XX公司绩效考核管理制度

.z..--可修编-***环保科技股份绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年十月-.z..--可修编-目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总则1第二章考核的组织体系3第三章考核方法3第四章年度考核3第五章季度考核3第六章工程考核3第七章综合业绩、素质能力考核3第八章绩效考核分值计算及应用3第九章申诉及其处理3第十章附则3附录3附录1具体指标含义3附录2公司总体考核流程图3附录3工程系数因素定义表3附录4客户评价表3附录5综合素质能力考核维度、权重分布表3附录6申诉流程图3附录7申诉表格3-.z.为了促进TC环保科技股份〔以下简称“公司〞〕的管理规化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定"TC环保科技股份绩效考核管理制度"〔以下简称〞本管理制度〞〕。第一章总则适用围公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。考核目的通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与人力资源战略；建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱发动工积极创造价值，形成良性循环；基于战略持续改良，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改良工作；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。考核原则考核工作遵循以下原则：战略一致性原则绩效导向性原则指标多元性原则平等公开性原则利益相关性原则考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。第二章考核的组织体系组织构成公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会、公司综合管理部、公司方案经营部、各部门负责人。考核职责划分考核薪酬管理委员会考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机构，由公司高管层和综合管理部部长等组成，统领全公司考核工作，主要承当以下职责：公司绩效考核制度的审定；最终考核结果的审定；员工考核申诉的最终处理。综合管理部作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机构，主要承当以下职责：拟订公司考核管理制度；收集公司部对考核工作的反应意见，并加以分类、汇总、分析；对各职能部门、工程部、各事业部进展各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；对各部门〔单位〕的考核过程进展监视与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门〔单位〕的季度、工程、年度考核工作情况进展通报；对考核过程中不规行为进展纠正、指导与处分；建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训方案，并组织实施；履行其他与考核相关的、应由综合管理部履行的职责。方案经营部负责经营方案目标的分解负责拟定关键业绩指标负责分解确定具体指标数值具体负责对市场营销部、事业部业绩指标考核各部门负责人具体承当以下职责：负责本部门或各工程部考核工作的整体组织及监视管理；配合综合管理部协调、处理本部门〔单位〕关于考核工作的申诉；负责对本部门〔单位〕考核工作中不规行为进展纠正和处分；负责帮助本部门〔单位〕员工制定工作方案并确定考核标准；负责所属员工的考核评分；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改良方案；履行其他与考核相关的、应该由部门正职，各事业部负责人履行的考核职责。第三章考核方法考核关系公司考核工作由综合管理部门组织，相关职能部门参与。各层级考核关系主要为单向考核，由直接上级进展考核。公司所有员工每年由直接上级进展年度能力考核。考核周期针对不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。公司高层、各事业部负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日前完成〔或根据上年度财务决算完成时间确定具体时间〕。公司职能部门及各事业部员工：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度完毕后五个工作日完成；年度考核于次年一月十日前完成。工程部领导班子与工程成员：工程考核、完整工程周期考核相结合。工程考核与工程部同步进展，完整工程周期考核在工程回款后根据工程总体决算后10个工作日完成。考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。具体指标含义见附录1考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。单个考核指标在整体权重中不宜过大一般不超过30%，也不宜过小，一般不低于5%。考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接上级向被考核者解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核容进展记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核程序1．各考核主体对被考核人进展考核评分，其中方案经营部对市场营销部与各事业部业绩指标进展汇兑反应。2．各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反应到综合管理部。3．综合管理部将所有评定结果综合汇总后，上报考核薪酬管理委员会，审核后反应到各部门，分别由公司高层、综合管理部、各部门正职将最终考核结果反应给相关被考核人，并进展绩效面谈，使被考核人清楚上级对自己工作绩效的看法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改良的主要方式。4．总体考核流程图见HYPERLINK附录1。综合管理部将季度考核〔工程考核〕结果作为确定员工的绩效工资的依据。〔详见"TC环保科技股份薪酬管理制度"〕第四章年度考核年度考核围考核围包括公司高管层成员、各事业部经理与市场营销部经理。公司高管层考核1．考核维度对高管层主要考核业绩，根据各领导职责分工的不同，确定能够反映各自重要工作职责KPI〔关键业绩指标〕、GS〔工作目标完成效果评价〕，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI(关键业绩指标)又分为效益类、运营类、组织类指标，总裁不设组织类指标。2．考核权重KPI指标占总考核的80%，GS指标占20%其中，效益类关键业绩指标权重分配：总裁50－60%；副职30-40%运营类关键业绩指标权重分配：总裁〔20－30%〕；副职〔30-40%〕组织类权重分配：副职〔10%〕3．考核时间年度考核在年度完毕后15日完成。4．考核主体与所占权重高层副职由总裁进展考核，组织类指标总裁所占权重为50％，其他同级所占50％，权重一样。5．考核结果应用高管人员的薪酬由根本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三局部组成。考核结果与绩效年薪直接挂钩。各事业部负责人、市场营销部经理〔含副职〕考核1．考核维度根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI〔关键业绩指标〕和GS〔工作目标完成效果评价〕指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI〔关键业绩指标〕又分为效益类、运营类、组织类指标。2．考核权重依据各事业部的定位和特点确定不同的考核指标权重。1．KPI指标占总考核的60－80%，其中组织类指标占总考核20％2GS指标占总考核20－40%。〔三〕考核时间年度考核在年度完毕后15日完成。〔四〕考核主体和所占权重1.效益类、运营类指标由方案经营部考核2.组织类指标部门正职由直接分管领导、方案经营部与市场营销部组织考核，权重分别占40％、30％、30％。副职由正职考核，权重占100%。3.GS指标由直接上级考核〔五〕考核结果应用薪酬由根本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三局部组成，考核结果直接与绩效年度薪挂钩。具体绩效考核分值计算及应用见第八章。第五章季度考核季度考核围季度考核适用于公司职能部门员工和各事业部非工程人员。公司职能部门负责人〔含副职〕考核考核围包括公司机关职能部门负责人。1．考核维度根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI〔关键业绩指标〕和GS〔工作目标完成效果评价〕指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI〔关键业绩指标〕又分为效益类、运营类、组织类指标。2．考核权重方案经营部、综合管理部、财务审计部、技术中心几个部门KPI指标占50％，GS指标占50％为了表达公司层面的利润中心功能定位，所有部门负责人的效益类指标占KPI的20%。组织类指标统一占总指标的10％。3．考核时间季度考核在季度完毕后5日完成。.4.考核主体和所占权重组织类指标，部门正职由公司高管层和相关同级部门正职考核，各考核主体所占权重一样。副职由正职考核，权重占100%。其余指标，都由直接上级考核。5．考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。公司职能员工〔包括各事业部员工〕考核考核围包括公司机关普通员工。1．考核维度根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI〔关键业绩指标〕和GS〔工作目标完成效果评价〕指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI〔关键业绩指标〕又分为运营类、组织类指标。2．考核权重对于一般员工，一般性的工作任务、临时性、定性的工作相对负责人偏多，故GS指标增大。普通员工均不考核效益类指标。KPI指标占.30％，其中组织类指标统一占总考核的10％。GS指标占70％。3．考核时间季度考核在季度完毕后5日完成。4．考核主体和所占权重所有指标都由直接上级考核，权重100％。5．考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。第六章工程考核工程考核围参与工程的管理人员、技术人员承受工程考核。工程考核的类型工程考核分为工程阶段考核和完整工程周期考核，工程阶段原则上根据工程清晰的时间段划分。完整工程周期考核对工程领导班子而言，依据回款和工程申请完毕划分。工程考核准备工程标后预算是工程的本钱目标依据，是工程考核的关键，预算标准的制定由方案经营部负责，具体的预算过程由各事业部负责，公司方案经营部负责审核。工程系数确实定，是衡量工程难度与工程经理责任的一个重要指标，具体的由各事业部负责组织专家确定，公司方案经营部负责审核。系数评审表格见HYPERLINK附录3工程回款对工程执行严格的回款监控和统计在工程合同签订后，财务部记录工程有关回款的相关容，如收入额、回款时间、阶段等。每次工程阶段回款后，工程经理通知财务部门。财务部门取得回款确认凭证后，统计工程回款额。工程阶段回款与工程班子的阶段奖金挂钩，即回款后发放本阶段的绩效工资。工程最终的回款与工程班子的工程完毕奖直接挂钩，即最后一笔工程款回来后完成决算兑现完毕奖〔工程本钱节余提成〕。对于因特殊原因、出于非经济因素考虑而承接的工程，如确实存在客观原因而导致回款有难度的，可由考核薪酬管理委员会特批。客户满意度评价在工程阶段完毕时，由客户主要负责人对工程进展评价。事业部组织客户评价工作，并提交到方案经营部和综合管理部备案。客户评价表格见HYPERLINK附录4客户评价结果是工程主要人员考核指标的组成局部，直接影响其工程绩效工资。工程阶段考核1．考核维度工程经理设置运营类、组织类KPI〔关键业绩指标〕与GS指标根据其他岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI〔关键业绩指标〕和GS〔工作目标完成效果评价〕指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2．考核权重工程经理的KPI指标中运营类占总考核的50%，组织类指标占30%，GS指标占20%。设计总师KPI指标占50％〔运营类占30％，组织类20％〕，GS指标占50％。施工经理的KPI指标占60％〔运营类占40％，组织类20％〕，GS指标占40％3．考核时间工程阶段考核在阶段完毕后5日完成。.4.考核主体和所占权重工程经理运营类指标由事业部考核，副职由工程经理考核工程经理的组织类指标中客户满意度由客户评价占10％，公司方案经营部考核占10％，事业部占10%。设计总师、施工经理的组织类指标客户满意度由客户评价占10％，工程经理考核共占10％。〔五〕考核结果应用考核结果直接与工程阶段业绩薪酬挂靠，工程阶段奖金＝阶段奖金基数×考核系数×工程系数，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。工程完整周期考核1．考核维度基于工程的本钱中心定位，在工程完毕后对工程的完整工程周期考核重点在于本钱。2．考核时间工程决算、审计完毕后5日完成。3．考核主体和所占权重方案经营部做为考核主体组织考核，财务审计部、事业部配合提供数据。4．考核结果应用比照目标本钱，本钱节余结果直接与本钱节余奖挂靠。具体规定见"公司工程管理制度"。第七章综合业绩、素质能力考核综合业绩、素质能力考核考核围包括所有在岗员工，脱产学习一年或一年以上的不参与综合素质能力考核。员工的综合业绩、素质能力考核的结果，不参与业绩工资的分配。员工综合素质能力是指根据企业开展的整体要求，员工所在岗位需要开展的能力与知识。考核由综合管理部负责组织实施，各部门负责人具体操作。１．考核维度分为综合业绩和年度综合素质能力。综合业绩直接取个人季度〔阶段〕考核平均数。其中适合年度考核的人员取年度业绩数值。年度综合素质能力分为专业能力和一般能力，专业能力是指完成个人职责围的工作所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般能力，如沟通能力、方案和执行能力、管理能力等。2．考核主体及考核权重考核主体由综合管理部操作进展，其中综合业绩权重占70％，年度综合素质能力占30％，具体公式：个人年度考核综合得分=∑〔综合业绩分值×70％〕+年度综合素质能力分值×30％。年度综合素质能力考核主体由各直接上级进展，工程部员工均由以前所在职能部门和各事业部上级考核。依据不同岗位能力要求特点确定不同的能力考核指标权重。具体参见HYPERLINK附录53．考核时间年度综合素质能力考核在年度完毕后15日完成4．考核结果应用综合管理部根据考核结果得分，将考核结果应用于员工晋升、员工职业生涯设计、员工培训方案制定。具体方案见第八章考核分值计算及应用。第八章绩效考核分值计算及应用关键业绩指标〔KPI〕分值计算：KPI业绩分值=100+[〔KPI完成值-KPI根本目标值〕÷〔KPI挑战值-KPI根本目标值〕]×100×30%对于没有设立挑战值，而目标值为正数的增长类指标：KPI业绩分值=KPI完成值÷KPI目标值×100对于没有设立挑战值，目标值为负数的增长类指标：KPI业绩分值=100+〔1-KPI完成值÷KPI目标值〕×100为真实反映被考核人的总体业绩，防止因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩工资综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于根本目标值局部的得分，采取乘以30%的方法进展修正。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分值计算工作目标完成效果评价分值计算〔GS〕完成分值=∑[(100+(Gs完成分值－2)×100×30%)×Gs权重]GS目标完成得分是由考核主体对每一项工作目标给出的评级分〔1－3分〕；第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分，GS目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2分。综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标〔KPI〕业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。综合业绩分值〔包括公司的季度考核和工程阶段考核〕计算公式为：综合业绩分值=∑〔KPI业绩分值×KPI权重〕+GS完成分值×GS权重业绩考核结果应用业绩工资确定原则：1、业绩工资分配系数制定的根底是各岗位的相对价值大小。不同岗位的奖金分配系数不同，表达公司奖金分配向责任重、风险大、工作量重、知识技能要求高、环境艰辛的岗位倾斜的原则。2、业绩工资分配系数根据TC公司岗位评价的具体结果确定，具体值参见薪酬制度3、当岗位主要工作职责发生变化时，由公司考核薪酬管理委员会重新核定岗位的价值，调整该岗位的业绩工资分配系数；当公司出现新增岗位时，可由公司考核薪酬管理委员会核定该岗位的价值或对该岗位进展重新的价值评估，以确定该岗位的业绩工资分配系数。考核系数确实定及计算方法：1、考核系数根据考核结果确定。考核分数对应的考核系数计算方法如下：考核分数低于A分(0≤A≤100)A分以上考核系数0(分数-A)/(100-A)A为考核系数起点值，在0~100之间取值，代表公司最低应该完成目标的程度，即及格线。考核分数在A以下，视为严重不合格，因此不计发浮开工资。例如：假设取A为80，考核得分为70分，则考核系数为：0考核得分为90分，则考核系数为：〔90-80〕/(100-80)×100%=0.5考核得分为120分，则考核系数为：〔120-80〕/(100-80)×100%=2A值的大小，反映了对下属的管理力度的倾向性，A值越大，则要求越严格。同时，A值也取决于考核目标设定的准确性，目标设定越合理，则A值可能越大。为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时公司取A值为0。则考核分数与考核系数的关系如下：考核系数＝分数/100随着管理水平的提升及公司考核指标准确程度的提高，则可将A值逐步提高，例如A＝60。则考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于60分60分以上考核系数0(分数-60)/(100-60)综合业绩、素质能力考核的计算方式：年度综合素质能力考核考核得分采用3分制评分方式：优良为3分、合格为2分、不合格为1分。第一级为未到达预期，不合格：被考核人在本考核指标上的表现低于合格水平，没有到达预期，未表现出任职该岗位应有的能力。第二级为到达预期，合格：被考核人在本考核指标上的表现等于合格水平，到达预期目标，表现出任职该岗位应有的能力。第三级为超出预期，优良：被考核人在本考核指标上的表现远超出预期目标，表现超出了预期目标所要求的能力。分值等于各项指标得分乘以权重之后的和年度综合素质能力分值=∑[(100+(单项指标考核得分－2)×100×30%)×单项指标权重]年度考核的具体得分例如为：个人年度考核综合得分=∑〔综合业绩分值×权重〕+年度综合素质能力分值×权重。综合业绩、素质能力考核结果应用考核综合分值在120－130之间的为优秀；综合分值在100－120分之间的为良好；综合分值在80－100分之间的为合格；综合分值低于80分的为不合格。(假设考核结果拉不开差距，可以采取强制分布方式，同一职系部按考核得分排序，前5%为优秀、前15%－5%为良好，后5%为不合格)。由综合管理部根据员工年度考核的结果评出。作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据。并作为调整其“岗位薪酬档级〞的依据，但不作为奖金发放依据。具体描述如下：员工薪酬调整具体规定见"TC环保科技股份薪酬体系设计方案"员工晋升年度综合绩效考核结果是综合管理部决定员工是否晋升的主要依据。对于公司部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度综合绩效考核结果为合格的员工具有申请的资格。综合管理部将公司部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司总裁审批。总裁综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升综合管理部以人事通报形式发布晋升员工，并以书面形式通知晋升者员工培训综合管理部需要将公司全体员工综合素质能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核完毕后20天，根据全体员工综合素质能力状况，经过培训需求调查，制定全体员工年度培训方案，上报综合管理部部长、分管副总裁审批每季度综合管理部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进展总结并不断调整，到达开发、利用员工能力的目的员工职业开展各部门根据员工的个人业绩得分和能力得分，对员工进展个人职业开展规划指导。综合管理部主导，各部门负责人配合，根据公司全体员工业绩考核结果与综合素质能力的考核结果，在考核完毕20天提出员工的职业开展规划指导。综合管理部部长审批员工职业开展规划指导后，由综合管理部安排各部门具体实施。特殊情况处理处分纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处分性措施，年度综合绩效考核结果成绩是决定是否对员工实施处分的依据工作调动年度综合绩效考核使被考核人与综合管理部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度综合绩效考核完毕后1个月提出工作调动要求，经部门负责人同意并获得总裁批准后予以实施辞退根据员工综合业绩、素质能力考核结果，对于考核成绩没有到达公司要求的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同部门负责人向总裁提交"员工辞退报告"，经总裁审批后由综合管理部负责签发"员工辞退通知"辞退工作应在年度考核完毕后30天完成第九章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管理部申诉，考核薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是考核薪酬管理委员会的日常办公机构，负责一般申诉的协调、处理。提交申诉员工以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书容包括：申诉人、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理申诉受理综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉容进展调查，然后与员工所在部门正职进展协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报考核薪酬管理委员会处理。申诉处理答复综合管理部应在十五个工作日明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核薪酬管理委员会在接到申诉后，一周必须就申诉的容组织审查，并将处理结果通知申诉人。申诉流程申诉流程详见HYPERLINK附录6。第十章附则考核过程文件〔考核评分表、统计表〕严格，考核结果只反应到个人，不予公布。本管理制度由综合管理部负责解释、修改和调整，由考核薪酬管理委员会批准。本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。本管理制度自年月日起公布实施。-.z.附录附录1具体指标含义与应用关键业绩指标(KPI)考核是指通过量化关键业绩指标来衡量被考核人完成主要生产经营活动效果的一种考核方法。由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为效益类、运营类、组织类指标。工程部根据本钱中心的定位，暂不设立效益类指标。1、效益类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，公司层面中层管理人员都应考核效益类指标。但工程部定位于本钱中心，不设此指标。2、运营类指标是衡量利用营运手段实现本部门及岗位生产经营目标的指标。3、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持良好的沟通、协作的企业文化的指标，主要包括客户效劳满意度、部效劳满意度等。4、关键业绩指标的选择和根本目标、挑战目标指标值确实定。关键业绩指标的目标值分为根本目标值和挑战目标值。根本目标值是圆满完成预算方案所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和根本目标值、挑战目标值确实定，要与实现公司总体生产经营目标严密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。5、关键业绩指标，由方案经营部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度方案、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由方案经营部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。工作目标设定〔GS〕指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责围的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体开展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作方案；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。3、评估权重确实定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定〔GS〕的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。4、评估级别确实定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为三级。第一级为未到达预期：被考核人职责围关键工作中数项或多数未到达目标；关键工作表现低于合格水平，阻碍了本部门〔单位〕整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为到达预期：被考核人在职责围大局部关键工作到达了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门〔单位〕工作目标设定〔GS〕做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超出预期：被考核人在职责围许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门〔单位〕工作目标设定〔GS〕的实现做出了奉献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。5、关键业绩指标，由综合管理部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计和选择；由综合管理部审定。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。附录2公司总体考核流程图考核申述程序考核申述程序启动考核考核薪酬管理委员会综合管理部考核主体对被考核人评分审批是否被考核人确定考核系数汇总考核结果并上报理解考核结果承受与否考核完毕