营销策略和销售管理系统案例

2002年3月25日北京营销策略和销售管理工程建议书目录工程背景:工程机械行业初步分析工程具体内容、思路和方法工程组织及时间安排附录附录一:新华信主要参谋简历附录二:管理咨询和新华信附录三:管理咨询效劳协议书工程意义山东XX应对严峻挑战，必须通过恰当的营销策略和有效的营销管理扩大市场份额，在销售策略、销售网络的建设、经销商的管理考核和鼓励、销售队伍的考核鼓励、销售流程的优化等方面提出合理化的改善意见和可操作的实施方案，提高XX的综合竞争能力，保证山东XX的可持续开展。为了到达以上目的，山东XX高层认为有必要借助“外脑〞，搭建平台，助XX未来开展一臂之力。山东XX是我国工程机械行业的知名企业,经济效益在同行业领先山东XX的主导产品,装载机产销量虽然这两年有较大幅度的增长,但低于行业增长水平。但在同行业中，XX的制造本钱是最低的山东XX拆巨资,希望做为新的经济增长点挖掘机,由于市场竞争剧烈,国内市场国外品牌占据主动地位面对近几年的膨胀式开展，XX未来的开展战略是明晰的，但是最薄弱的环节是在营销方面,全面提升管理和营销水平背景问题工程背景概述面对挑战,山东XX高层在思考以下问题:在工程机械行业从自由竞争向垄断竞争的过程中,XX的主导产品装载机如何能够跻身“第一集团“，如何能够改善资金周转速度慢的现状？营销公司的销售网络不健全，销售渠道不畅通，90%以上的产品销往长江以北，其中70%集中在山东周边5-6个省区，其中35%在山东代理制度不标准，经销商之间的竞争剧烈，而且拖欠款严重，没有大型的代理商销售公司内部的管理存在问题，信息交流不通畅，管理制度不健全，风险的监管力度不够售后效劳反映速度较慢由于国内经济是“内需拉动型〞,作为根底设施建设的工程机械具有广阔的开展前景全行业销售收入亿元液压挖掘机关键主机厂销量台装载机关键主机厂销量台但是由于竞争剧烈，工程机械行业毛利普遍下降骨干企业2001年1-8月的销售情况万元按销量由大至小排列除宜工外企业利润总体趋薄，销量前三位企业的利润总和还不如第十位的宜工，XX的利润率在行业内是中上游水平业内企业分析典型公司中联重科山推股份安徽合力徐工集团厦工股份山东XX河北宣工广西柳工鞍山一工主要产品混凝土输送泵、塔式起重机大中型推土机牵引车、叉车起重机械、压实机械、筑路机械、混凝土机械、液压挖掘机装载车挖掘机平地车公司类型1、产品处于绝对优势，主营业务收入与利润同时增长2、具有行业规模效应，生产经营稳步增长3、以价格为代价保有市场占有率，业务收入增长，利润却下降4、企业缺乏竞争根底，主营业务收入与利润同时下降造成装载机行业平均利润由10-20%跳水到低于5%的主要原因是今年的价格大战降价风暴降价原因降价的作用厦工是策源地，把主打机型价格下调13%柳工、山工、宜工等跟进跳水余波未了，还将持续现行价格虚高、降价空间大市场进入容易，竞争者过多，急需重新整合入世的压力薄利多销存货变现后增强资金的运营效率打击竞争对手举例参加世贸组织后，工程机械行业更是面临“六大冲击〞1、关税减让对重大技术装备、机电一体化产品和高新技术产品的冲击较大劳动密集型、资源密集型的一般机械设备和配附件具有较强抗冲击能力2、取消非关税措施对特定机械产品造成严重冲击，难以同进口同类产品相抗衡3、开放流通领域3年内基本开放流通领域的国内经营权和进出口经营权，开放分销服务以及售后服务，逐步取消对外商设立分销企业的地域、数量及股权比例限制4、开放金融领域凭借雄厚的金融资产和先进的服务，争夺中国的消费者，直接扩大外国机械产品的销售外商投资企业可能得到更方便的金融支持,增强我国机械工业竞争对手的实力5、引进外资政策和国产化政策的调整取消对外国投资者的外汇平衡、出口实绩、当地含量以及技术转让的要求，将对我国机械工业扩大出口、以市场换技术、通过国产化带动产业升级带来不利影响6、遵循公平贸易和非歧视原则对国有机械企业陈旧落后的管理体制、经营机制和思想观念产生巨大冲击工程机械行业正在经历行业的结构性调整,市场集中度将越来越高,“三四规那么〞的规律将会局部起作用,XX未来五年在市场营销方面面临严峻的挑战51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者临工挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额未来几年，国内工程机械的产品市场将进一部细分，将涌现出一些新的市场1、高原型工程机械2、特殊工程机械3、农用工程机械4、通用或专用工程机械5、工程机械出口在国家西部大开发战略的引导下，西部将成为工程机械的新市场西部高原及沙漠地区独特的自然条件要求为保护生态环境，用于河道清淤、退田还湖，加固堤坝抢险抗灾农业基础设施建设农业产业化生产小城镇建设、园林绿化及维护、林业开发港口、铁路、机场、高速公路的维护全球工程机械产品的年贸易额为350亿美元，我国年出口额仅为2.5-3亿美元，潜力很大尽管总体落后，但少量产品在发展中国家甚至发达国家都受到欢迎国内客户对工程机械需求也将产生变化1、增加机械设备的品种、型号、规格2、要适应新工艺、新材料、新结构变化的要求3、产品可靠，易于维修和保养4、满足环保要求5、希望生产企业能租赁设备根据地理条件、气候条件、使用条件各异生产企业要及时了解并开发出适应新变化的工程机械现状：外表质量差、设备漏油、资料不齐全、说明书不清楚、故障率高、无故障工作时间短低噪音、低污染、低震动解决施工单位资金短缺设备落后，工期紧的问题XX如果能够扫清或局部扫清国内工程机械企业普遍面临的“五大开展障碍〞，就等于获得了竞争优势1、生产集中度低、规模效益差世界工程机械行业的龙头老大——卡特彼勒公司的年销售收入为200多亿美元我国年销售收入超10亿元的仅徐工集团一家，达60亿元全行业1000多家企业，过亿元的只有65家2、中小型常规产品过剩仅厦门一地就有20家企业生产装载机国内的电梯、液压挖掘机市场根本被外资和合资企业占有3、技术水平低，开发能力弱制造技术与装备水平与兴旺国家差距10-15年，缺少自主知识产权的产品技术新品开发周期比兴旺国家长一倍以上，产品更新周期更长4、市场营销和售后效劳体系不健全销售渠道不通畅，备件供给和售后效劳跟不上不能按市场需求变化对产品的设计、生产、销售、售后效劳进行及时调整5、管理体制和经营机制转换不到位国有企业历史包袱沉重管理体制有待深化改革工程目标:山东临沂工程机械股份希望通过与新华信管理咨询公司合作，解决以下问题1.现有销售策略的优化，建立能够适应市场竞争的营销模式和营销组织体系2.建立健全销售队伍管理、考核和鼓励，渠道的管理和鼓励机制,在制度上加强风险控制和防范3.标准主要业务流程，有效控制和降低本钱为到达上述目的，我们将在营销和流程两方面进行工作。工程运作采取访谈、研讨会、小组讨论、培训等多种咨询形式，表达〞过程咨询“理念。咨询的书面成果将包括以下内容销售策略制定====================企业现状诊断报告====================基于开展战略的装载机营销策略产品线分析定价策略目标用户分析和重点区域市场渠道销售模式和管理方法基于开展战略的挖掘机营销策略产品建议定价策略目标用户分析和重点区域市场渠道销售模式和管理方法====================所有相关培训资料=================特别说明：工程开始后，为了能够有效说明问题和方便使用，不排除对方案进行调整销售管理营销费用使用和监督控制方法销售队伍管理和薪酬鼓励方法关键业务流程确定销售订单流程配件采购流程技术管理流程品质控制流程生产管理流程产品开发流程生产调度流程基于流程的本钱控制和改善建议目录工程概述工程具体内容、思路和方法工程组织及时间安排附录附录一:新华信主要参谋简历附录二:管理咨询和新华信附录三:管理咨询效劳协议书本次工程主要分为两个阶段阶段一销售策略制定阶段二销售管理通过前期的外部的行业和市场分析以及企业内局部析，新华信管理咨询会针对山东XX现存的营销管理问题进行销售策略、销售模式、销售队伍管理、销售渠道管理等方案设计，并且优化关键的业务流程。阶段一：销售策略的制定市场预测相关本钱及贡献毛利率分析市场细分变量选择损益平衡销量分析制定销售目标价格弹性及敏感度目标市场选择定价方法选择竞争对手市场地位分析XX目标市场地位与竞争对手的战略联合市场进入模式选择代理模式利弊渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配兴旺市场的策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略细分市场选择定价策略分析市场定位分析渠道策略分析区域市场策略市场定位分析一市场定位分析分析主要竞争对手的市场地位竞争对手的根本战略选择竞争对手的市场份额和竞争格局竞争对手的本钱构成与盈利能力竞争对手的价格政策竞争对手的渠道控制能力特别说明：竞争对手建议为国内国外各一家,由新华信和XX共同协商确定竞争对手市场地位分析XX目标市场定位分析与竞争对手的战略联合市场进入模式选择市场定位分析二确定XX装载机和挖掘机的市场定位分析XX成为行业领导者或跟随者的限制XX研发能力XX的本钱构成和盈利能力XX的销售网络与渠道控制能力XX品牌的内在价值结合XX内外部环境的市场定位分析选择市场定位分析竞争对手市场地位分析XX目标市场定位分析与竞争对手的战略联合市场进入模式选择市场定位分析三在剧烈竞争中谋求与竞争对手的双赢格局哪些竞争对手与XX存在优势互补与竞争对手互补的具体业务有哪些战略联合的形式与深度XX集团内部是否存在资源整合的可能性XX是否可以通过收购兼并扩大市场份额市场定位分析竞争对手市场地位分析XX目标市场定位分析与竞争对手的战略联合市场进入模式选择市场定位分析四市场进入的模式选择市场份额最大化目标下的进入方式短期利润最大化目标下的进入方式树立品牌目标下的进入方式新、老产品不同生命周期的市场问题市场定位分析竞争对手市场地位分析XX目标市场定位分析与竞争对手的战略联合市场进入模式选择细分市场选择一细分市场选择装载机和挖掘机需求状况变化分析用户偏好的开展变化用户购置能力的开展变化用户消费模式的开展变化目前及未来的市场容量市场需求的地理分布市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择细分市场选择二建立XX细分市场决策变量体系使用那些指标划分细分市场各个指标划分的局限性根据不同指标组合所划分的不同细分市场的容量、消费模式、偏好、地理分布、自然环境等具体特性细分市场选择市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择细分市场选择三确定今后的销售目标选择市场份额、利润或是销售额作为销售目标，没有选作销售目标的指标作为次级销售指标作为决策的参考确定今后总的销售水平每一年的销售水平目标及年增长率销售目标完成程度对本钱以及公司开展的影响细分市场选择市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择细分市场选择四根据划定的细分市场和XX装载机和挖掘机的销售目标选择要进入的目标细分市场不同细分市场的潜在利润空间不同细分市场的容量比较哪些细分市场组合有利于实现销售目标并使相关次级销售指标尽量最大细分市场选择市场预测市场细分变量选择制定销售目标目标市场选择区域市场策略一区域市场策略XX装载机和挖掘机在兴旺市场的营销及效劳策略兴旺市场的用户消费行为与消费心理特征分析兴旺市场的消费需求分析兴旺市场的销售人员素质要求兴旺市场渠道特殊问题兴旺市场特殊定价问题兴旺市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略区域市场策略二XX装载机和挖掘机在成长市场的营销及效劳策略成长市场的用户消费行为与消费心理特征分析成长市场的消费需求分析成长市场的销售人员素质要求成长市场渠道特殊问题成长市场特殊定价问题区域市场策略兴旺市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略区域市场策略三XX装载机和挖掘机在衰退市场的营销及效劳策略衰退市场的用户消费行为与消费心理特征分析衰退市场的消费需求分析衰退市场的销售人员素质要求衰退市场渠道特殊问题衰退市场特殊定价问题区域市场策略兴旺市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略区域市场策略四XX装载机和挖掘机在新市场的营销及效劳策略新市场的用户消费行为与消费心理特征分析新市场的消费需求分析新市场的销售人员素质要求新市场渠道特殊问题新市场特殊定价问题区域市场策略兴旺市场策略成长市场策略衰退市场策略新市场策略定价策略分析一定价策略分析装载机三类系列产品和挖掘机的本钱分析产品本钱构成分析产品毛利率分析产品边际奉献分析产品组合条件下的本钱和边际奉献相关本钱及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择定价策略分析二销售的损益平衡分析市场一般竞争价格确定不同价格水平下的盈亏平衡点确定产品边际奉献为零时的销量包含固定本钱的平衡销量分析包含变动本钱的平衡销量分析被动变价的损益平衡分析计算各种可能的利润变化定价策略分析相关本钱及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择定价策略分析三确定价格变动对用户购置决策的影响什么样的价格变动幅度会影响用户购置XX装载机和挖掘机价格变动会使用户对产品产生怎样的额外要求竞争对手会对XX的价格变动产生什么反响代理商会对价格变动产生什么样的反响定价策略分析相关本钱及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择定价策略分析四确定适合XX装载机和挖掘机的定价方法和定价策略分析本钱加成法的适用性分析生命周期定价法的适用性分析协议价格或谈判定价法的适用性分析细分定价法分析竞争性信息与有效定价方案定价的步骤与策略定价策略分析相关本钱及贡献毛利率分析损益平衡销量分析价格弹性及敏感度定价方法选择渠道策略分析一渠道策略分析探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中的可行性适合“四位一体〞模式的渠道选择自建销售网络的运行本钱自建销售网络扩张的本钱组织代理商的本钱自建网络与依赖代理商网络的风险比较XX目前资源条件对渠道建设的影响资金、人力、管理水平和管理能力整合四位一体模式与渠道建设分销与直销的盈利分析渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配渠道策略分析二渠道网络的复杂程度怎样微利条件下渠道层级的简化，减少利润在渠道上的流失，同时保证渠道正常运转，不丧失市场份额代理方式下的层级设计销售区域大小和规模的测算分公司数量范围确定代理商数量范围确定分销与直销的盈利分析渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配渠道策略分析渠道策略分析三渠道价格管理与渠道上各个层级的利润分布设计合理的利润分配标准建立渠道各级价格的监管体系违反渠道价格的惩罚措施分销与直销的盈利分析渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配渠道策略分析渠道策略分析四渠道选择与产品/效劳组合的关系渠道需要的产品/效劳组合方案产品/效劳组合作为整体的渠道政策特定的产品/效劳的渠道设计分销与直销的盈利分析渠道的长度和宽度选择渠道价格及利润分布渠道与产品服务组合的匹配渠道策略分析阶段二：销售管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍鼓励机制销售表格报告系统现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制业务流程优化业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计分销商管理零售终端管理销售队伍管理营销风险防范分销商管理一找出分销商的盈利模式分销商的利润构成分析利差、返点、供给零配件相关政策的调整分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系分销商管理二分销商的地域划分分销商实力与销售地域大小的关系分销商地域重叠性调整在具体销售区域设立代理商、分销商还是设立分公司违反公司销售区域划分的处理方法分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系分销商管理三选择分销商的依据及流程分销商选择流程选择分销商的依据资金实力、网络关系等分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系分销商管理四与分销商的战略协作关系探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中的可行性前提下，如何在分销商处推行“四位一体〞双方协调行动，共同降低库存如何组织和利用供销商对市场信息的反响分销商管理分销商盈利模式分销商销售区域划分分销商选择流程与分销商的战略协作关系零售终端管理一探讨‘‘四位一体’’模式在工程机械销售中的可行性XX推行“四位一体〞模式的要素分析销售方案的制定对“四位一体〞的支持效劳体系对“四位一体〞的支持维修与销售对利润影响的关系配件供给及质量对“四位一体〞的支持四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理零售终端管理二XX在推行专卖店和连锁经营的可行性布局在那些地区推行采取什么方式推行应该注意的问题如何处理同社区环境的关系推行的目的:销量,品牌,示范四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理零售终端管理三其他XX可以借鉴的直销模式与方法终端选址方法与销售业绩终端店面布置原那么终端商品陈列方法终端管理对品牌的直接影响四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制零售终端管理零售终端管理四XX终端价格控制终端产品与效劳的搭售管理终端整车产品与零配件的搭售管理不同销售终端价格差异控制终端冲突的协调零售终端管理四位一体连锁模式分析专卖店和连锁经营直销模式分析零售终端价格控制销售队伍管理一销售队伍的组织、人员配备和运作方式销售人员汇报方式销售公司组织结构图销售公司岗位、部门职责关键销售人员的职位说明书销售队伍管理销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍鼓励机制销售表格报告系统销售队伍管理二建立XX销售管理人员(销售经理)的考核体系考评指标确实立考评指标在不同地区的权重确定建立XX销售人员的考核体系考评指标确实立考评指标在不同地区的权重确定销售队伍管理销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍鼓励机制销售表格报告系统销售队伍管理三建立XX销售管理人员(销售经理)的薪酬体系薪酬分析薪酬如何和考核挂钩建立XX销售人员的薪酬体系薪酬分析薪酬如何和考核挂钩销售队伍管理销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍鼓励机制销售表格报告系统销售队伍管理四销售表格的标准化建立销售汇报制度销售表格和销售管理流程的标准是密不可分的，这局部在关键流程设计阶段也会涉及建立销售业务报告系统设计客户〔包括代理商〕资料卡片每月销售报告竞争对手信息收集系统每月投诉报告每月维修报告每月理赔报告每月客户咨询及客户需求分析报告销售队伍管理销售队伍的组织形式销售队伍的考核销售队伍鼓励机制销售表格报告系统营销风险防范一现有信用政策的分析信用管理诊断信用体系和信用政策方案的讨论和论证新华信关于信用政策和方案建议营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制营销风险防范二渠道的信用政策方案渠道应收帐款管理根据客户实际情况不同确定不同信用等级不同信用额度的本钱与应收帐款周转收益的比较客户营运资金融资的资本本钱确定不同信用等级的信用额度调整信用等级的依据和调整范围营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制营销风险防范三建立XX信用管理机制确定信用等级的依据确定引起的财务资本本钱变化的因素调整信用标准的选择赊销合同管理合同文本的标准化设计合同的起草、审议、复议流程合同执行的监督机制营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制营销风险防范四营销费用使用的经济性和有效性建议总部地区层面的营销费用结构比例建议装载机和挖掘机营销费用的共享性装载机和挖掘机营销费用使用重点营销费用的流程安排营销费用使用后的效果分析营销费用使用重点问题防范营销风险防范现有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制销售费用使用和控制关键业务流程一业务流程描述方法培训业务流程描述划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进行排序业务流程现存问题分析和管理诊断关键业务流程业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计关键业务流程二现有流程按照重要性进行排队，识别和新的业务流程和山东XX高层和营销部门讨论，核心业务流程的范围和诊断仪件分析并量化现有流程核心业务流程各项活动的工作时间核心业务流程各项活动间的通过时间核心业务流程各项任务转手次数核心业务流程问题分析关键业务流程业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计关键业务流程三销售流程分析销售流程优化方案设计销售流程诊断方案销售流程关键流程图设计关键业务流程业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计关键业务流程四明确业务流程优化设计要点标杆瞄准最正确实务确定总体目标业务流程目标业务流程优化设计去除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术,加速流程运转,提高流程运行质量目标业务流程讨论关键业务流程业务流程现状分析核心流程识别销售流程优化目标流程设计举例——地区代理商的选择及确定初选调查与经销商接洽谈判确定经销商收集市场经销商资料了解经销商行业内的经营情况及销售能力和口碑初步选择待开展和拜访的经销商详细研究经销商情况,包括:销售网络销售额资信状况偿债能力盈利能力仓储及效劳能力选择适宜的经销商准备详细的经销商资料介绍中天高科的销售政策、经销商管理方法与经销商谈判根据公司的审批流程报上级主管或经理综合比较与经销商谈判结果确定适宜的经销商举例——地区代理商日常管理更新档案定期评估政策执行经销商扶持经销商拜访及时更新经销商档案建立完整的经销商档案信用评估是否扰乱价格网络开发评估销售量评估回款及时性送货及时性扣点返利促销小姐支持业务员支持与经销商共同参加零售终端谈判帮助经销商开展下级网络效劳支持宣传支持信用支持销售人员定期拜访经销商定期与经销商一同拜访潜在的客户投诉处理渠道畅通及时落实到人举例——代理商的鼓励一:销售业绩奖励季度第一季度第二季度第三季度第四季度台阶返利台阶返利10万1%5万1%12万2%8万2%台阶及销售奖励点15万4%10万4%进货业绩奖励(占35%):台阶式奖励考虑到产品销售的季节性,建议采取季度考核的方式,具体台阶的指标由公司销售管理部结合各区域的市场特征确定返利的百分比仅供参考销货业绩的考核同上举例——代理商的鼓励二:市场信誉奖励序号考核工程标准评分1价格管理(现阶段可以暂缓考虑)l

必须按照公司规定的批发和零售价格l

每发现一次扣10分l

累计三次否决全部得分2渠道管理l

严格按照合同中规定的销售区域销售产品l

分销商必须在规定区域内进行批发供货前必须得到公司的认可l

零售商必须在规定的零售区域内零售不得进行批发业务l

每发现一次窜货扣10分,所窜的货计入被窜地区的销售额l

累计三次窜货,取消年终返利,公司有权作降级处理或取消经销商资格,并否决全部得分3促销配合l

积极配合公司的促销宣传,并提供必要的物质人力支持l

每季度至少自行组织二次公司产品的促销活动l

每少开展一次促销活动扣除五分l

累计最高扣除分为30分4效劳l

送货及时l

效劳投诉l

每次扣5分l

公司收到下级经销商投诉或零售终端投诉一次,扣5分举例——代理商的鼓励三:网络开发奖励对于积极协助公司开发市场的经销商,设立网络开发奖励.区分一级分销商和二级经销商,具体方法如下:(注:具体开放数量和奖励金额由公司销售管理部结合地区实际情况确定)经销商类型开发数量奖励一级分销商

30

50

100

提取5%新开发经销商销售额提取10%新开发经销商销售额提取20%新开发经销商销售额二级经销商

10

20

50提取5%新开发经销商销售额提取10%新开发经销商销售额提取20%新开发经销商销售额举例——营销预算的形成与费用的控制同意申请否预算内预算外信息分析市场资讯销售预测营销方案预算形成修正上级审批预算成立销售公司大区公司合理销售财务部公司财务部审批终止终止数据库去年销售情况使用22%4%9%65%促销活动公关活动人员推销广告快速消费品的各种营销费用比例的经验值举例——销售人员鼓励—绩效考评C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工开展*沟通判断和决策方案和执行工作态度客户效劳销售量回款销售单价销售费用＋B主要工作职责履行情况平安质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和开展*实施业务开拓发现并满足客户需求工程过程管理技术实施能力＋*:仅对销售经理举例——销售人员鼓励—薪酬方案销售人员薪酬=按绩效考核评分核算的月薪+按绩效考核单项指标计算的奖惩+由进销差价产生的奖金销售人员实行年薪制月薪基数＝年薪/12绩效考评的得分按比例换算成月薪单项指标按月考核根据单项指标完成情况计算奖金或者罚款完成销售任务的情况下可以提取进销差价按季度核算,奖金按季度发放各分公司从进销差价中提取的奖金比例不同举例——营销表格设计—分销商年度评估表举例——营销表格设计—费用预算假设：营销费用占预期销售额的比例=合计目标区域是云南天津山东广东福建四川上海北京目标区域的权重分别为(根据市场潜力和公司战略)21.71.8431.20.81预期销售额〔万元〕45001600180057420015098789000未加权的营销费用预算45016018057.420159.87.8900加权后的营销费用预算360160198143.53625.539.223.4986加权后的营销费用预算占总预算的百分比37%16%20%15%4%3%4%2%100%实际的营销费用预算328.73146.10180.80131.0432.8723.2935.8021.3790010%非重点销售区(0.8-1.2)重点销售(1.5-2.5)重点开发(2.5-4)上图为示意图,地区具体销售费用确实定由销售管理部具体负责目录工程概述工程具体内容、思路和方法工程组织及时间安排附录附录一:新华信主要参谋简历附录二:管理咨询和新华信附录三:管理咨询效劳协议书新华信和山东XX的充分沟通是工程成功的关键，体系在六个方面：根底数据的真实性要求根本领实的准确性要求工程涉及的广泛性要求工程内容的具体性要求工程期限的紧迫性要求工程容量的充实性要求本工程小组将在新华信管理咨询公司合伙人赵民/张江燕的直接领导下进行。新华信将派出4名经验丰富的专业参谋组成工程小组。工程小组将充分利用新华信以往的工程经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业参谋以确保工程按时并高质量完成。新华信工程组将得到内部支持人员的协助，以提高专业参谋的工作效率,保证工程的高质量工程小组构成总体工程把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论工程进程组织内部沟通去除工程进程中遇到的障碍决策每月按工程安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排山东XX高层领导新华信合伙人具体制定工作方案领导工程进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通山东XX公司部门经理新华信工程经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据工程需要随时沟通山东XX公司各级管理人员/业务人员新华信咨询参谋工程经理工程成员3人工程指导委员会工程的组织安排工程时间进度安排工程共十周，分三个阶段完成,在充分沟通的根底上,安排四次正式汇报,并且根据工程进展情况,安排培训。营销策略市场定位细分市场区域市场定价策略渠道策略工程启动会第一次中期汇报第二次中期汇报最终汇报注：工程正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整关键会议第一周第九周第二周第八周第三周第四周第五周第六周第七周第十周第一阶段第二阶段营销管理制度优化分销商管理零售终端管理销售队伍管理营销风险防范关键业务流程识别业务流程优化方案附录一：新华信主要参谋简历北京新华信管理咨询董事长北京大学光华管理学院客座研究员清华大学经管学院总裁班客座教授美国哈佛大学商学院EMBA南京工学院计算机科学系学士中国企业联合会培训工作委员会委员北京市咨询协会常务理事1988年－1992年，国家对外经济贸易部1992年，辞职下海创办新华信具有八年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询工程包括但不限于：－中国最大的汽车生产商之一的战略咨询－中国最大的摩托车生产商之一的战略咨询－中国最大的电视机生产商之一的战略咨询－中国最大的中央空调生产商的战略咨询－中国最大的空调生产商之一的战略咨询新华信管理咨询公司合伙人----赵民－中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询－中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询－中国最大的小家电生产商之一的战略咨询－中国最大的白酒生产商之一的开展战略咨询－中国最大的啤酒生产商之一的开展战略咨询－中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询－中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询－中国最大的复合肥生产商之一战略咨询－广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询－美国最大的移动通讯公司之一中国市场竞争战略咨询－美国最大的娱乐上市公司之一中国市场战略咨询－美国最大的环保科技公司之一中国市场战略咨询－美国最大的航空电子科技公司之一中国区域开展战略咨询－美国最大的铸造公司之一中国市场战略咨询－美国最大的电脑公司之一购并战略咨询新华信管理咨询公司合伙人----赵民〔续〕新华信管理咨询公司合伙人----高晓春美国芝加哥大学商学院，MBA美国伊利诺伊大学，工学博士上海交通大学机械工程系，学士2000年—2001年：北京维欣风险投资，总裁和合伙创始人1999年—2000年：NavigantConsulting，管理咨询参谋1996年—1999年：美国KraftFoods(卡夫)，芝加哥总部IT工程经理1995年—1996年：美国WEBToolManufacturing公司，工程部经理1994年—1995年：美国SellstromManufacturing公司，工程部经理1992年—1994年：美国LakewoodEngineering&Mfg.，工程工程师美国财富杂志100强公司高科技(电讯和IT)开展战略美国硅谷生物初创企业产品开展和组合战略美国最大医药公司之一新产品开展战略教育背景工作经历美国工程经验新加坡国立大学管理学院,MBA

首都经济贸易大学,经济学学士新华信管理咨询咨询参谋、高级咨询参谋、高级经理中国国际航空公司人力资源主管北京外航效劳公司客运部营销经理工程经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司合伙人----张江燕某著上市公司业务单元开展战略和管理体系咨询某著名酒类上市公司开展战略和营销战略咨询某著名中外合资白色家电企业营销战略和销售队伍管理咨询某著名交通运输工具类上市公司营销战略和销售管理咨询某香港上市企业业务单元销售队伍绩效管理体系咨询某著名汽车制造企业销售人员培训工程国内最大的体育用品公司人力资源体系咨询某省电力建设企业组织开展和人力资源重组咨询山东著名房地产开发公司组织结构和绩效薪酬咨询

MBA，北京大学国际贸易学士，中山大学新华信公司管理咨询咨询参谋、高级咨询参谋、高级经理中国科学器材进出口总公司展览部经理北京赛迪网信息技术某家电公司营销战略咨询玩具市场进入战略咨询某家电公司销售区域划分咨询某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升工程某摩托车公司营销战略咨询某摩托车公司研究开发流程咨询某摩托车公司营销制度设计体系咨询工程经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司合伙人----许朝辉新华信管理咨询公司咨询参谋----李强金融学硕士，北京大学国际经济学士，南开大学新华信管理咨询咨询参谋、高级咨询参谋汉普管理咨询咨询参谋德勤咨询〔上海〕北京分公司管理咨询参谋某汽车公司战略咨询与业务流程重组某通讯公司业务流程重组某医药公司业务流程重组某银行业务流程重组与IT总体规划

某钢铁公司业务流程重组与ERP实施某电力公司企业管理咨询及管理信息系统规划与实施某合资公司财务管理咨询某香港公司财务管理咨询教育背景工作经历工程经验

MBA，清华大学热能动力机械本科，西北工业大学新华信公司管理咨询咨询参谋成都飞机工业公司助理工程师成都中德合资魏德米勒电连接中国最大的移动通信运营商战略咨询某著名汽车企业IT规划咨询某公司销售渠道战略咨询某IT公司信用管理咨询某摩托车公司采购流程咨询某汽车公司采购流程咨询工程经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询参谋----陈健管理硕士，上海复旦大学经济学学士，上海复旦大学某著名家电企业营销管理咨询某家电公司售后效劳体系咨询某家电公司竞争战略咨询某家电公司人力资源测评咨询玩具批发市场进入战略咨询某涂料公司营销系统人力资源咨询某公司营销渠道战略咨询某白酒公司酒营销战略某国际家电公司产品战略咨询某摩托车管理体系咨询新华信公司管理咨询咨询参谋法国布依格公司上海办事处经理工程经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询参谋----孟楠

MBA，清华大学工学学士，哈尔滨工业大学工作经历新华信公司管理咨询咨询参谋中国网络评价中心，产业分析深圳市中兴通讯股份，市场中心，宣传部东北电业管理局辽宁发电厂人事劳动部工程经验教育背景某民营体育用品公司人力资源咨询某民营集团管理体系咨询某上市交通运输工具组织结构咨询某摩托车公司营销体系咨询某摩托车公司采购体系咨询某汽车公司采购体系咨询某汽车公司配套体系咨询新华信管理咨询公司咨询参谋----林海峰新华信管理咨询公司咨询参谋--樊晓熙教育背景工作经历工程经验中国人民大学MBA上海交通大学工学士新华信公司管理咨询咨询参谋国家电力公司人力资源部中国电力企业联合会多种经营部北京电联实业开发总公司某著名白色家电企业营销管理咨询某连锁经营企业战略咨询某连锁经营企业选址方案规划某酒业公司信用管理咨询咨询某酒业公司营销战略咨询可口可乐公司销售系统专业研究电力系统多元化战略研究制定新华信管理咨询公司咨询参谋----裴世永教育背景工作经历工程经验MBA,清华大学工学学士，华侨大学新华信公司管理咨询咨询参谋北京中关村科技投资公司，高级经理化学工业部，主任科员中国著名运输集团开展战略咨询西南某著名民营企业集团开展战略咨询河北某上市公司十年开展战略规划某产业投资基金投资方案筹划教育背景工作经历工程经验美国亚利桑那州立大学，工商管理/信息管理硕士双硕士

上海交通大学工学士InfinitySolutionsLLC.,企业管理咨询参谋AmericanExpressCompany,系统分析师Intern博世西门子电器公司产品经理阿特拉斯科普柯机械市场营销经理；新华信管理咨询公司咨询参谋----郭刚某摩托车公司营销体系咨询某摩托车公司采购体系咨询某房地产公司人力资源咨询某汽车公司配套体系咨询某运动服装生产商人力资源咨询某房地产公司人力资源咨询某生物化工上市公司战略和组织结构咨询教育背景工作经历工程经验

上海宝钢

IT经理

柳州日报IT主管

国内最大的IT公司之一信用管理咨询国内最大的摩托车公司之一采购流程咨询国内最大的汽车公司之一IT总体规划国内最大的汽车公司之一本钱领先战略咨询全球最大的节水灌溉公司之一股权改造及营销战略咨询国内最大的体育用品公司之一流程再造咨询国内最大的通信企业之一战略咨询国内最大的葡萄酒公司之一营销战略新华信管理咨询公司咨询参谋----周彤英国Manchester大学MBA

上海交通大学工学士新华信管理咨询公司咨询参谋---周鸿志辽宁大学工业管理学院，经济学硕士天津大学，工业管理工程学士汉普管理咨询(中国)公司,高级参谋中国石油天然气公司大连富士电线电器公司中国最大的通信企业之一呼叫中心和CRM规划某重工企业信息化改造方案咨询某通信设备公司CRM规划中国最大的IT企业之一ERP工程咨询某大型国企物流改造和第三方物流规划咨询某服装公司销售规划和鼓励咨询某高科数码公司CRM总体规划教育背景工作经历工程经验

MBA，美国伊利诺伊州立大学城市经济管理，北京经济学院北京比邻捷迅科技开展 大连证券华银国际信托投资某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询某家电公司营销战略咨询某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询伊利诺伊州立大学OSBI咨询参谋，PatzSales&Industrial战略及市场营销分析工程经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询参谋---李曦

MBA，美国俄克拉荷马大学经济学学士，北京对外经济贸易大学飞东照明〔飞利浦合企〕飞利浦天宇医疗系统南京江苏省五金矿产进出口〔集团〕公司 某摩托车公司营销体系咨询某汽车公司采购体系咨询美国某食品制造企业品牌开展及管理咨询某电子消费品企业新市场及新产品推广可行性分析工程经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询参谋---刘非新加坡国立大学MBA中央财经大学,会计学学士毕马威〔新加坡〕会计师事务所中国轻工物资供销总公司

某投资控股公司财务审计咨询某贸易公司公司财务咨询某新加坡大型企业在华投资财务审计咨询某拟在新加坡上市企业财务审计咨询工程经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询参谋---姜鸿雁悉尼科技大学，电子商务管理/工商管理双硕士中国农业大学,工程学学士Kuehne&Nagel(Australia)Pty.Ltd英特尔澳大利亚英特尔技术开展〔中国〕中国最大的铝业公司营销体系咨询某钢铁公司营销管理系统及B2B网络推广设计某饮料食品公司新工程推广咨询工程经验教育背景工作经历新华信管理咨询公司咨询参谋---邓念教育背景工作经历工程经验

中国人民大学MBA

北京大学光华管理学院学士北京市新兴房地产公司美国汤姆森亚洲北京代表处某建筑施工上市公司开展战略、组织结构和人力资源咨询某北京市私立学校投入产出分析咨询某传统印刷出版物到最新网络产品在大陆地区的营销咨询某国际家电公司国内市场战略咨询某摩托车公司营销战略咨询某移动通信运营商开展战略咨询新华信管理咨询公司咨询参谋----吴尔民新华信管理咨询公司咨询参谋----赵晨对外经济贸易大学MBA

东北财经大学学士德国辛克大连分公司新加坡顺联制造某白酒公司营销战略规划咨询某小家电公司营销战略和营销管理咨询某国内公司竞争战略规划咨询某国际家电公司产品战略咨询某摩托车公司生产流程咨询某房地产公司人力资源咨询某生物化工上市公司战略和组织结构咨询教育背景工作经历工程经验附录二:管理咨询和新华信新华信是“中西结合“，外乡规模最大的专业咨询效劳公司300人1992199319941995199619971999199820002001北京新华信新华信上海公司新华信广州公司中德合资公司中美合资公司新华信香港公司新华信机构重组投资建Intranet成立三个专业公司进入基金管理领域3人新华信在国内咨询业界创造的“第一〞中国第一家外乡专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的民营专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案作为国内管理咨询业的唯一代表参加“中国企业家论坛〞首届年会作为国内第一