管理学基础第11章 沟通12.2 教案

第十一章沟通【学习目标】1、理解沟通的涵义与过程；2、了解沟通的类型；3、了解沟通障碍的原因及消除对策；4、掌握沟通方式、取道选择的方法；5、能根据相关问题选择正确的沟通方式、渠道，进行有效沟通。一、案例11.1一场不该发生的空难事故[[]案例资料来源：王建民著.《管理学原理》.北京大学出版社，2006年1月第一版，P314～315][]案例资料来源：王建民著.《管理学原理》.北京大学出版社，2006年1月第一版，P314～315仅仅几句话能否决定生与死的命运？1990年1月25日恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。1月25日晚7：40，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？下面我们针对这一事件作进一步的分析。首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。【思考与讨论】1、你认为造成52航班失事的主要原因是什么？飞行员与机场管理员之间的沟通上存在什么问题，产生这些问题的原因是什么？2、从这个案例中，我们能够得到什么启发和借鉴？二、沟通知识要点（一）沟通的过程与原则1、沟通的过程沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。沟通具有目的性、信息传递性和双向交流性等特点。信息沟通必须具备三个要素：信息的发送者、信息的接收者、所传递的信息内容。图11-1描述了沟通的过程。沟通过程由发送者开始，发送者首先将头脑中的思想进行编码，形成信息，然后通过传递信息的媒介物——通道发送给接收者。接收者在接收到信息之后，必须先将其翻译成可以理解的形式，即译码。发送者进行编码和接收者进行译码都要受到个人的知识，经验、文化背景和社会系统的影响。沟通的最后一环是反馈，是指接收者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行检查，以纠正可能发生的某些偏差。整个沟通过程都有可能受到噪声的影响。所谓噪声是指信息传递过程中的干扰因素，包括内部的和外部的，它可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真，从而影响沟通的有效性。计算机之间的通讯是上述沟通过程的真实写照。2、有效沟通的原则（1）明确沟通的目标。目标决定具体内容与渠道、方式方法。（2）具备科学的思维。正确处理信息，检验真实性，抓住问题关键；形成清晰的沟通思路，构思出周密的沟通方案。（3）管制信息流。信息不足或过多均不行。要对信息进行科学处理，提高质量，特别是保证信息的真实性、准确性；同时要对信息进行过滤，保证传递信息质量高，数量适当。（4）选择恰当沟通渠道与方式方法。根据沟通目标、内容和对象等，选择沟通渠道、媒介及相应的沟通方式与方法，保证传递过程中的效率和质量。（5）讲究语言艺术，提高简练性、准确性、针对性和趣味性。（6）了解沟通对象，增强针对性。沟通前，利用多条渠道了解沟通对象情况，如需要、心理、知识、个性等因素，“知己知彼”，有的放矢。（7）及时地运用反馈，以排除噪声和信息失真，把握对象反应、心态及沟通效果，及时调整沟通策略与方法。（二）沟通的类型1、根据沟通途径划分沟通根据途径存在的差异，可分为正式沟通与非正式沟通。（1）正式沟通，指的是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。如组织与组织之间的公函来往以及组织内部规定的会议、汇报、请示、报告制度等都属于正式沟通。在组织中，上级的命令、指示按系统逐级向下传送；下级的情况逐级向上报告，。正式沟通的优点是：沟通效果较好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。缺点是：因为依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。（2）非正式沟通，指的是正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。如员工之间私下交换意见，背后议论别人，小道消息，马路新闻的传播等，均属于非正式沟通。非正式沟通方式的优点是沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。而且由于在这种沟通中比较容易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。因此，管理者要善于利用它。但是，一般说来这种非正式沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听，应予重视，注意防止和克服其消极的方面。2、根据传播媒体的形式划分按传播媒体的形式不同，沟通可分为书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子媒介。（1）书面沟通，指以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。在组织中，一些重要文件如合同、协议、规章、制度、规划等都要运用书面沟通。书面沟通文字要求准确、简练，避免在解释上出现二义性。（2）口头沟通，指以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。口头沟通的特点是信息传递快，双向交流，信息能够立即得到反馈，是最常见的一种沟通形式。口头沟通也常常具有感情色彩，其规范性方面不及书面沟通。（3）非语言沟通，主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。（4）电子媒介，指运用各种电子设备进行信息的传递。如电视会议、电子邮件等。尤其是电子邮件的运用已经全球化，使信息传递速度大大加快。管理者应学会运用这些现代信息沟通媒介。3、根据信息传播的方向划分按信息传播的方向划分，有上行沟通、下行沟通和平行沟通。（1）上行沟通，指自下而上的沟通，即下级向上级汇报情况，反映问题。这种沟通既可以是书面的，也可以是口头的。为了做出正确的决策，领导者应该采取措施如开座谈会、设立意见箱和接待日制度等鼓励下属尽可能多地进行上行沟通。（2）下行沟通，指自上而下的沟通，即领导者以命令或文件的方式向下级发布指示、传达政策、安排和布置计划工作等。下行沟通是传统组织内最主要的一种沟通方式。（3）平行沟通，指同层次、不同业务部门之间以及同级人员之间的沟通。平行沟通符合过程管理学派创始人法约尔提出的“跳板原则”，它能协调组织横向之间的联系，在沟通体系中是不可缺少的一环。（三）有效沟通的影响因素与障碍1、影响信息沟通有效性的因素（1）沟通主体方面。发出的信息清楚、有效；信息对沟通对象可信：沟通主体的专业权威性、熟悉程度、提供信息的动机与沟通对象的相互关系。（2）沟通对象方面。影响因素有：沟通对象对信息的需求、接收能力，价值观、知识、思维特点等等。（3）沟通渠道方面。包括沟通的方式、途径、时间、地点、手段等。要根据沟通的需要，灵活地加以选择及运用。2、影响有效沟通的因素（1）过滤过滤是指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，下级管理者告诉上司的消息都是他想听到的东西，这位管理者就是在过滤信息。过滤的程度与组织结构的层次和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统鼓励或抑制这类过滤行为。如果奖励越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品位调整和改变信息。（2）选择性知觉选择性知觉指在沟通中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及他人特点有选择地去看或去听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。如一名面试主考认为女职员总是把家庭放在事业之上，则会在女性求职者中看到这种情况，无论求职者是否真有这种想法。（3）情绪在接收信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。（4）语言同样的词汇对不同的人来说涵义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格及他对词汇的界定。而在一个组织中，员工常常来自于不同的背景。另外，横向的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。在大型组织中，成员分布的区域十分分散，而在每个地区的员工都使用该地特有的术语或习惯用语。纵向的差异同样造成了语言问题。比如，像刺激和定额这样的词汇，高层管理者常常把它们作为需要，而下级管理者则把这些词汇理解为操纵和控制，并由此而产生不满。（5）非语言提示非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，则会彼此加强。比如，上司的言语告诉我他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是我推断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但非语言线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也会受到影响。如果上司公司你她真心想知道你的困难，而当你告诉她情况时，她却在浏览自己的信件，这便是一个相互冲突的信号。三、沟通操作实务（一）如何有效沟通1、情感沟通要点（1）研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要。包括：渴望与人交流；成为团体一员（归属）；在工作和生活中受到尊敬；拥有愉悦的心情；获得深层次理解（知音）；友谊，挚友等。要注意观察和研究这些心理需要，有针对性满足，“投其所好”，以赢得真实情感，建立融洽关系。（2）真诚、热情、助人为乐。以诚相待是情感沟通的基础。只有出于高尚目的，真诚交流，实实在在地帮助下级排忧解难，才能达到互助、友谊、双赢的效果。（3）运用心理规律，促进情感融通。相关规律有：①相似性原则。有某些相同或相近属性或特征的人们易相互喜欢与吸引。包括：民族、地域、政治信仰、宗教、职业、教育水平、年龄、性格、态度、经历、兴趣爱好等。沟通时要注意寻找并强化共同性因素，如老乡、同龄人、共同经历，共同爱好②互补性原则。人们有时愿意与某些与自己存在不相同属性与特征的人相处，以寻找某种互补效应。如具有强烈支配欲的人，会选择、接近服从型的人，避开支配型人。③相近性原则。地域或空间的接近，使人们容易形成密切的关系。如老邻居、老同事、老同学、老战友。④相互性原则（报答性原则）。在沟通、交际过程中，一方对另一方面的看法与态度直接地决定着另一方对这一方的看法与态度。在沟通中要善于发现对方的长处和优点，形成并表示出好的看法和愿意接近的态度。如恰到好处的赞美，发自内心的感谢，诚恳的愿意交往的态度等。2、行为(态度)沟通要点（1）掌握态度变化机制。人们的态度变化是一个说服性刺激一－反映的过程。即传播者有特殊见解，并提出信息，然后受传者对信息进行整理、分析和处理(包括价值判断)后，最后在态度问题上作出选择－抵制或接收。（2）把握与运用影响态度改变的因素。包括：传播者见解的权威性、动机、双方关系等；双方观点差异不能过大，否则会使接受方怀疑信息的真实性，进而采取抵抗态度；考虑接受者的特征，如其态度形成的基础、形成期长短，态度一致程度、强度，态度与自身利害关系等，及自尊、智能、性格、心理成熟与健康程度等；恰当运用接受者所属群体的规范以及组织的各种行政、经济手段对其态度改变形成压力。（3）善于运用说服技巧与策略。如掌握一些社会心理规律，运用巧妙的导入策略，开始采用一些易为对方所接受的话题或举动，营造较好氛围时，再进行实质性的沟通；正确运用诱导技巧与策略，把握与运用影响态度改变的因素。3、掌握倾听的技巧倾听是有效沟通的关键性环节。美国公关大师卡内基曾评价：倾听是我们对任何人一种最高的恭维。（1）倾听是多重沟通的过程。接收对方声音，接收其体态语言以了解其表情、心境、情绪、态度等隐性信息，对谈话做出反应。（2）要以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”。保持目光接触，不能目光游荡或旁视；表情认真，听到精彩之处甚至入神，表明受到吸引。（3）适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。回应会使对方感到其说话的价值和吸引力被承认，渴望尊重和寻求“知音”的心理得到满足。从交谈中获得满足与愉悦，还会给讲话者以相应的感情回报。4、掌握会话的技巧会话是管理者必备的素质和基本功。（1）言之有理，并有足够信息量。要以内容吸引人，抓住中心，准确表述。（2）选择对方感兴趣或擅长的话题谈。这样会使其感到激励与鼓舞，其自我表现、受人尊重心理得到满足。（3）尊重与赞美。要注意发现与寻找对方的长处与优点，并出于真诚，实事求是地赞美。使用的语言、语气以及体态语言，应处处表示对对方的尊重。（4）回避忌讳的话题。如：保守别人的秘密，特别不可涉及国家、民族、宗教等方面的禁忌。重要会话前，要了解对方的需求与基本情况，特别是文化背景。（5）传递信息的语言要准确、简明、生动，并保证信息准确、迅速，以增强感染力。（6）善于运用体态语言，如表情、手势等。（7）运用幽默，调解谈话气氛，迅速消除隔阂，拉近心理距离，排除尴尬局面。（8）注意说话的数量、速度与声调控制。说话也符合边际效用递减规律，说的太多反而会降低价值，甚至引起对方反感；说话速度不宜过快，要巧用停顿，并尽可能用较低的、和缓、抑扬顿挫的声调，使谈话有节奏感。5、克服沟通障碍（1）运用反馈很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈，则会减少这些问题。反馈可以是语言，也可以是非语言。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，当有人未能按期上交此报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。同时，当你面对一群人演讲时，你总在观察他们的眼睛及其他非语言线索以了解他们是否在接受你的信息。（2）简化语言由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且对医务人员传递信息时所用的语言应和对办公室工作人员不同。在所有的人都理解其意义的群体内行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成无穷问题。（3）积极倾听当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，弄懂听到的内容的意义，而单纯的听则是被动的，只是对声波振动的获得。在倾听时，接受者和发送者双方都在思考。通过发展与发送者移情，也就是让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。一个移情的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说。这使得信息不会因为过早而不成熟的判断或解释而失真，从而提高自己获得信息完整意义的能力。（4）抑制情绪情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法是暂停进一步的沟通直至恢复平静。（5）注意非语言提示行动比言语更明确，因此沟通时重要的一点就是注意自己的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。在谈话中，应该表现出热情、尊重、关心、平等、愿意倾听对方的意见，除非你想传递负面信息（冷淡、不尊重、没兴趣和优越感等）。有几种语言信号可以向他人传递正面态度：经常应用手势、保持目光接触、微笑；做出一种开放式的身体姿势如直接面对对方；身体向前微微倾斜以表示对对方说的很感兴趣等。（二）案例11.2小韦的成功沟通[[]案例来源：胡巍.《沟通管理――案例101》.济南：山东人民出版社，2005年，P305－308][]案例来源：胡巍.《沟通管理――案例101》.济南：山东人民出版社，2005年，P305－308小韦在一家投资公司工作了两年，公司效益不错，但感觉发展空间有限。再加上公司通过资本运作参与了一个报业公司，大部分员工都被暂时调度到新公司，包括小韦。由于小韦对报业不看好，更没有兴趣，所以萌生去意。由于公司不太规范，公司员工的三金问题尚未解决，老总承诺，年内将员工自进公司起的三金补办。早些时候，一个同事辞职，三金问题顺势就没了着落，双方闹得都不愉快。这是小韦辞职将遭遇的第一个暗礁。辞职的另一个难题是人情关。自进入公司以来，老总一直对小韦较为器重，小韦是首次接触证券金融行业，相关知识的积累都受益于老总的指点，还刚刚参加了公司提供的一次培训。在公司重组困难的关头离开，有点于心不忍。如果你是小韦，你将如何进行沟通？【分析】这种情况下，小韦采取了以下沟通策略，先自我沟通决定去留，再与老总沟通。1、确定沟通对象沟通对象：（1）自己——自我沟通（2）公司总经理。公司结构扁平，小韦的直接上司就是老总。沟通目的：（1）自我沟通：决定去留。（2）客体沟通：希望老总同意辞职，并不伤害双方感情；提前补齐三金。2、自我沟通去←――→留？在做这样一个二选一的决策时，小韦采用列出两种方案优缺点的方法来权衡（见下表）。表11.1小韦的去或留决策优点缺点去有机会获得更大的发展空间，不必从事不喜欢的行业不稳定，丢掉两年积累的关系，经济上受损失（三金可能拿不到）留关系较熟，工作轻松并相对稳定有一段时间从事不喜欢的行业，发展空间有限，从公司已学习不到新东西通过比较，小韦最终觉得，对一个年轻人来说最宝贵的是时间，在公司学不到东西，没有新的挑战机会，对自己来说弊远大于利。而离开并不意味着背叛公司，也不意味着与老总关系破裂。小韦有志于证券金融业，在其他地方获得更好的发展，再在一个更高层面上与公司合作，不是更好？抛开狭隘的个人忠诚观念，小韦的心境豁然开朗，原先的犹豫与不安一扫而光，小韦想可以面对老总了。3、客体分析老总有以下性格特点：（1）乐于指导下属；（2）爱面子；（3）不善言辞；（4）待人面冷心热。老总是一个开朗又有些情绪化的领导，只要不让他面子受触犯，是比较容易沟通的，但是，一旦被触怒或是心情不好时，就有些不讲理。上一个离职的同事，没选择好时机，在老总正处理棘手问题时提出，准备又不充分，被拒绝办三金后，一下没了说辞。这是小韦要吸取教训的地方。4、沟通设计针对老总的这些特点，小韦的辞职在原则上要抓住“感情”这条主线，维护老总面子，将自己定位在“学生身份”。（1）寻找好时机，在老总心情好时谈。小韦平时常向老总借书，在还书时也常和老总交谈一番。一次，当谈到国内证券市场的中心是上海时，小韦感到时机来了，“老总，我有个想法……”。（2）选择好理由，要让老总觉得小韦是为了拓宽眼界、寻求发展而离开，而不是对公司的不满。“上海是金融中心，我很想去长长见识。”（3）动之以情，感谢他的培养，是领导，更是老师。（4）以弱者自居，三金问题请他帮助解决。万一老总以公司还没办好三金手续为由推委，要主动提出建议，是不是可以折算成现金。还有问题，就多讲困难，请他帮助。（5）不主动评价公司的经营，如若老总问起，站在公司利益的角度分析。（6）递交一封言辞恳切的辞职信，信中表示感激之情和离职理由。有些话可能说不出口，却可以写成文。老总虽有些不快，但看到言辞恳切的信件，心情会平静下来。5、沟通结果经过设计的沟通意外顺利，老总在听了小韦的陈述，看了辞职信后，沉默了一阵，说“也好，年轻人是要多闯荡闯荡”，同意了小韦的离职请求，三金问题在小韦的提议下也非常顺利的以现金方式解决了。现在，他们还保持着联系。四、实训练习（一）实地交际与沟通每位同学主动同一位相关专业的陌生人士交往，交流某个专业问题；或者同一位认识的人，通过沟通解决一个难题。要求讲究沟通的艺术，事先有精心的策划，事后要进行简要的小结，并完成表11.2；然后班级组织一次交流，每个组推荐成员介绍沟通过程与体会。表11.2沟通实录卡沟通主体沟通对象单位及职务沟通目标时间地点沟通计划沟通过程实录沟通后体会教师评估（二）沟通游戏：倾听与反馈[[]游戏来源：陈龙海、杨小良、刘军.《杰出员工训练全书》.深圳：海天出版社，2006年，P170][]游戏来源：陈龙海、杨小良、刘军.《杰出员工训练全书》.深圳：海天出版社，2006年，P170（1）三人一组，未满三人者，则分到其他组成四人一组。（2）每位同学轮流当说话者（一次一人）、倾听者（一次一人）、观察者（一至二人），每人皆须分别当过三种角色，体会每种角色的立场和感受。（3）三种角色的任务如下：说话者：在五分钟内主动引发各种话题。倾听者：只扮演听与响应的角色，不主动引发任何话题。观察者：不介入说话者与倾听者的对话，只负责观察两人的对话情形。（4）事后讨论：每人皆当过三种角色后，小组成员做经验分享的活动，说话者与倾听者分享彼此的感觉，观察者则说出所观察到的情形。备注：在人际沟通中，并不只是把自己的意见、想法表达出来，更重要的是也要用心倾听对方所传达的讯息，如此才能真正达到双向沟通的目的。此种倾听的能力，是一种基本的沟通态度，也是一种可习得的技巧。（三）案例分析分析下述两个案例，并回答相关问题。1、案例11.3帮助我改善沟通[[]案例来源：单凤儒.《管理学基础》.北京：高等教育出版社，2005年，P165[]案例来源：单凤儒.《管理学基础》.北京：高等教育出版社，2005年，P165格雷丝．李从新加坡国立大学毕业后，去为她父亲罗宾．李先生工作，他拥有一家大型百货商店。公司经过几年的发展，已经从一个小商店变成了一个规模颇大并且利润颇丰的百货商店，整个家庭都参与了公司的各种活动。罗宾．李亲自负责公司的日常管理。他频繁地与管理人员召开长时间的会议。他每周至少在商店走动一次，观察各层次的员工并与他们保持联系。他最担心的是沟通和激励，虽然他觉得在开会时，所有的管理者及职工都认真地倾听自己，他们后来的行为却使他疑惑他们到底是否理解了他的意思。他的许多政策和指导都得不到实施。看了所收集的一些反馈及交流信息，他发现一些管理人员承认自己并不知道公司的目标，但是他们相信如果某些信息沟通得当，他们会做得更好。大多数办事人员和行政人员都缺乏想象力和驱动力。他还担心公司员工的流动性，其中有一些员工还在竞争对手那里任了职。当女儿走进他的办公室，以特别助理身份开始工作时，他说：“格雷丝，我的两个问题是沟通和激励。我知道你在大学的专业是管理，并且我也听过你谈及沟通的重要性。我在考虑你是否学到了一些知识，帮助我改善沟通。你对改善我们公司的生意，有何建议？”【问题】1、格雷丝会怎样回答她父亲的问题？2、对于改善这种形势，你有什么建议？2、案例11.4架起组织内部员工沟通的金桥—摩托罗拉的做法及启示[[]案例来源：[]案例来源：http：///jingpinke/06jpsb/jgxy/摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年度它还在百名之外（10l位）。也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢？摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办的虽工大会（平行沟通）。（1）员工协调例会和意见箱30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。摩托罗拉员工协调会议上都讨论些什么呢？下面摘编几条纪要。问①：公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？答：公司在员工福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险