3.4公司业务考核机制存在缺点公司原先推行的考绩制度已经无法完全合用于公司现在的状况。普通公司会在年初结合本身的战略来制订本年度的工作计划与任务目的，待年末时管理层结合公司本年度的效益状况与员工的实际体现来进行评分，尚有些仅是依靠管理者对于员工的印象或是部门评价来决定员工绩效。如此容易出现员工巴结上级的坏风气，让真正付出努力的员工并未获得应有的回报，使得公司内充满着某些滥竽充数者的员工，让团体总体丧失了应有的活力。4财务共享中心运用优化建议4.1重视财务流程管控并完毕资源信息的整合与分享针对公司财务共享中心建设的财务流程管控难点，应进一步重视财务流程管控，并完毕资源信息的整合与分享。首先，制订统一的财务流程管理政策，规范财务作业原则与流程。在此过程中，财务管理人员要将财务流程管控制度政策，嵌入到信息系统中，促使公司前段业务部部门能够按照制度与原则流程进行运行。同时，在财务流程管控和运行期间，根据公司内部与外部的实际发展状况，进一步实现对财务流程的优化，避免财务管理过程中出现交错重复的现象。另首先，提高财务操作流程的原则化水平。在财务流程制度统一和规范的基础上，对原来不同子公司的财务流程、新接受财务业务的流程，进行原则化和具体化。具体为，分析现有子公司财务流程的差别性，单独收集非原则的财务流程并进行综合性的分析，在此基础上对非原则流程的内部，进行协调，改善非原则流程并实现对公司财务各流程的统一。4.2完善信息技术应用财务共享中心在建设发展期间，信息予以了强大的支撑。随着共享服务效率的持续提高，可构建某些有关的支持工具，把公司现在的管理系统展开整合，进而增强业务流程的自动化水平，提高对风险的监督管理能力。不仅如此，随着民众对环保的认知持续进一步与国内大力推广数字化办公，运用全数字操作方式在电脑上填写申请表格，这对提高工作效率发挥了巨大作用。将来，财务共享中心势必成为一种主流的发展趋势。公司原先已开始推行在线自助服务系统，员工申请报销不再受届时空的限制，然后再逐步将原始单据在线下的传递取消，进而节省成本。现如今，实践界最惯用的是档案管理系统，其含有电子影像以及文献归档的功效，能够把扫描文献以及影像存取结合起来。其特别合用于那些发票量多，每天需要解决的发票数量相称巨大，对于此问题，借助OCR技术展开识别，便能够获取增值发票的数额，然后根据此数额实施倒序，对涉及数额较多的发票业务进行重点审查，而对涉及数额小的发票可在内审过程中进行抽查。运用上述办法，能够让增值税审核工作的效率提高最少30%。同时，针对财务凭证，无需同传统会计普通全部打印出来，而是通过构建电子档案管理体系，让全部有关记账凭证的信息得以更便捷、高效的检索到，还能够让财务共享中心缩减开支、优化业务效率的目的得以实现。4.3优化财务人才管理第一，为公司员工设计内部职位晋升渠道，有助于员工在公司内部实现更久远的发展。管理人员应当借助一系列激励方法，推动员工在不同部门间流动，倘若长久让一种员工在相似的岗位中解决相似的内容，则他们内心的消极情绪会越来越明显。第二，定时轮岗。在公司内部对有关工作岗位展开进一步细分，当员工在某个团体中工作的时间足够长，且已完全掌握其它岗位所需的知识技能，则能够让他们进行轮岗，进而提高他们工作的热情，同时对强化团体合作也发挥了重要作用。另外，由人才培养的视角而言，公司需要为员工发明更多的升职机会，进而提高他们对公司的归属感与忠诚度。第三，构建学习型组织。员工除了扮演“员工”这个本质角色外，还扮演了公司参加者的角色，他们可觉得公司的运行发展提供某些建议。诸如，找出工作中出现的问题与弊端，同时给出对应的建议方略，这不仅是他们参加公司发展的一种体现，同时对培养他们的问题分析与解决能力也含有重要作用。4.4建立适应财务共享中心的绩效考核体系构建与财务共享中心相匹配的考绩体系，运用对财务人员展开客观、全方面的绩效评定，让员工工作实现定量，能够协助员工发现本身在实务期间的问题，优化本身工作技能，还能够让管理者及时掌握工作当中出现的不正常状况，同时予以快速的应对解决，进而让财务共享中心的总体绩效水平得到改善。可根据BSC理论来构建绩效考核体系，也就是由财务、客户、内部流程以及学习创新这四大维度入手展开设计。以下图：客户：客户：客户满意度、客户沟通、收到投诉的数量财务：营业收入完毕比率、净利润完毕比率FSSC绩效管理FSSC绩效管理体系内部内部流程：业务数量、差错率、解决每笔交易所用时间、入账的精确性与及时性学习创新学习创新：培训有效度、学习时长图5-1合用于财务共享中心的绩效管理考核指标基于上述四个方面的叙述，针对不同考核指标加以健全，让财务共享中心完全全方位评定的目的。有关流程方面的绩效考核指标属于整个财务共享中心考核最基础，最核心，更是最受重视的部分，能够确保服务的效率与精确性提高，从而优化财务总体的解决能力；财务方面的绩效考核指标不仅能够助推财务目的的达成，把财务人员的具体工作内容同采购、营销人员的业务原则维持统一，互相对应，产生协同作用，让不同部门间的信息实现更快速顺畅的流动，提高内部关联，便于为客户提供更优质的服务。另外，可在公司财务共享中心中为每名应收会计专门负责一家分公司的全部账务工作，由于各家分公司的编码与账户不同，倘若应收会计承当几家分公司同一业务，不停的切换会让工作效率大大减少，也容易出错，因此应当针对营销人员也应当按照公司作为单元来分派业务，如此能够让团体间的合作交流更为畅通，让业务效率得到有效的改善。5结论共享服务模式仅历经了几十年的建设与发展，便实现如此明显的成绩，特别是在财务共享模式中，已变成国内外公司缩减开支，优化效率的有效工具，坚信在后来财务共享中心将实现更加长久、高速的发展，同时服务能力将有所提高，服务内容日趋多样化。普通状况下，财务共享服务这种模式多运用在规模较大的外资公司或是跨境公司，由于这类型公司持续向外拓展，因此通过对某些冗余的机构及其人员进行撤销裁减，把有关业务整合至财务共享中心，能够明显减少人