第七章：战略性计划与计划实施

广西大学商学院邱志强

管理学Management锤炼战略思维打造管理生涯第六章战略性计划与计划实施本章主要内容：战略性计划制定的程序远景（愿景）和使命（宗旨）陈述战略环境分析战略选择计划的组织实施〖开篇案例〗战略的重要性：

如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头

——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔•伊根（MichaelEgan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。〖开篇案例〗战略的重要性（续）

为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。

〖开篇案例〗战略的重要性（续）提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。

第一节战略制定的程序一、问题的提出和目标的确定

Drucker：

我们的企业是个什么企业？

我们的企业将是个什么企业？

我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）

——识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）

二、战略分析（环境分析）市场细分：发现市场机会，确定目标市场行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）

——发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）

“SWOT分析”

三、战略选择基本类型有三种：（迈克尔•波特：M•Porter）

（1）总成本领先战略：

美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。

战略选择（续）（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。

（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

四、战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。产品组合：广度、深度、关联度功能战略：针对行业中成功的关键因素资源分配：优先次序

五、战略实施组织、人员保证。Chandler：“结构跟着战略走”许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。

〖案例〗迈克尔•德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。

德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。

六、战略制定的原则

制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。

1、从社会需要出发

产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。

2、把握时机

3、扬长避短：

重在扬长。

战略制定的原则（续）4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。

5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。

6、量力而行：

第二节远景（愿景）和使命（宗旨）陈述宗旨（Mission）、愿景（Vision）组织存在的意义、活动范围或类型核心价值、长期意图及其鲜活描述一、核心价值观组织持久的和本质的原则。一般性原则。二、核心目标它是组织（企业）存在的理由或目的。三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标四、生动逼真的描述观点透视：愿景型企业

——百年企业的“秘诀”

未来显像（激发变革）核心信仰（保持）核心价值核心使命宏大远景目标鲜活描述观点透视：愿景型企业核心信仰：规定了耐久性核心价值：企业基本价值观念，一般3-5条。核心使命：存在的原因未来显像：激发变革与进步宏大远景目标：10-30年，清晰、富有想象、挑战性，努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式等；鲜活描述：将实现后的情景图画般描述出来，激发热情与动力。配合机制：用于保持核心信仰和激发实现未来显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、激励机制、领导人选择机制等。Sony的例子（1950s）核心价值提升日本的文化与地位；成为开拓者——使不可能的变成现实，而不是跟随者尊重和鼓励个人能力与创造性使命：体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐宏大远景目标：成为改变日本产品低质量形象的最著名公司Sony远景的鲜活描述我们将创造流行于世界各地的产品-------我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司------我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上成功------从现在起50年，我们的品牌将和地球上最著名的品牌一样知名-----并且在创新和质量方面不逊于那些最有创新性的公司------“日本制造”将成为品质好的代名词-------HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。变化：产品，活动，激励性等。HP的价值观与目标价值观：信任和尊重个人追求卓越的贡献与成就在商业活动中坚守诚实与正直靠团队精神达到共同目标鼓励灵活性和创造性公司目标：利润；用户；专业领域；成长；员工；管理；企业责任。麦肯锡的使命麦肯锡公司一贯秉持的双重使命是：协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进，同时建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。顾客：工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及公营机构和政府组织；产品/服务：协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务；市场：全球；技术：科学的管理方法和各行业的专业知识；生存、发展与盈利水平：70年历史，20%增长率等；自我概念：客户最忠实的朋友，是人才的摇篮和宝库；公众形象：第一流战略咨询公司；对雇员的考虑：选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流的人才。第三节战略环境分析企业外部环境的划分宏观环境产业环境企业组织环境的划分环境：对组织绩效有影响的外部机构或力量，是组织投入的来源与产出的接受者。一般环境：对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包括政治、经济、社会文化、技术、自然等（PEST），也可称为宏观环境。行业结构环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境，即对组织绩效直接产生影响的关键要素，主要包括投入物供应商、进入者、替代品、互补品、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力集团等，也可称为产业环境。一、外部一般环境（宏观环境）是外部环境中能够潜在地影响组织战略决策的最一般的因素；宏观环境变量对所有组织都产生影响；它包括政治、社会、经济、技术（PSET）和自然五个方面适者生存

政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度、外资的态度、国有化程度等。立法系统：关系列对企业行为规范、经济关系调节、企业及投资人利益保护等。政治（经济）联盟：国家、地区间的政治联盟规定内部的保护和优惠，外部损害的共同制裁。它们的政策、意识的趋同性。产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力度。（一）政治环境：法律、法规和政策政府可以通过税收法律、经济政策和国际贸易规则影响企业的行为施加战略压力美国司法部对微软的反垄断调查中国证监会对上市的管制和监察提供战略机会波音公司可以得到五角大楼新型战斗机研制经费的支持；911事件之后，美国拿出150亿美元支持航空业发展管制机构管制机构是企业业务环境中的特定的政府组织，它有权调查公司的行为并采取法律行动以确保企业依法行事美国的管制机构：证卷交易调查委员会（SEC）；食品和药物管理局（FDA）；联邦航空管理局（FAA）；环境保护代理（EPA）；国家劳动关系董事会（NLRB）；职业安全和健康管理委员会（OSHA）；州间商业委员会（ICC）；…………

最直接敏感的因素，对企业发展速度和空间的影响，对经营成本和盈利的影响。包括：ＧＮＰ分析：ＧＮＰ总速度、不同产业速度与ＧＮＰ的依存度、关联度，影响企业的投资安排。如新兴产业速度高、关联度高等。可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响消费总量及结构，决定潜在市场容量。从而影响产业布局和结构、新兴产业拓展方向。利率、汇率、投资率分析：一方面影响收入、物价、资金供应，另一方面影响企业经营要素的供应及价格，进而关系企业经营成本和盈利。（二）经济环境

技术对经济发展的作用是巨大的，一般是渐进的。但重大技术突破对产业的影响则是突发的、中革命性的、全面的，如机器革命、电气革命、电子信息革命等。它不仅影响新兴产业的出现和速度，而且影响传统产业的组织运作方式，企业组织模式。（三）技术环境分析：（四）社会文化环境分析：

一是人口总量、分布、素质，居民价值观及生活方式影响企业的生存及发展。二是对企业内员工的价值观、工作态度及士气产生影响。文化的延续性、渐进性、潜移默化作用非常大。自然环境为企业提供资源（包括共享资源）、活动场所或空间，虽然现代企业受资源制约越来越小，但它仍然很重要。包括地理位置、气候条件、资源状况。以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性：

（五）自然环境分析：案例

医药工业的PEST分析：医药工业的PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。二、竞争环境

（CompetitiveEnvironment）包括与组织相互作用的一系列组织波特（MichaelPorter）-五力模型一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。（一）五力模型替代品(其它行业中的公司)现有企业间的竞争关键投入的供应商购买者压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力压力来自：行业外公司为赢得购买者所做的市场努力压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁压力来自：各个竞争厂商对市场地位和竞争优势的追逐潜在的新进入者如何分析五种竞争力量分析企业五种竞争力具体有哪些企业或机构组成评价每一力量之

强弱(强乎?适中?弱呼?)解释每一力量如何创造竞争压力判断整个竞争是残酷的、激烈、强烈、正常还是弱的例：中国工商银行五种竞争力量现有竞争对手：建行、农行、中行、交通银行、民生银行、汇丰银行、花旗银行……..替代品邮政储蓄、保险…….潜在进入者准备进入我国的外国银行以及民办金融机构供应者储户顾客企业1、行业中的竞争对手是同一个产业内相互作用的竞争者通常是五种力量之中的最强者组织必须:识别竞争对手分析竞争对手如何竞争应对和抵抗竞争对手的行动（1）竞争对手常用的武器考察竞争对手在获取优势的过程最常用的武器：价格质量绩效特征用户服务授权/担保广告/促销经销网络产品创新（2）影响出产业内企业的内竞争强度的主要因素产业竞争结构企业数目和大小的分布零星型产业、合并型产业出产业需求需求扩大有利于缓和竞争产业成本在固定成本很高的产业中，提高销售额的愿望可能导致激烈的竞争引起竞争厂商之间竞争节奏加快的因素(I)企业数量增加，及其规模和生产能力的接近市场增长变慢产业条件迫使其它企业降价或增加产量顾客转换品牌的成本较低的时候一个或多个竞争对手不满于其现有市场地位，从而采取有损其对手的行动以加强自身的地位引起竞争厂商之间竞争节奏加快的因素(II)一个成功的战略行动导致了巨大回报行业退出的成本比继续参与该行业的成本高企业具有多样性战略、资源和来源国行业之外的企业兼并本行业弱小企业，并采取进攻性策略主要依据竞争会给赢利能力带来多大的压力竞争强竞争一般竞争弱竞争厂商的竞争行动引起行业利润水平降低绝大多数厂商利润达到可以接受的水平绝大多数厂商利润水平超过平均利润（3）判断竞争强弱2、潜在进入者的竞争力新进入者所受到的威胁取决于两大因素：进入壁垒。令进入产业的竞争者付出代价的函数。代价越高，壁垒越高，这一竞争力就越弱。现有企业对新进入者的反应所谓壁垒，是：新进入者遇到了阻碍一些经济因素使潜在进入者处于劣势地位进入壁垒的高低取决于十大要素规模经济专门化技术的不可得性学习/经验曲线效应品牌差异和顾客忠诚度资本需求专门化资源需求与规模无关的成本因素销售渠道政府政策、税收和贸易管制竞争性市场的原则

下列情况下进入者的威胁将更强：进入壁垒低一定数量的潜在进入者存在现有企业不愿意进行激烈抵御新进入者预期获得丰厚利润3、替代产品的竞争力量当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代就发生了概念镜片vs.隐形眼镜糖vs.人造甜料塑料vs.玻璃vs.金属报纸vs.电视vs.互连网举例行业中引起替代的原因（1）科技进步的结果（2）由经济因素引起（3）由资源短缺所引起替代品的种类（1）相同功能替代（2）多种功能替代（3）无功能替代（4）回收品替代（5）上游产品替代替代的原因和种类替代品的威胁主要取决于三个因素：替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relativevalue/price）用户转向替代品的转换成本用户使用替代品的欲望替代的经济性①搜集替代品的信息②检验替代品能否达到要求的标准③使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计④使用替代品后的培训及学习成本⑤使用替代品后使劳动者地位发生改变⑥使用替代品失败的风险⑦使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资用户转向替代品的转换成本取决于：（1）促进替代的途径①以早期转换者为目标②努力提高RVP③努力降低用户的转换成本④利用前向和后向整合来创造拉动需求⑤促进互补产品的改进或基础设施的改进⑥替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价⑦以替代品的新功能来扩大替代品市场替代的途径（2）防御替代的途径①辨识替代品②降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP③改进现有产品形象④提高现有产品的转换成本⑤寻找不受替代品影响的现有产品的新用途⑥避开替代品的优势，重新定竞争⑦行业内采取集体主义反击行为⑧将目标转向最少受替代品威胁的细分市场⑨进入替代品产业⑩寻求与替代品共存与联合如何知道替代品竞争力量正在增强？替代品销售额快速增加替代品厂商正计划扩大生产能力其赢利增加竞争性市场的原则当下列情况发生时，替代品的威胁增加:使用方便定价合理被认为具有相同或更好的性能特征用户的转换成本很低4、供应商的竞争力供应商对某一行业是一种弱势竞争力量还是强势竞争力量，取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。供货占生产成本的很大比例，是生产过程中的关键要素，或者对产品质量具有显著影响对购买者来说，转换供应商成本高昂具有良好信誉，需求不断增加所提供的零部件比行业成员自己生产要便宜不用与替代品竞争购买者是不重要的客户下列情况时，供应商更有竞争力：供应商的竞争力

下面的能力越强，供货商将是一个更强大的竞争力量：定价（Pricescharged）供货质量/性能数量和交货时间5、购买者的竞争力下列情形下，购买者竞争力量更强：购买规模大，或占行业成员产品的很大比例购买者数量少购买者后向整合到卖方所在的业务领域行业的产品是标准化的购买者转移到其它替代品或品牌的成本很低购买者可以从许多销售商进货所购货物并不省钱购买者对卖方产品、价格和成本了如指掌讨价还价能力强弱的判断购买者在下列杠杆上的讨价还价能力越强，竞争越强：价格质量服务其它的销售条款五种作用力的战略含义下列情形下竞争环境是没有吸引力的：竞争对手很强进入门槛很低来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强下列情形下是理想的:对手是适中的；进入门槛高；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价能力弱；如何应对五种作用力目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作用力建立持续的竞争优势波特模型的评价以企业所在产业为研究对象以产业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响优点缺陷（二）行业内战略群（战略集团）分析战略集团：采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合；或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合。处于同一战略集团的企业间的竞争更为激烈；

集团之间存在着不同程度的的竞争。战略集团主要的区别因素是什么?客户客户价值曲线有哪些不同?在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?产品用途.战略集团的区分：摩托车行业不同的判断客户高收入/低收入产品大排量/小排量用途交通/休闲运动导致两种主要战略分割第一层•休闲阶层•大排量•基于性能•专门销售•价格附加销售奖金第十一层•大众阶层•主要用于交通•价格敏感•大量广告竞争•宝马•哈里-戴为森•川崎•本田•雅马哈•铃木•日本•印度•印尼.差别化/特色成本领先利用战略集团分析竞争者DELL戴尔)IBM(国际商用机器)HP(惠普)COMPAQ(康柏)ACER(宏基)GATEWAY三、竞争对手分析朋友可能有增有减，但敌人只会越来越多！竞争对手分析模型目标假设现行战略能力-实力与不足反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应1．竞争者研究与开发状况分析2．竞争者生产管理状况分析3．竞争者采购管理状况分析4．竞争者市场营销状况分析5．竞争者人力资源管理状况分析6．竞争者财务管理状况分析7．竞争者企业组织及企业文化状况分析8．竞争者管理特色分析9．竞争者高层领导人状况分析1.竞争者企业下属子公司的目标分析2．竞争者企业总公司目标分析1．竞争者的优势分析2．竞争者的劣势分析1．竞争者资源分析2．竞争者能力分析核心能力，成长能力，快速反应能力适应变化能力，持久力。自我评价（假设）优、劣势分析未来目标分析现行战略分析这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。（2）是本公司最有能力的部分。即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。上述四方面的综合分析：1．预测竞争对手的反击行动2．预测竞争对手的防御能力3．选择战场（1）竞争对手对现有地位的满意度（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动（3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？产业中合适竞争对手的存在，可以对产业发展及企业的发民起到四方面促进作用：

增强竞争优势改善产业结构有助于市场开发扼制新进入者选择竞争对手（一）增强企业竞争优势1．吸收市场需求波动2．提高顾客对产品差异化的识别能力3．服务于不具吸引力的细分市场4．提高成本方面的保护5．降低反垄断的风险6．增加竞争动力（二）改善产业结构1．增加产业需求2．提供后备货源3．促进产业升级（三）协助市场开发1．分担市场开发成本2．加速技术标准化或合法化3．改善产业形象（四）扼制进入1．提高了进入壁垒2．向新进入者显示进入壁垒很高3．封锁合理的进入途径好的竞争对手可以发挥上述四方面作用。好的竞争对手与本企业相比，实力较差，不会给企业带来严重而长期的威胁。好的竞争对手应当知道自己的优劣势及在产业中的地位，并了解竞争规则。好的竞争对手了解自己的成本并仅局限于产业的某一细分市场上。好的竞争对手不会制定冒险性、侵略性的市场占有计划。事实上，没有一个竞争对手能完全符合好的竞争对手条件。

好的竞争对手的特征竞争对手间竞争的动态性竞争对手之间的竞争是一个动态和不断变化的过程：行业成员不断地采取进攻性和防御性行动不断地从一个竞争武器组合转向另一组合四、企业自身.采买技术开发人力资源管理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动企业通用价值链（波特，1985）五、顾客（目标市场）研究（一）总体市场分析市场容量、市场交易便利程度（二）市场细分将一个总体市场划分为若干个不同特点的顾客群。（三）目标市场确定目标市场是企业要进入的那个细分市场。（四）产品定位（市场定位）产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品在功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等方面的差别，树立自已的特色。第三节战略选择一、基本战略姿态基本战略主要有三种：成本领先战略差别化（特色优势）战略目标集聚（专一化）战略（一）成本领先战略成本领先战略：其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。广泛的产业细分市场：顾客类型多样好的基本产品，附加特色不多（质量可接受，选择有限）；成本的领导者；低价获得大销售量或现有市场份额下的高毛利率获得成本优势有哪些途径或者方法？沃尔玛的竞争优势是什么？为什么沃尔玛能天天平价？2003年沃尔玛的存货周转为7.72次；1美元资本投入产生的销售为4.02美元；而竞争对手Target的存货周转为5.51次，1美元资本投入产生的销售为4.02美元；获得成本优势有哪些途径或者方法？谁的成本低？通用30工时/平均生产一辆汽车福特25工时/平均生产一辆汽车企业如何才能做到低成本呢？控制成本驱动因素改变价值链的结构控制成本驱动因素规模经济或不经济：如生产、营销学习及经验曲线效应关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、替代品与行业中价值链之间的联系公司内部同其他单元分享机会生产能力利用率自主政策改变价值链的结构简化产品设计（如减少零部件、标准化等）削减产品或服务的附加避免使用高成本的原材料或零部件采取直销方式将各种设施布置在更靠近供应商和消费者的地方辅助活动结构的改变等总体低成本：适用环境适用：外部条件价格竞争非常激烈标准化产品获得对顾客有价值的差别化途径少大部分顾客使用产品的方式相同适用：内部条件企业的优势主要集中在生产方面研发技术与能力缺乏或较弱（二）差别化（特色优势）战略企业通过向市场提供别具一格、与众不同的产品或服务，来建立自己的竞争优势，并利用差异化所带来的高额附加利润补偿追求差异化而增加的成本，获取高额利润。企业差别化的途径差别化的方式有：树立品牌形象、独特的产品设计、高质量高性能、提供独具特色的服务等。如何实现差别化（差别化方向）提高用户所获性能的差别化特色性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等降低购买者使用和购买成本的差别化特色安装、学习使用、操作、保养、修理、处置的成本方便的采购、定货、交货及时、信贷等提高用户可察觉价值的信号包装、广告、声望等在价值链上创造差别化通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优势的可能采购活动：高质量的投入品等；研究与开发；生产制造；出货后勤和分销；营销和服务活动以差别化为核心的管理系统与组织文化等差别化战略：适用环境适用：外部条件消费者偏好多样；产品使用方式多样；多细分市场/产品兼容性；产品生命周期的成长期等适用：内部条件企业优势集中在研发与营销上；对顾客价值有敏锐感觉（三）目标集聚（专一化）战略企业将自己的努力聚焦于某一特别的顾客群，某类特殊的产品，某个特定的地理区域或其他某个方面。在所选定的比较狭窄的领域内，或运用成本领先，或者运用差异化，或兼而用之，以期战胜对手。狭窄的产业细分市场：顾客类型单一向此细分市场提供定制的产品/服务，目标是独占此市场竞争优势：集中低成本或集中差别化优势的取得：集中一点；产品设计、成本控制、营销努力、管理系统等专一化战略的适用环境与风险适用目标市场足够大，可以盈利；小市场不是主要厂商关注的对象；或满足该专业化需求代价高昂；没有其他厂商在此小市场上进行专业化经营；较适用于小企业，不具有规模经济或资源有限；风险其他厂商以更好方式服务该市场小市场的偏好和需求转向大众市场；该细分市场非常有潜力，吸引其他竞争者加入二、成长战略（一）成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张成长扩充产品、市场与地理范围一体化多样化产品开发市场开发市场渗透/区域扩张前向一体化后向一体化关联式非关联(混合式)水平一体化1、一体化战略制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务后向一体化什么是后向一体化？为什么要实行后向一体化？横向一体化什么是横向一体化？为什么要实施横向一体化？前向一体化什么是横向一体化？为什么要实施横向一体化？2、多元化战略（1）同心多元化制冷空调冰箱制冷企业利用原有业务的核心技术、生产经验发展新业务的一种多元化战略。（2）横向多元化家电市场微波炉空调彩电洗衣机（3）混合多样化（3）混合多样化案例：如何实行多元化经营

华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。

为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？

多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场

3、加强型战略市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场（二）成长战略Ⅱ：核心能力企业外扩张1、战略联盟什么是战略联盟？战略联盟是企业重要的组织创新，是企业成长的一种重要战略，是两个或多个联盟的参与者试图通过资源、信息和能力的共享提高竞争能力而结成的一种长期、互惠、紧密的企业间关系。战略联盟的成败取决于参与者的战略目标，同时联盟也常常被作为企业规避和减少未来的不确定性的一种手段。企业间为什么要结盟？企业间结盟的目的企业间结盟往往出于以下目的：竞争性目的：竞争型联盟的活动主要集中于市场的进入和开拓，产业标准的设定，产业政策的制定等等。防卫性目的：防御型联盟的形成则更多地是为了巩固市场份额、分散技术费用或通过生产能力和生产过程联合实现规模经济。为了更方便地学习联盟伙伴在技术开发、财务、市场营销以及生产等方面的先进的知识和经验。2、虚拟运作虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的，它是指企业在组织上突破有形的界限（虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是企业本身却不必设置执行这些功能的具体组织实体，而能照样完成各种功能任务），仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，