2023年商业贸易行业O2O分析报告

2023年商业贸易行业O2O分析报告2023年5月目录TOC\o"1-4"\h\z\u一、O2O概述 31、O2O改变供应链沟通方式 42、O2O为传统零售企业提供渠道价值重估机会 53、O2O并非新鲜概念 6二、体验性消费VS实物商品 71、早期O2O实践以体验性消费为主 82、驱动方和驱动模式不同 93、渠道能否受益 10三、O2O的价值与受益者 121、O2O的价值评估 122、中外比较 133、什么样的企业会更受益 144、O2O风险 17四、海外经验研究 181、百货 222、品牌商（Multi-ChannelRetailer） 233、专业连锁企业 264、主要企业O2O路径与股价走势 27五、O2O总结 29六、国内公司与投资建议 311、国内企业实践 312、投资建议 343、主要风险 36一、O2O概述O2O无疑是2022年下半年消费板块最为火爆的概念，大意是指借助移动互联方式，将客流从线上引到线下实体渠道来推动销售和品牌提升。我们理解，狭义的O2O包括客流从线上到线下并完成消费行为的整个链条，包括了入口、门店和购买支付，形成了一个明显的闭环；广义的O2O应该包括的是基于以上体系的消费与信息的交互，既包括看得到的客流和消费，也应包括看不到的信息流和品牌积累，以及基于以上的各种细分的商业模式和经营行为。我们认为，O2O是一种新兴的渠道间融合共通的方式，是供应链沟通从单向向双向的转变。本质上是一种供应链效率的提升，是一种扁平化。1、O2O改变供应链沟通方式传统的供应链条上，信息的传递到终端门店为止，市场信息的反馈从门店开始，消费者始终被排除在信息直接交互的链条之外。品牌或渠道与消费之间的信息沟通主要通过各自的广告和促销来单线条实现；而这样的广告和促销之中，消费者能够参与的程度也相当有限，与上游更多是一个灌输与受众的关系。因此，传统的供应链模式下，信息的交互基本是单向的。品牌通过广告把品牌理念、产品设计等信息灌输给消费者，通过渠道把实物销售给消费者，至多在门店终端通过厂促和促销再加上临门一脚，完成销售和份额的争夺。而由于智能机的普及以及LBS等技术的应用，使得在O2O应用中，消费者可以基于信息需求、实物需求以及地理位置等展开与上游的互动，传达自己对于产品、品牌、渠道等方面的感知和观点，并由此获得更个人化、更精细化的服务与营销。我们认为，O2O得以蓬勃展开，除了技术的发展使得应用成为可能之外，更多地反映的是，普及型需求基本满足，扩产能战略走到尽头，终端需求越来越差异化个性化，上游需要更精细地把握需求，更精准地营销，更人性化的互动，才能实现市场份额的提升、运营效率的改善和品牌的打造。O2O的兴起，反映的是消费者作为供应链的末端，越来越多地参与到供应链中来，反映的是消费者作为一个整体，对供应链的控制力的提升。2、O2O为传统零售企业提供渠道价值重估机会消费者在PC端浏览消费信息，然后在C2C或B2C网站完成消费行为，这是PC时代一个典型的消费行为。其原因在于：PC端往往空间位置上相对固定，锁定了消费者的移动，所以它能够很好地满足消费者有计划、目的明确的消费行为中的获取信息、比价、下单等需求，但较难满足消费者即时、随机的消费行为；其时主流C2C和B2C网站（淘宝、京东等）与主流的线下零售企业的价差客观存在，且线下传统零售企业尚未完全投入线上零售。所以一般消费者比较完价格，或者在线下门店体验过产品后，多数是会回到网上完成购买行为。所以在PC互联时代，我们在一二线城市看到的比较普遍的现象是Online比价Offline体验Online购买，看到的电商对线下传统零售的份额的快速侵占，以及凭借低价优势，对整个行业定价权的有力抢夺，看到的是传统企业的被动挨打和份额溃败。但随着手持终端如智能手机和Pad进入互联时代，从空间上解放了消费者，消费者不再是非得端坐在电脑之前才能浏览、比价、下单。当然，这样的机动性提高并不必然导致消费者会走到线下来，但是这至少提供了一种可能性：对于多数消费者而言，如果线上线下的价格可以趋同，如果线下的体验可以更好，那么也并不是非得线下体验完了，再回家打开电脑或者手机下单。所以相应地，移动互联时代的O2O给传统零售企业和品牌企业提供了一个机会，一个对现有的门店资源进行价值重估的机会。另一方面，移动互联较之传统互联网零售，是随着接入端在空间上的便利性提升，将原来相对单线条的供应链各个环节拆撒，并提供各种要素重新组合的可能性。这其中，产业链上一些冗余的渠道层级可能被去掉，一些渠道成本可能被节约，门店可能以较低的成本扩张辐射半径，制造企业可能对产品、生产及营销进一步优化。3、O2O并非新鲜概念O2O并不是今年才出现的新概念，在美国早已出现诸多基于O2O模式的成功创业企业，如在传统的本地化广告外又于近年新增点评、预定及外卖服务的Yelp、移动端用户仅次于Amazon和eBay的团购鼻祖Groupon等，以及近年新出现的拼房拼车平台Airbnb、Homeaway及UBER等，均是通过线上的信息交互来指引消费者于线下进行交易行为。每一个成功的美国互联网创业企业都有一个学步的中国表弟。从携程到刚上市的去哪儿，从各种团购到比价网站，从演出订票到格瓦拉，都是美国O2O模式创业企业在中国的成功翻版应用。因此，O2O在中国并非今年刚刚冒头的新概念，而是已经融入我们日常生活很久的一种消费方式。二、体验性消费VS实物商品从历史经验来看，产品属性会在很大程度上影响到整个产业链的创新力、创新方式和渠道模式。就如同企业所有制和激励机制会很大程度上影响到企业的成长性和经营策略一般。消费行业也基本遵循了这样的逻辑，我们相信，除了应用O2O策略的积极性不同之外，谁来驱动、谁能受益于这样的模式创新，也很大程度上取决于产品消费属性的差异。1、早期O2O实践以体验性消费为主我们总结这些早期的O2O应用，可以发现，无论美国还是中国，早期积极应用这一策略的多数是以体验型消费为主，而非实物型商品。为什么会出现这样的情况？我们相信有以下原因：体验性消费的渠道分布极为分散：以餐饮、美容行业为例，尽管近年来出现诸多知名餐饮与美容连锁企业，但竞争并不充分，份额仍然极度分散，各个单体门店覆盖的区域有限，因此更有需求通过O2O策略来到达商圈以外的客户；体验性消费的边际成本递减且往往毛利率较高：仍然以餐饮、美容，以及健身、影院行业为例，其成本结构往往与实物商品产品链不同。较高的固定成本投入后，单件、单次消费的可变成本递减，并且往往毛利率极高，因此这样的企业更有动力去应用O2O策略拉人头；体验性消费的消费行为更多地需要通过和消费者互动而展开：体验性商品的非标特性明显，相比于标准化的实物商品，情感消费、即时消费、随机消费的特性突出，商家通过O2O技术可以更好、更即时地和消费者进行互动并维护关系。相比较之下，实物商品的消费过去若干年一直没有很好地应用O2O策略，我们理解主要原因在于：产品标准化：需要情感交流、即时互动的属性不如餐饮、娱乐型消费突出；制造和渠道的份额都相对集中，渠道模式固化：制造商品牌集中，全国或区域范围内也有大型的零售通路，最典型是家电和日化产品。这些大中型零售通路基本完成了门店网络的布局，其网络密度使得其即使在坐商模式下也可以轻易到达消费者，因此走出去，做行商的动力不足；成本固定、毛利率相对低：对于实物商品而言，一般制造端前期有产能的布局，有大的资本开支，渠道端有开店成本和固定的人员、租金、水电配比，因此，制造和流通的成本相对固定，相对于体验型消费而言，毛利率也较低，这也使得O2O应用的动力不足。2、驱动方和驱动模式不同传统体验型消费的O2O策略一般是由第三方驱动，比如团购网或比价网，或者依托于某平台，将客流从网站导向实体门店。因为单一企业去获取流量的成本实在太高，体验型消费的渠道又极度分散，自己去做入口和平台显然不规模不经济。随着来自电商抢夺份额以及经营成本升的压力越来越大，以及移动互联技术的发展使得线上线下融合成为可能，今年以来以苏宁为代表的传统线下门店和以绫致为代表的品牌企业积极投入O2O浪潮，整合线上线下资源，协同线上线下利益，使得实物商品的消费也开始进入应用O2O策略的阶段。这些线下门店的积极投入，扭转了过去O2O主要由第三方（团购、比价等）从线上向线下推动的传统模式，第一次由产业链上的制造企业和渠道企业自己主导，和消费者展开多种方式的互动，并且根据经营需要将流量和信息在线上线下之间进行调配。3、渠道能否受益虽然O2O的出现使得传统线下零售企业有可能摆脱B2C时代纯粹被动挨打的局面，但我们并不认为所有的传统的零售企业都可以从应用O2O中受益。如前所述，O2O只是提供了一个门店资产重估的机会，而不是经营反转的救命稻草。一个零售企业能否利用好O2O策略并充分受益，我们相信其中最重要的因素可能还是在于传统的零售企业经营要素，如商品的组合、业态的组合、门店分布、运营模式等。我们还是从产品属性来归纳。一般而言，体验型商品的产业链上并没有明显的制造端存在，渠道既生产又销售，也服务，比如海底捞、小南国这样的餐饮门店，它的上游除了零散且弱势的供应商之外，并没有强势、且有品牌的制造企业，因此，体验型商品应用O2O的阶段，被明显突出的是渠道品牌。消费者在大众点评上团购、消费、点评，收入增加、品牌提升的是小南国，直接受益者并不是小南国上游的供应商。比照美容、影院等行业，也基本能够印证这一逻辑，消费者通过格瓦拉购票观影，颠覆的是原有的票房买票的消费方式，提升的是影院/影片票房和消费者粘度，但并不会提升观众对于电影制作公司的直接感知及粘度。但随着实物型商品的消费开始应用O2O策略，基于其渠道扁平化的属性，可以预期：O2O将会推动上游制造端的产业链控制力提升；尤其是品牌和设计理念突出、产业个性化、差异化，但原先渠道布局存在短板的品牌制造商，O2O为其提供了一个以更低成本、更快速、更精准地达到消费者的路径，其对于传统零售通路和传统营销模式的依赖程度将大为降低，渠道效率大为提升；消费者产业链议价力提升：消费者有望更深入地参与到产品的设计、营销方式中去，获得更精准的营销、服务和更个性化的产品；渠道会必然受益吗?O2O使得原本分处于产业链两端，需要通过渠道来互通有无的制造端和需求端比以前任何时期都更容易地展开交流。如前所述，制造端享受效率提升和品牌提升，消费端议价力提升，但是中间的渠道未来有可能会成为被逐步扁平化的一个产业链层级，其未必会受益于O2O。三、O2O的价值与受益者1、O2O的价值评估我们认为O2O策略的内在逻辑应是始于线上（增加流量、增加互动，增加粘度），通过供应链的再造（提升效率），达于线下（提升客流，提升销售，提升体验）。那么反映在零售企业的经营绩效上，应该看到的是：线下门店客流及销售增长：通过门店定位、促销信息推送等方式，告知消费者门店经营信息，引来客流，实现销售；供应链效率提升：相对于传统的广告方式，O2O策略下获取客户的成本应该更低；同时，通过互动可以更准确地把握消费者需求或改善库存结构，应该能带来毛利率的改善或费用率的降控；品牌提升：通过更好地传播品牌故事、设计理念、推动消费者交流感受，来实现品牌形象和品牌溢价的提升；营销方式改变：通过对消费者关注信息的挖掘分析，可以更好地理解消费者需求和购买特点，从而进行更精准的营销，改善消费者体验，提高消费者粘度。2、中外比较从美国经验来看，三种主要的零售模式都在积极地应用O2O策略来提升品牌和销售。但是由于经营模式和品类属性的差异，不同企业会有不同的策略取向，如下图所示。在目前阶段，O2O似乎还不能帮助零售企业很快实现鱼（销售额提升）与熊掌（品牌提升）兼得的经营目标。今年以来国内零售企业一改在上一轮B2C热潮中的踌躇，蜂拥投入O2O，我们认为，除了品类、业态属性外，需要考虑的还有国内零售行业零售模式以及产业链格局与美国同行间的巨大差别。美国的零售供应链较短，效率很高，并且绝大多数是自营模式。因此，无论是以销售为目的、还是以提升供应链效率为目的，又或是为了提升品牌，品牌商或零售商都能直接受益于各自的O2O策略。但是在国内的情况是，百货行业（加上购物中心）基本是联营扣点模式，品牌服饰行业基本也是加盟商模式，超市及专业连锁企业正在努力改变原来的卖货架模式，增加自营比例。因此，由于模式不同，目前阶段，国内零售企业可能较难如国外同行般直接、显著地受益于O2O。当然，这并不妨碍企业积极地投入对O2O的尝试。3、什么样的企业会更受益目前行业格局及模式特点下，我们相信并非所有零售企业都能显著受益。我们认为能够借助O2O浪潮，实现经营提升的，可能主要是以下几类企业。品牌和产品力突出的企业：我们一直相信，产品力是企业的核心竞争力。尤其是需求越来越碎片化、个性化的大背景下，如何满足差异化的需求，已经成为各类型企业的核心命题。渠道其实已经不是最重要的经营要素，因为互联网零售的崛起，已经极大地提升了零售供应链的效率，显著地降低了供应链成本。换句话说，只要产品突出，营销得当，一定会有崛起的机会。O2O就是提供了一个这样的直接到达消费者，表达自己的机会。这一波热潮中，被舆论炒作得最多的就是黄太吉煎饼、雕爷牛腩这样的并没有什么传统意义上的渠道优势的企业（门店个数有限，产能有限，但风评很高，据说估值更高）。当然，我们并不认为这两个企业做的是严格意义上的O2O，更多地是一种整合营销的做法，是一种品牌推广。举例而言，我们认为像老板电器(002508，买入)这样一直聚焦中高端产品、重视产品力和品牌提升的企业，其渠道体系相对于美的、格力而言，显然是一个短板。但O2O显然给老板电器这样的公司提供了一个继续提升品牌形象、落地实现品牌溢价的平台，若能积极投入，应能受益。自营模式、掌握商品的零售和品牌企业：如前所述，自营模式是享受O2O策略带来的收入提升、效率提升和品牌提升的前提。以绫致时装为例，与国内多数服装企业不同，绫致的特点是多品牌（ONLY、VeroModa、Selected、和JackJones等），且品牌区隔明显，定位突出，渠道绝大多数为自营而非联营。在过去比拼渠道规模、跑马圈地的时代，绫致耕耘了十多年才打造完成现在的网络体系，与采用加盟模式的品牌商相比，速度明显较慢。但慢扩张带来了对渠道更强的管控力以及更良好的库存水平，在O2O浪潮来临的时候，绫致的自营体系显然优势明显：线上线下库存一体化更容易实现；更容易协调线上线下利益，门店更积极配合整体战略；能够更直接享受收入的增长和品牌提升。反过来看，国内多数品牌服装企业还陷在库存的泥潭里面，去完库存还有去渠道的问题；国内多数百货公司也仍然是联营扣点模式，虽然多少也会受益于卖场收入的增长，但是显然不如品牌商受益更直接；门店布局密集，业态丰富的企业：零售行业仍然是一个讲求规模经济的行业。O2O的Online部分虽然会降低营销成本，但其仍然需要很好的线下网络来落地。如果公司是一个门店资源有限、业态单一的区域零售商，那么与渠道分布更密集的品牌企业相比，其O2O策略显然会是不规模、不经济的。反过来，只有至少在区域内存在比较密集的门店网络，细分业态比较完备的企业，才能够更好地截住客流，形成体内循环，进一步降低获取流量的成本，而不是因为体验单一、产品单薄，使得花了大量成本引来的客流前门进、后门出。入口、平台：目前国内零售企业的主流做法是找平台、傍大款，微信凭借其流量成为入口的主流选择；天猫凭借其人气和结算手段多样化成为部分商家的选择。这也能够理解。因为国内很少已经完成全国布局、具备突出品牌力，能够形成自身的引流、集客、客流循环能力的零售企业。所以可以看到很多零售企业选择微信、天猫这样的流量平台来引流。无论零售企业引流效果如何，入口和平台都会有稳定持续的收益。其他产业链服务企业：如代运营企业、咨询机构、数据分析企业等；4、O2O风险并非所有企业都适合O2O，也并非参与O2O就能持续收益。我们认为，对于一些中小企业，尤其是那些品牌力、产品力和渠道不完备的企业，未来可能存在一定风险：付出高额流量成本：免费的东西往往是最贵的。虽然短期流量导入的成本不是太高，但是从长期来看，小企业对大平台的依赖度会增加，届时很有可能类似于当年借助苏宁国美的中小家电企业一样付出高昂的渠道成本；品牌SKU化：小企业过于依赖于平台的另一面就是被平台SKU化，成为平台这个大卖场中的一个产品。阿里巴巴通过天猫筛选了一批具备品牌吸引力的商家，来为自己贡献流量、打造生态圈。天猫并不直接卖商品，天猫卖的是商户。但这些商户对于天猫，可能正如超市货架上的一个三线品牌的单品，永远面临着优胜劣汰的风险；近期淘宝小商户的抗议行为可能就是未来部分天猫商户的前车之鉴；跑量vs品牌：两者之间永远是个跷跷板的关系。大平台的好处是流量好，跑量快。短期显然效用明显，但是长期来看，企业很可能走上重视跑量，忽略自身品牌和产品打造的方向，最后的结果是品牌不能沉淀，难以获取品牌溢价，变成某种意义上的一个平台的“代工企业”；类似的情况已经在家电零售、超市行业一再发生。四、海外经验研究O2O策略在美国消费品行业已得到充分的应用和快速的发展，如下图所示，Delotte预计到2016年虽然直接通过手机平台实现的销售额绝对值不会太高，但是其影响到的线下销售额将达到6890亿美元，达到纯电子商务（B2C、C2C等）的两倍以上。虽然只是一个预测，但是显然，通过O2O战略打通线上线下资源的传统企业将获得更大的成长空间和更快的增长速度。我们研究了美国主要百货公司、专业零售企业和品牌企业的O2O战略的Online部分，主要信息和结论如下。百货部分：美国40家领先百货企业的Online部分主要是由官网、移动官网、APP和社交账号构成。官网流量构成：从美国40家领先的百货公司的官网流量构成来看，搜索仍然是最主要的流量来源（在今年2-4月份的数据统计中，贡献流量超过45.1%）；其次是直接登录，占比超过28.2%。令我们感到比较意外的是，已经深入美国消费者生活方方面面、各种技术路线和功能差异已经做得很细化的诸社交媒体导入的流量仅占到了百货公司官网流量的1.9%，尚不及促销电邮的6.3%。而在中国这一波O2O热潮中，傍上主流社交媒体、获取流量入口的策略恰恰是最为投资者所关注的。对仅占总流量来源1.9%的社交媒体进行分析，其中以Facebook和Youtube的份额占比最高。移动官网：到今年五月为止，这40家百货企业中，有58%的企业针对移动互联网的技术标准和用户优化了官网。这23家企业的移动官网主要具备了以下功能，以虚拟服务为主，比如产品搜索、服务咨询、门店定位等，当然在线交易功能也被多数企业放到了移动官网上。APP：手机APP方面，截止今年5月份为止，分别有53%、45%和35%的企业至少开通了一个基于Iphone、Ipad和Android的APP。以其中24家开发了基于iOS平台的APP的企业为例，其应用基本和移动网页一样，以服务为主，交易功能并非最核心。社交账户：这40家百货企业全部在社交平台开通了自己的账户。其中，Facebook、Twitter和Youtube分别是前三位最被企业借重的平台，到今年5月份，分别有98%、93%和88%的企业在以上平台开通了账户。一些差异化的社交平台，或者说能够更深入接触细分市场、更好展示品牌形象的社交平台在百货公司中的受欢迎度也上升很快，如Pinerest和Instagram。1、百货总结起来，美国百货企业应用O2O策略中Online部分有如下特点：官网为主，对社交平台的依赖度低：美国的百货业基本为买断经营或买手制为主，因此非常重视自身渠道品牌的打造，他们把更多的信息和内容投放在官网（移动官网）。反过来，由于品牌突出，因此流量的来源也以搜索和直接键入为主，并不特别依赖社交平台或第三方平台引入的流量。这一点与国内企业的选择有很大不一样。相信主要原因是国内百货企业品牌较弱、门店也不够密集，靠自身品牌和门店网络吸引流量的难度较大，不够规模也不够经济。以打造品牌为主，实现销售为辅：与沃尔玛等超市类连锁企业的电商策略相比，由于品类结构和消费属性的不同，百货类企业的O2O策略更偏向于打造自身品牌，传递品牌信息为主，而非偏重于销售。从线上线下的结合来看，也较少百货公司提供线上下单、线下提货的服务（2022年5月份止，40家样本公司中只有5家提供这样的服务）；而这一服务在超市类企业中已经比较普及。这也与我们一贯的观点比较相符，百货的消费有更多的情感消费、体验消费的特点，打造好品牌和品类，然后用好的卖场体验来在线下完成商品和情感的交换即可，太多地依赖线上渠道，反而不利于和沃尔玛这样的通用零售商展开区别竞争，也不利于品牌打造和客户维护。2、品牌商（Multi-ChannelRetailer）按照DII和Forrester过去几年对美国零售企业应用互联网和移动互联网技术情况的分析排名，位置居前的除了几家百货店之外，剩余均是品牌商（由于他们通常采取专卖店+百货渠道+奥特莱斯+电商等多种渠道，因此也被称作Multi-ChannelRetailer或Cross-ChannelRetailer）。这种排名虽然比较主观，但某种意义上也说明了品牌商更有动力、也更容易应用O2O策略。与百货商相同的部分是，品牌商O2O策略的Online部分也是主要由官网、移动官网、APP和社交平台构成。不同的部分是，社交平台贡献的流量占比有所提升，以及，品牌商更重视促销邮件对于节庆销售的拉动作用。品牌商官网：流量较百货商更多地来自于Facebook等社交平台，我们理解其中很大一部分原因是，品牌的官网（或移动官网或APP）上，对于SKU的展示陈列较百货商更多更深（百货官网主要展示的是门店、楼层和品牌，一般不涉及到单品层面），因而也更容易在单品层面和消费者展开互动。到2021年底为止，65%的品牌在官网上有Facebook的Like按钮。显然，这样的Like和转发更有助于品牌传播，以及掌握消费者喜好。社交平台：品牌商显然对于更利于品牌传播和产品展示的社交平台很热衷。其中尤以Pinterest这样展示爱好、炫耀物品的平台最受欢迎，品牌商的入驻率远高于Twitter和Youtube，其带动的人均消费额也几乎达到Youtube用户的两倍。值得注意的是，96%的Pinterest页面都有到相关品牌官网的链接，再次验证品牌商把O2O的Online部分视作营造品牌的阵地多于销售渠道，并且，他们更重视将客流引入官网，以集中资源打造品牌，而不是肥水留在外人田。移动官网：到2021年底为止，近80%的品牌商已经开通了移动官网，产品分享、门店搜索和客服都是主流的功能。比较有意思的是，在移动官网上开通了交易功能的品牌达到98%，远高于百货企业的78%。很显然，是因为品牌商官网的出样可以做到单品层面（百货做不到），更有利于拉动消费者的冲动消费欲望。总结起来：美国品牌商在O2O的Online部分与百货商有相同，也有所不同：官网仍然是最重要的Online部分，投入的资源最多，因为品牌商需要塑造更好的品牌形象和消费者粘度，不太可能过分借助第三方平台；官网的流量较百货商更多地来自社交平台，这取决于品牌商品的消费特性，更注重人际传播；官网的陈列基本做到单品层面，引入社交平台的评价功能，因而可以更细致地把握消费者的喜好，并据此展开更细致的营销；移动官网上更积极应用下单购买功能，我们理解应该是在出样到单品的基础上，希望能更好地抓住消费者的感性消费、冲动消费的行为。3、专业连锁企业沃尔玛为代表的专业连锁企业相较于百货和品牌商，对于品牌的诉求显然较低。从他们的O2O策略也可以看出来，其Online部分更着重于如何推动消费者下单，如何简化消费者下单流程，以及如何优化线上线下的协同来提升消费者感受。他们的Online和Offline部分显然结合的更为紧密。如下图所示，沃尔玛在手机端有购物清单、模拟预算、门店定位、货架定位、二维码扫描和手机结算等功能。显然，其不但出样和品牌商一样细致到单品层面，又围绕着如何让消费者更快地在门店找到商品，开发了更多的服务功能。线上线下结合部分，2021年年沃尔玛通过PickupToday和SitetoStore等功能，拉动了超过15%的销售增长。从最近感恩节期间的情况来看，53%的流量来自于移动端，并且相比2021年同期，使用移动端登录W的用户增长了3倍。Target也是赶在今年黑色星期五之前，在全美1800个商店推出了BOPS（BuyOnline,PickUpinStore）服务。4、主要企业O2O路径与股价走势我们也整理了美国部分上市零售企业、品牌企业近年的O2O路径，基本符合我们对于美国优秀企业O2O策略中“品牌商重品牌、零售商重销售“的观点。结合各公司的财务数据和股票走势，基本可以看出，O2O策略的应用和股价走势、估值情况没有必然联系；部分公司能看到O2O带来线下门店同店收入的小幅增长；品牌公司O2O应用相对滞后，线上线下协同的不同推进程度不如零售类企业；线上线下库存的协同是前提；App、二维码是门店内应用O2O的主要入口。五、O2O总结O2O更多的是作为一种推动线上线下渠道融合共生的营销手段存在，而并非PC互联时代的B2C一般的革命性创新业态。本质上来看，它并非颠覆传统线下渠道，而是通过打散传统的供应链元素并重组，以帮助传统渠道和品牌更好地改善供应链效率和消费者体验。早期O2O应用多数始自体验型消费，由第三方平台驱动，利好渠道品牌；但随着越来越多的品牌商、零售商协同好线上线下资源进入O2O领域，未来O2O将更多由企业自主驱动，但未必完全利好渠道企业；我们认为O2O是个很宽泛的战略，其中应该包括整合营销、社交媒体、库存管理、流程再造、现有后台体系及流程的再造等诸多方面，应该成为移动互联时代正常企业的正常经营策略。正如同十年前企业界言必称ERP、CRM，但十年后成熟的企业已经将这些融入到日常的经营管理中去一样；未来O2O的成熟应用也应该是与企业的后台体系相融通，致力于客户数据的积累、挖掘和分析，并转化为精细化的营销和落地的服务，达到润客细无声的境界；而口号式地一拥而上傍大款、事件式的、脉冲式的节庆营销事实上对品牌的伤害更大。从海外企业应用的情况来看，大家都在积极应用O2O策略，但是：品牌商更重视应用O2O来提升品牌，线上的互动做得更好；零售商更重视应用O2O来直接拉动销售，因此线上线下结合的部分做的更好。虽然来自移动端的销售快速增长，但O2O直接拉动的销售较难量化，很多企业也不愿量化，而是更注重整体体验和品牌的提升；无论是零售商还是品牌商，都有意识地降低对社交平台的依赖度，将更多资源投入自身官网、移动官网和APP。这一点与目前国内的做法不太一样。O2O给了饱受B2C冲击的传统零售商和品牌商一个门店网络价值重估的机会，一个相对纯电商弯道超车的机会；但是并非所有的企业都会受益于这一浪潮，我们预期，未来能够受益于O2O战略的企业应该具备如下的素质和资源：品牌力、产品力突出：纯跑量的产品没有必要做O2O，走B2C和平台即可；做O2O就意味着企业选择了一条重视消费者体验、重视品牌的道路；O2O能够帮助企业实现品牌溢价；自营模式为主：做好O2O首先要实现线上线下库存一体化，线上线下利益协调化。显然传统的联营、经销商模式都很难做到这两点；其次，联营扣点模式下，零售商并不能直接受益于供应链效率和客流的提升；门店网络密集，业态组合完备：门店分布不够密集，自己做或傍平台做O2O不免不规模不经济，不如借助区域化的小平台或其他第三方（团购、本地目录）来做，或者更不如品牌商来做，只有门店密集、业态丰富，加上好的品牌、产品和体验，才能形成自身体内的循环，而非持续花成本引入外部流量。六、国内公司与投资建议1、国内企业实践国内大量传统企业今年开始积极拥抱O2O，其中主要分为三类思路：多数中小品牌企业以拥抱平台为主、部分具备渠道优势的企业选择了打造自己的O2O体系，如苏宁云商、步步高等。旅游、休闲、餐饮类企业继续以应用第三方的团购、比价网站及平台为主。中小品牌缺少品牌号召力和引流能力，因此需要借助微信和阿里；餐饮休闲类企业有浓重的本地化、价格敏感度高的特点，因此团购、点评网站成为首选。有资金和资源优势的大企业更愿意建立自己的护城河来与大平台形成区隔。我们认为，不同品类的产品及消费行为，消费者对于信息、价格、便利性等因素的需求不同，因此可能需要不同的渠道来推动Online部分，如下图所示：如旅游，典型的低频高值类产品，自助游、体验游兴起的背景下，消费者希望对目的地、行程有更多的了解，因此第三方平台+社交平台（论坛）有可能成为高流量、高转化率、低成本的线上导流方式；当然应对部分随机性较大的短途游，定期的邮件推送也会是有效的营销方式。而由于旅行行程中可能涉及到不同的服务提供商（如旅行社、航空公司、酒店、餐饮等），因此，来自于单一企业的APP可能未必是能够提供消费者足够信息量和服务能力的通路。2、投资建议我们分析认为，O2O将是传统线下消费品行业未来变革中的一根主线，未来会看到更多行业企业更积极地投入其中。当然，随着过去几个月O2O从一个万众瞩目的新经营理念变成一个人人都开始投入行动的经营行为，行业正在逐步进入经营验证、业绩证伪的过程。我们认为，可能借助这一波O2O浪潮，逐步胜出的企业应该是如下几种类型：1.线下资源突出的企业：这其中包括门店资源、产业资源等。如前所述，只有区域内拥有密集的门店资源和业态组合，才能更好地截留客流，形成体内循环，而不是因为体验单一、产品单薄，使得花了大量成本引来的客流前门进、后门出；2.品牌力、产品力突出的企业：消费品和零售行业始终销售的是贴近消费者的生活资料和服务。只有拥有好的产品、体验、品牌，才能吸引消费者的重复消费；3.自营模式：自营模式下能够更好地打通线上线下资源，协同利益，也能够更直接地受益于应用O2O带来的供应链效率提升；4.更贴近消费者，更好服务消费者的企业：O2O并不改变消费品产业链的传统博弈逻辑。过去决定产业链控制力的是产能、是渠道布局，未来是谁更能理解、贴近消费者，谁就更具备产业链控制力和博弈力；综合这样的选股逻辑，在零售行业我们重点关注的公司有苏宁云商(002024)、步步高(002251)、海宁皮城(002344)、友阿股份(002277)、永辉超市(601933)。此外，在旅游和品牌类企业中，我们预期中青旅(600138)、探路者(300005)、美克股份(600337)、老板电器(002508)、喜临门(603008)等也有望受益于未来在O2O领域的积极布局。3、主要风险管理层对O2O提升经营能力期望过高的风险；二级市场对O2O提升估值能力预期过高的风险；行业传统逻辑下的风险，如景气下滑、门店培育等。

2023年电子行业智能化分析报告2023年9月目录一、消费电子发展趋势：智能性和便携性 3二、谷歌眼镜开创可穿戴设备先河 4三、智能手表将续写可穿戴设备辉煌 51、第一代智能手表缺乏外观设计和生态系统支持 52、第二代智能手表侧重运动和健康监测 53、即将出现的第三代智能手表功能更强大 6（1）苹果iWatch有望年底亮相 7（2）三星有望发布多款产品 7四、智能手表+眼镜解放双手，埋葬智能手机 8五、硬件变革大，投资机会多 91、水晶光电：光学龙头，智能眼镜最显著受易标的 102、环旭电子：设备连接的无线纽带，微小化贴片工艺先锋 113、歌尔声学：声学龙头，小空间实现高音质 114、共达电声 12六、附录—可穿戴设备近期新闻汇总 121、屏幕有点小苹果智能手表iWatch要来了 122、Google智慧手錶具雙觸控板、能無線上網 133、三星ProjectJ计划曝光：智能手表不让苹果专美 14一、消费电子发展趋势：智能性和便携性消费电子沿着智能性和便携性两个维度发展。在过去几年，市场关注的焦点在于智能性维度，即设备从功能型向智能型的演变；直至最近，谷歌眼镜才引发了市场对便携性维度的关注。在便携性的维度，我们把电子产品分为四种类型：固定型、可携带型、可穿戴型和嵌入人体型。我们认为，消费电子产品从可携带型向可穿戴型的演变刚刚开始，未来甚至会向可嵌入型演变，投资机会将非常丰富。JuniperResearch预计：至2023年，整个可穿戴电子设备市场将会超过150亿美元，比2021年将近翻一倍，可穿戴智能设备的销量至2022年预计将达到7000万台。正如应用的成长促进了智能手机市场的兴盛，可穿戴技术领域也会出现类似的成长：做到应用生态系统与可穿戴设备同步增长，各种新功能的产品将层出不穷。谷歌、苹果、三星等大厂商均已在可穿戴电子设备领域有所布局，期望能把握下一轮移动技术变革的行情。当前各大厂商关注度较高的可穿戴式智能设备主要是智能眼镜和智能手表。二、谷歌眼镜开创可穿戴设备先河谷歌眼镜给硬件行业带来了重大变革和机遇，其对硬件的要求体现在四个方面：1）人机互动友好性（包括信息输入和输出）；2）续航时间长；3）连接性；4）轻薄微型化。谷歌眼镜在硬件方面的创新主要体现在信息输出和续航时间上，信息输出的创新之处在于采用微投和反射显示屏的图像输出方案以及骨传导耳机的声音输出方案，通常的微投具有功耗高的问题，谷歌的创新能够大大降低功耗，延长续航时间。谷歌眼镜硬件的创新关键在于微投和反射显示屏。关于谷歌眼镜的详细论述请参见我们3月25日专题报告《谷歌眼镜--无边界创新时代的开启》。三、智能手表将续写可穿戴设备辉煌1、第一代智能手表缺乏外观设计和生态系统支持最早面市的智能手表是精工Ruputer在1998年推出的一款兼容Win95、售价达330美元的智能手表，其后陆续有其他公司推出智能手表，但均未引起普通消费者的关注。我们认为，在智能手机尚未普及的时期，消费者对智能终端和移动互联网认知度低，创新跨度过大的智能手表不可能取得胜利。此外，第一代智能手表在外观设计和生态系统支持等方面都较为薄弱。2、第二代智能手表侧重运动和健康监测摩托罗拉在2020年发布了MotoActv智能手表，主打运动监测功能。产品内臵8GB空间，配有1.6寸彩色触控屏幕，采用强化玻璃，可以防汗、防雨及防刮；可与Android2.1系统或以上的智能手机同步；采用了MotorolaAccuSense技术，也内臵了GPS系统，可以让用户在运动时可以准确追踪所在位臵及记录时间、距离、速度、心跳及热量消耗；内臵258mAh锂电池，不够非常理想，运动时可连续使用5至10小时。2022年面市的Pebble智能手表是第一款完全支持iOS功能的智能手表。产品允许多个程序同时运行，搭载iOS或Android2.3以上系统。配有分辨率为144x168的1.26寸黑白背光屏幕，采用e-paper电子纸技术，可以通过蓝牙2.1+EDR与其他设备连接；内臵震动马达和三轴加速度计，可安装位运动专门设计的程序。3、即将出现的第三代智能手表功能更强大第二代智能手表在功能上还无法与智能手机相媲美，但苹果、三星、谷歌等巨头的动向让我们坚信第三代智能手表功能将更为强大，有望与智能手机相当。（1）苹果iWatch有望年底亮相消息称，苹果已经建立了一支100的团队来研制智能手表iWatch，已经开始试产，富士康已经收到了苹果的订单，并有望在年底面市。苹果的iWatch智能手表具有步程计和健康指标传感器等第二代智能手表的功能，也能通过连接智能手机来显示电子邮件、IM和其他数据，此外，还能够实现手机的通话功能，并通过内臵地图实现导航。在硬件配臵方面，iWatch将采用1.5寸OLED屏幕（台湾铼宝科技RiTdisplay）和OGS触摸屏，内臵的电池仅可续航1-2天（苹果的目标是续航4天至5天）。（2）三星有望发布多款产品科技网站SamMobile报道：三星的ProjectJActiveFortius的智能手表有以下配件：针对Fortius开发的臂带、固定在自行车上的装臵以及囊状态。三星也设计了健康软件SHealth，预示着运动和健康监测将是三星可穿戴电子设备的重要卖点。媒体也传出三星智能手表将命名为GALAXYAltius，屏幕分辨率为500x500。四、智能手表+眼镜解放双手，埋葬智能手机智能手机在功能手机通话和短信功能的基础上，实现了上网、安装应用程序、收发邮件等功能。智能手机和平板电脑在很大程度上替代了便携性较差的电脑，我们判断，便携性更强的可穿戴设备智能手机+眼镜将埋葬智能手机。智能手机、智能手表和智能眼镜三种设备各有优缺点：1.智能手机是最成熟产品，功能丰富，但屏幕较小，并需要手持操作，约束了在驾车等场合的使用；2.智能眼镜输出画面大，视觉效果较好，但装在镜脚的触摸屏面积小，仅仅具有简单动作识别功能，信息输入不方便，不适合复杂的操作；3.智能手表具有合适输入的触摸屏，操作方便，可以完成复杂的信息输入，但屏幕太小，不适合人眼长时间观看。我们认为，智能眼镜和智能手表具有信息输入和输出优势互补的特点，两者的结合将兼具各自优势，能够实现在手表上输入复杂内容，在眼镜上观看大的画面，从而实现较好的视觉体验。智能眼镜+手表的硬件组合也具有智能手机所不具备的优点：一方面，眼镜和手表持续与人体接触，并可以通过传感器自然地获得人体信息，从而提供更加智能化的服务；另一方面，眼镜和手表都不需要手持操作，解放了双手，适合在各种不同场合的应用，更胜于必须手持操作的智能手机，有望替代智能手机，从而带来消费电子的革命性变化。五、硬件变革大，投资机会多可穿戴设备的外在形态完全不同于智能手机等传统硬件产品，这些产品在硬件方面的变革很大，其中，智能眼镜侧重于光学方面的创新，智能手表是智能手机的缩小版，并加入更多传感器以读取人体脉搏等信息，部分厂商也可能在腕带处采用柔性化硬件设计。此外，智能眼镜+手表的硬件组合也需要两个产品之间频繁的信号互联，势必增加对无线模组的需求。我们认为，水晶光电、环旭电子、歌尔声学等公司将显著受益于可穿戴设备的高速发展。1、水晶光电：光学龙头，智能眼镜最显著受易标的公司是手机镜头用红外截止滤光片和数码相机用光学低通滤波器的领先厂商。公司在产品升级和新产品拓展两个维度实现增长。光学低通滤波器的单价随着从卡片机升级为单反微单而增长10倍以上，随着摄像模组对像素和成像质量要求的提高，红外截至滤光片材质从普通光学玻璃升级为蓝玻璃，单价和市场空间有10倍的提高。公司不断拓展微投、Kinect产业链相关产品等新产品。我们在3月25日专题报告《谷歌眼镜--无边界创新时代的开启》中讨论到，谷歌眼镜硬件的创新关键在于微投和反射显示屏，而微投的核心技术是光学加工、光引擎设计和镀膜。水晶光电在这三方面均具有深厚的技术积累。在光学加工方面，水晶光电具有十来年的经验积累；在光引擎设计方面，水晶光电与芯片设计商奇景及LCOS专利持有人合作；镀膜更是水晶光电的核心优势，其光学镀膜的产能规模位居全球第一。水晶光电当前已进入某海外客户的智能眼镜产业链，踏上了智能眼镜技术创新的第一波浪潮。2、环旭电子：设备连接的无线纽带，微小化贴片工艺先锋环旭电子是苹果无线模组的两大供应商之一，产品广泛应用于MacBook、iPhone和iPad上。如我们在3月25日专题报告《谷歌眼镜--无边界创新时代的开启》讨论，智能眼镜的重量是一般智能手机的1/3,轻薄化要求远远超过绝大多数手机，智能手表的面积和体积也大约是智能手机的1/6至1/8，但功能上却相差不大，这就对元器件和组装工艺的微小化提出较高要求，公司必将凭借微小化贴片工艺的核心技术优势在可穿戴设备产业链占有一席之地。3、歌尔声学：声学龙头，小空间实现高音质公司是全球领先的电声器件厂商，通过强大的研发能力向上游整合，实现了关键原材料、自动化生产线和精密模具的自制，具备了较强的垂直一体化能力，使得公司可以向客户进行大规模地快速出货，并提供一站式的服务和产品供应，同时可以更好地控制成本。大客户战略使得公司不断切入缤特力、索尼、三星和苹果等全球消费电子巨头主流供应链。公司也在MEMS声学器件上积累深厚，未来有望实现M