级人力师薪酬管理

2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎1薪酬管理薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理是在企业发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎2第五章薪酬管理企业薪酬的战略性管理各种薪酬激励模式的选择与设计企业福利制度的设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎31、整体薪酬战略的制定与实施2、薪酬外部竞争力3、薪酬内部公平性企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎4薪酬含义广义：员工作为劳动关系的一方，从用人单位所得到的各种回报，包括物质的、精神的、货币的和非货币的。狭义：劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

整体薪酬战略的制定与实施企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎5企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎6薪酬的形式：基本工资：反映员工的工作岗位或技能价值，忽略员工个体差异。绩效工资：依据工作表现和工作业绩激励工资（短期、长期：年薪制、股票期权、期股、员工持股计划）微软、百事可乐、沃尔玛、宝洁让所有员工拥有股票期权。员工福利和保险（占企业人工成本的30%）非货币收益：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和学习的机会、成功地接受新的挑战、与才华出众同事一起工作的自我满足感等。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎7制定薪酬战略的意义意义：构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势。中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。薪酬战略必须与企业的整体经营战略匹配（教材P324图5-1）或（课件PPT-P9）企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎8企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎9薪酬战略性与薪酬策略调整的关系2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎10构建薪酬战略的目标应当强调：效率目标：劳动生产率提高的程度；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；劳动力（人工）成本的增长程度；公平目标：对内公平（干什么活那什么钱、一岗一薪、同岗同薪）、对外公平（获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平）、对员工的公平（多劳多得、少劳少得、不劳不得、体现员工贡献率）合法目标服从于人力资源总体战略的方向和目的企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎11薪酬战略构成的基本内容：内部一致性：贡献大小为依据外部竞争力：吸引员工、控制成本员工的贡献率战略薪酬体系管理薪酬管理体系企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎12企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎13薪酬战略制定需要回的的几个问题：企业所确立的薪酬方向和目标，是否能在未来五年或更长时期内，吸引并留着企业所需人才；企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率；企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎14基于战略的企业薪酬分配体系的根本目的：促进企业的可持续发展必须解决：现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的矛盾强化企业的核心价值观能够支持企业战略的实施：外部竞争性、内部公平性有利于培育和增强企业的核心竞争力包括：技术创新、管理创新、市场响应、资源配置、员工学习、响应变革、自我批判能力。有利于营造相应变革和实施变革的文化基于战略的薪酬体系2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎15从战略、制度、技术层面看战略薪酬设计战略层面制度层面最终目标：实现企业战略目标、提升企业外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。技术层面战略、制度、技术是一个不可分割的有机体，它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎16战略薪酬设计的技术企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎17交易收益和关联收益企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎18构建薪酬战略的基本步骤：对企业整体性薪酬战略的内涵进行评价；使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；将企业整体性薪酬战略的目标具体化；重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性...修正调整。总之，作出与企业总体战略和环境相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献率和薪酬管理体系五种薪酬决策。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎19影响薪酬战略的因素分析：企业文化与价值观社会、政治环境和经济形势来自竞争对手的压力员工对薪酬制度的期望工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素，包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性、企业财力的承受能力。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎20薪酬战略及其竞争力的检测和判断：薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值；企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性；企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。薪酬战略的正确定位具有参考价值的两个薪酬方案星巴克公司的薪酬战略通过对相关研究成果的分析和比较，得出：对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最合适的；薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎21现代西方工资决定理论1、边际生产力工资理论（最广泛流行的工资理论）19世纪末的“边际革命”（杰文斯和门格尔）；克拉克提出了边际生产力工资理论；假设前提：社会是充满竞争的静态社会。薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎22静态社会的特征：在整个社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操作；假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎23克拉拉认为：劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈成边际效益递减的趋势；用劳动边际生产力递减来解释工资的决定，用资本边际生产力递减来解释利息的决定。劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数的不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一名工人，工人所分摊得到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎24边际生产力与利润计算表2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎25123456701300810490劳动边际成本、收益、利润图示劳动边际成本劳动边际收益人数劳动边际成本曲线劳动边际收益曲线企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎262、均衡价格理论（均衡价格=需求价格=供给价格）边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作用。马歇尔提出了均衡价格工资理论，认为：工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。从需求看，工资取决于劳动力的边际生产力。从供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，劳动的负效用需要用金钱或闲暇来补偿。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎27P2P0P1L0L1L2DS劳动力供给与需求企业薪酬的战略性管理工资水平劳动力供给曲线劳动力需求曲线劳动力数量(雇佣量)2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎283、集体谈判工资理论集体谈判是指以工会一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。18世纪，斯密等注意到了在劳动力市场上集体交涉对工资决定的影响。二战后，工会的发展使其对工资决定的影响越来越大。庇古、克拉克等开始把集体谈判同工资决定挂上了钩，于是出现了集体谈判工资理论。此后，英国的希克斯和多布、美国的邓罗普、张伯伦、厄尔曼和里斯等对该理论又作了进一步研究。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎29集体谈判工资理论认为：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法一般有四种：1、限制劳动力供给；2、提高工资标准；3、改善对劳动力的需求4、消除雇主在劳动力市场上的垄断。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎30诺贝尔奖获得者希克斯提出了集体谈判过程的模式：谈判一开始，工会一方提出工资需求OP1，雇主只同意OP。由于工会和雇主都不愿意为长期停产付出代价——雇员损失工作和工资、雇主损失产值和利润，雇主的让步曲线向上倾斜，工会的抵制曲线向下倾斜，表明雇主愿意接受一个高于OP的工资率，工会愿意接受一个低于OP1的工资率。最后在OP与OP1之间这一谈判区间内达成工资率协议。从表面上看，工资的水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎31集体谈判的希克斯模式工资率

P1雇主让步曲线工会抵制曲线预期罢工或关厂停产持续时间OP企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎32许多学者指出，集体谈判理论实际上是用实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集体谈判的作用可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资水平。随着劳资双方谈判越来越普遍，谈判的主要议题是工资水平或年内工资增长幅度的确定等有利害关系的问题，因此，集体谈判理论是对这一现实的理论诠释与总结。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎334、人力资本理论人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。舒尔茨1960年发表的演讲《人力资本投资》认为，人的劳动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成的，劳动者之间不会由于遗传的原因而具有同样的才能。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎34人的劳动能力同样也具有资本形态，是以资本存量的形式投入生产性活动。人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎35第一，有形支出，又称直接支出、实际支出。主要投资形式包括：教育支出；保健支出；劳动力流动（移居）支出或用于移民人境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。第二，无形支出，又称为机会成本。它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收人。第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本。它是指诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎36工资可以看做是人力资本投入的经济产出，并且可以按照一定的数学方法得到精确计算。根据人力资本理论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教育培训费用多；此外，要接受教育培训，不能从事工作放弃一定的收入。所以，劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作的期间，应该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎37两种不同人力资本投资而形成的工资差别收入曲线A员工年龄教育费用机会成本AB成本（元）工资（元）总收益

收入曲线B企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎38美国经济学家恩格尔曼给出了有关人力资本收益率的公式：式中:C—受教育期间付出的直接费用；X0—因受教育而放弃的收入；Yi—受教育时间较长的人的收入；Xi—受教育时间较短的人的收入；n—受教育后工作获得收入的总年数(至退休)；r—教育收益率；i—观察比较教育收益的年份数。从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间的教育而投入的成本(C+X0）

，至少应该等于受教育后因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎39对劳动力供求模型的理论修正对劳动力需求模型修正的三种理论薪酬差异理论亚当•斯密：每个人必须综合考虑“不同工作的利与弊”，在此基础上做出薪酬决策，为谋求“纯收益”最大化服务。如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。负面特性包括：培训费用很高、工作安全性差、工作条件差、成功的机遇少等。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎40效率工资理论传统经济模型的基本假设：企业只能够被动地接受市场决定的薪酬。效率工资则认为：有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。通过以下方法，高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其各相关人员配备。效率工资理论的基本假设：薪酬水平决定员工的努力程度。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎41信号工资理论对劳动力需求模型和劳动力供给模型作出修正和解释。不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。信号工资理论指出：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中，如果有两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资于市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。那么他们将向应聘者发出不同的信号，吸纳不同的应聘者。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎42对劳动力供给模型修正的三种理论保留工资理论应聘者都有一个工资低线，即保留工资，若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其它方面多么诱人，他们都将拒绝接受它。如果某工作提供的薪酬没有达到他们的最低标准，那么该项工作的其它任何方面都不能弥补这个缺陷。应聘者的保留工资可能会比市场工资率高，也可能会比市场工资率低。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎43劳动力成本理论（解释薪酬差异的最有影响的经济理论）理论前提：通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到薪酬都是边际产品的价值。培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。个人获得技能和能力需要花费时间、金钱或利用各种资源。因此，需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得的薪酬比后者高。薪酬水平一旦提高，愿意克服这些障碍的人数也就增加，因而劳动力供给曲线向上倾斜。研究证明：学历或工作经验与薪酬之间成正比例关系。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎44岗位竞争理论理论诠释：在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一岗位的薪酬都已经预先规定。应聘者是凭自身条件而参与岗位的竞争；为增加自己的就业机会，必然会努力地不断提升自我，从而导致劳动力供给者之间的激烈竞争。当市场上的劳动需求量增多时，潜在的雇主会根据工作需要，按照员工的学历、能力和经验将他们分成不同等级，尽管应聘者个人的薪酬水平相同，但是他们的确需要更多的培训，才能满足不同工作岗位的要求，因此，雇主所要聘任的每个人的总劳动成本也会跟着增加。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎45工资效益理论工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。只要企业经济效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高；工资的增长，对员工的劳动的认同，必然会激励员工更加有效地劳动，为企业经济效益进一步提高创造条件，实现工资、效益的良性循环。反之，工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎46工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益。常用的统计指标有：

1、每百元工资产品产量＝产品产量／工资总额（百元）

2、每百元工资产值＝产值／工资总额（百元）

3、每百元工资利润额

=利润总额／工资总额（百元）企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎47工资效益即一定的工资投入所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出（增加值）；而产出（增加值）又等于总产值减去物耗价值。用公式表示为：产出劳动量总产值-物耗价值工资效益＝---------=-----------×---------------工资工资劳动量所以从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益投入工资；增加工资带来劳动量；增加劳动的产出量。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎48薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。员工薪酬可以按月、季或年进行统计，即月度、季度、年度薪酬水平。薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。薪酬的外部竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现。薪酬的外部竞争力还可以表现在其它薪酬形式的选择上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度、个人的职业发展、职业晋升机会、工作挑战性等。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎49影响外部竞争力的因素：产品市场、劳动力市场、企业组织。企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。相同条件下，薪酬水平越高劳动成本就越高。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。薪酬水平高于市场水平，对企业急需的各类人才，特别是中高级人才的吸纳和维系能力就强；反之就弱。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎50四种薪酬战略：1、跟随型薪酬战略（企业最常用的方式）该策略力图使本企业的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手的水平。能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。但不能使企业在劳动市场上处于优势地位。平稳发展期的企业采用该策略具有重要意义。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎51采纳跟随型战略的理由：薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎522、领先型薪酬战略该策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。该策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。同时能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎53领先性薪酬策略可能会导致的问题：人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业可能将高薪酬成本转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即使找到了，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎54研究发现：企业采取领先策略之后，求职者的质量和数量都有所提升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。不规定基本工资，而采用多种薪酬形式，将更有效地引导员工的行为。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎553、滞后型薪酬战略该策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速。该策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入（如年终分红、股票期权、期股、员工参股等），那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而提高企业的劳动生产率。该策略一般宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。跟随型、领先型、滞后型都是传统的薪酬策略。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎564、混合型薪酬战略根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。IBM公司：有些方面领先对手，如培训机会、员工援助方案，但基本工资滞后于对手。微软：基本工资是滞后型的，业绩奖金是跟随型的，创造财富的员工持股计划却是领先型的。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎57混合型策略产生的影响：1、可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率；2、能够向员工表明，公司需要勇于承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力；3、企业的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎58激励理论马斯洛需要层次理论：人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型。生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，主要依靠外部条件或因素满足；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，主要依靠内在因素满足。

薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎59人均有这五种需要，只是在不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎60双因素理论赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级层次的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，满足比较高级需要的因素是激励因子。如果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员工会产生不满。这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平很低时才会起激励作用。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎61企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎62需要类别理论麦克莱兰和亚特金森的需要分类法：从人们想得到的结果的类别需要进行划分为成就需要、权利需要、亲和需要。成就需要：追求卓越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献、喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎63权利需要：促使别人顺从自己的愿望，权利需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权利和影响力。提供权利、地位对权利需要高的人具有激励作用。亲和需要：寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级关系、同事间合作关系对亲和需要高的人有激励作用。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎64期望理论维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价

(一个人需要的报酬数量)、期望

(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具

(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。公式:动机=效价×期望×工具效价：指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数量地表达了员工对达到目标愿望。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎65期望：指员工对努力完成工作任务的信念强度，是员工对自己在工作上的付出能多大程度上决定绩效的强度，可以用概率表示。工具：指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太大的联系，则工具的估计值会比较低。最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。

企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎66公平理论（增加）2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎67公平理论（增加）2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎68分享理论利润分享使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎69利润分享的几种具体形式：无保障工资的纯利润分享：指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失。有保障工资的部分利润分享：员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润；另一部分，是以工作时间计算的保障工资。按利润的一定比重分享：企业在实行计时工资制的同时，规定一定分享比例，让员工分享企业利润。年终或年中一次性分红：员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎701984年，麻省理工学院的马丁·魏茨曼教授提出分享经济理论，建议由由工资经济向分享经济转换。对我国的工资分配的借鉴意义：1981年试行的除本分成制；自1985年普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。1988年深圳蛇口工业区推广的剩余收益制；1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎71企业激励措施内部激励三个特征：人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动；内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力趋使。内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎72产生内部激励作用的因素包括：工作本身：喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果：业务成就、创新、团结、参与等；个人因素：个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；其他方面：闲暇时间、与上级的良好关系等。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎73外部激励（指由外在动机引起的人的行为）三个特征：外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为；需要外力驱使；外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎74外部激励包括物质激励和社会感情激励。物质激励通常指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质激励相比，社会感情激励是较高层次的激励方式。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎75产生外部激励作用的因素包括：物质报酬激励：基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等；非物质报酬激励：赏识、荣誉、地位、培训、晋升、良好的工作条件与环境等；其他方面：惩罚与监督。内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激励可以提升内部激励的激励力度。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎76企业各类人员薪酬分配的难点1、研发人员的薪酬工作价值的衡量：工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业职能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有效果，难以在短时间内予以衡量。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎77人员素质的特殊要求：通常是高学历，并且是经验丰富的人才；重视工作成就和工作内容（志趣相辅）；自我期望较高，对工作环境要求也高。具体的薪酬政策和策略：研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给与产品开发奖金，或根据贡献的效率增幅给与一定的利润分享。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎782、高级主管的薪酬工作价值的衡量：工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。人员素的特殊要求：通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎79具体的薪酬政策和策略：薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外福利，如汽车、保险及各种会员资格证等；通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎803、销售人员的薪酬工作价值的衡量：工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；工作价值取决于企业的整体绩效。人员素的特殊要求：通常是年富力强、知识面广多专长的人员；较多的是重视“激励成果”及“承诺”；擅长沟通俄对信息的定夺。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎81具体的薪酬政策和策略：薪酬取决于企业效益，通常享有利益分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给与特殊奖金。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎82企业薪酬制度的评价目的不断完善企业员工的薪酬激励方案；提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎83优化薪酬制度的特征从劳动者角度，薪酬制度应达到的要求：简单明了，便于核算；差别是可以认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动工作积极性。从企业的角度，应达到的要求：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员工之间的团结协作；能够吸引高效率、合格的劳动力。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎84薪酬制度的评价程序：1、员工薪酬满意度调查。调查前要对员工进行培训；调查方式可以是发放调查问卷，可以是对员工面谈，也可以请咨询公司调查。2、调查分析。了解企业战略、组织结构和工作流程；了解企业工资总额和有关的财务数据；了解企业薪酬制度和每位员工的薪酬水平。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎853、对工资方案进行评价。主要内容：1、对工资方案管理状况的评价。是否每年一次工资调查；是否听取员工意见；是否定期修订等。2、对工资方案明确性的评价。工资表是否明确；在工资提升和发奖金时是否进行人事考核；各种规章是否完备；津贴种类是否过多。3、对工资方案能力性的评价。是否采用工作工资或能力工资；是否进行职务分析与职务评价；是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎864、对工资方案激励性的评价。是否根据目标（生产量）、利润额等确定业绩工资或奖金；奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。5、对工资方案安全性的评价。工资水平是否达到生活费水平要求；工资水平是否达到一般水平；工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率；工资总额占销售额或总成本的比例是否合适。薪酬制度的完善与创新应用案例企业薪酬的战略性管理2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎87第五章薪酬管理

企业薪酬的战略性管理各种薪酬激励模式的选择与设计企业福利制度的设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎881、经营者年薪制的设计2、股票期权的设计3、期股制度的设计4、员工持股制度的设计5、特殊群体的薪资制度设计各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎89经营者：具有法人代表资格的企业厂长、经理。经营者年薪制：以年度为单位确定经营者基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。年薪制设计：以年度为单位对经营者收入所作的全面系统地考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入的直接依据的文件。经营者年薪制的设计各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎90经营者年薪制的特点：核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期。使经营者的收入公开化、规范化。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎91经营者年薪制设计所涉及到的内容……………构成和支付形式基薪水平确定效益年薪确定支付列支渠道风险抵押金其他成员的工资收入范围和对象各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎92年薪制的范围和对象我国企业实行年薪制有三种意见可供参考：S模式。在S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。其他企业可参照执行。N模式。在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业。Y模式。由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有（集体）控股的股份制企业和国有（集体）企业。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎93实行年薪制的范围：第一种意见：包括企业中的董事长、总经理和党委书记。第二种意见：仅限于企业的法人代表。第三种意见：应扩大到企业经营集团的全体成员。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎94经营者年薪的支付形式与构成支付形式：基本年薪+效益年薪；这是年薪的基本形式。基本年薪+效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份。基本年薪+认股权。结构模式：年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎95经营者基本年薪的确定基本年薪是对经营者年度经营的基本回报。应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体确定方法：在竞争性企业中，可根据市场价格，采用协商工资制，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平；在垄断性企业中，可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎96年薪设计几种基本方法：一、分类定级综合指标模式F模式。经营者年薪=（本地区职工平均工资40%+本企业职工平均工资60%）×nB模式。首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按4:3:3的比重进行评价；各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎97其次对经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为4:2:4。以上六项指标原则上按企业上一年度的实际数值或前三年的平均值加以核定。分类定级之后，经营者的基本收入=（w1+W2)/2*(C+D)*P*SW1——上年度本市同行业职工平均工资

W2——上年度本企业职工平均工资C——本企业经济效益水平评价得分

D——本企业生产经营规模评价得分P——工资倍数（经营者与企业员工综合平均工资之比，一般不超过工资水平的3倍）S——调节系数。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎98Y模式。基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标（四位一体）的移动加权平均数确定为六个档次，上年占70%，前年占30%（P366，图5-2）。在经营者的基本年薪确定之后，再按照经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪。如果经营者的基本年薪为1，则其他经营者的年薪在不超过0.7的比例内确定。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎99二、单一企业规模类型绝对水平测试基础年薪按照规定的企业类型确定。如小型企业不高于1.5万元，中型不高于2万元，大型不高于3万元。三、单一企业规模类型系数模式经营者的基本收入=（0.4W1+0.6W2）*2*RW1——本地区职工当年平均工资的1.5倍；W2——本地区职工当年平均工资的1.5倍；

R——企业生产规模（小型、中（一、二）、大（一、二））调节系数为1.0--1.4。（表5-3）各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎100各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎101四、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式年薪工资=企业本年度职工人均收入*岗位系数（如表5-4）。五、单一企业规模倍数模式按照本地区企业职工上年度平均工资水平和企业规模大小确定。企业规模按照国家划分标准确定。大型企业可以在本地区职工平均工资的4倍以内确定，中型在3倍以内，小型在2倍以内其额定。六、单一企业经利润指标模式根据企业上年度经利润效益指标情况划分档次，并据此确定工商企业法定代表人的基本收入水平（表5-5，P368）。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎102各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎103经营者效益年薪的确定确定效益年薪的基本思路：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。我国的几种基本模式G模式。经营者的收入即是其经营的风险收入。核定其效益收入时，将经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超过核定的实现利润基数中，根据企业实际情况，分档提取（P368，表5-6）。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎104S模式。效益收入=增值年薪+奖励年薪增值年薪：根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入。董事长增值年薪=3*基本年薪（0.4利润增长率+0.6净资产增长率）/25%；总经理增值年薪=3*基本年薪（0.4净资产增长率+0.6利润增长率）/25%；增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎105奖励年薪：在企业的规模大小、经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况满足以下条件时，由资产经营公司分别对董事长和总经理酌情予以奖励：1、当（0.4*利润增长率+0.6*净资产增长率）大于25%时，对董事长予以奖励；2、当（0.4*净资产增长率+0.6*利润增长率）大于25%时，对总经理予以奖励。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎106Y模式。效益收入=增值年薪+奖励年薪经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。基数为企业前两年上述四项指标的移动加权平均数（P369，表5-7，）。上年占70%，前年占30%。当综合得分>0时，每得1分，按基本年薪的7%计算增值年薪；当综合得分=0时，增值年薪为0；当综合得分<0时，每降1分，按基本年薪的7%计扣风险抵押金，直至扣完为止。经营者年薪最多不得超过企业当年利润总的7%。增值年薪=基本年薪×综合得分×7%综合得分=∑（实绩/基数-1）×分值各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎107经营者奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定：经立项建成的技改项目，按正式投产后税后利润的5%给与一次性奖励；高新技术企业按销售收入的3%（其他企业按1%）提取技术开发费并用于技术开发的，高新技术企业按实际提取额的万分之五（其他企业按1‰）奖励；创一个省级名牌产品（著名商标），奖励5000元；创一个国家级名牌产品（著名商标），奖励10000元。基本年薪和增值年薪考核基数，由考核机构一年一定，并在经营者年度目标责任书中载明。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎108WH模式。效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励风险收入：根据经营责任书经利润指标及企业实际经营业绩核定。100%完成或超额完成经营责任书利润指标的企业法定代表人，其风险收入按(表5-8)计算，最低额不低于5000元。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎109完成经营责任书净利润指标50%以上100%以下的，法定代表人风险收入按"(表5-9)计算。各种薪酬激励模式的选择与设计对于完成经营责任书净利润指标（扭亏为盈）50%以下的，不给与本年度风险收入，同时，扣减以前年度的累计股票期权或风险基金。2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎110年功收入：根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定。任职时间是指在国有全资、控股的中型企业以上担任法定代表人的时间。(表5-10)各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎111工作业绩是指企业法定代表人任职期间，与同行业相比，企业的发展速度和经济效益水平。工作业绩可分四个档次：（1）业绩突出：企业发展速度快，前景好，经济效益在同行业一直保持领先水平。（2）企业有明显发展：前景较好，经济效益高于同行业平均水平。（3）企业有所发展：但存在一些问题，经济效益处于同行业平均水平。（4）企业经营管理不善：持续处于亏损或微利状态。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎112年功收入分成四个档次：一等年功收入标准为1600元/月；二等为800元/月；三等为400元/月；四等为200元/月。年功收入每年评定一次，可以随着法定代表人的任职时间和工作业绩的变化而变更等次。企业法定代表人按国家有关规定正常退休，可继续享有其退休前的年功收入。特别奖励薪酬：企业本年度重大经营举措将对今后发展产生巨大的积极影响；企业竟利润指标连续3年保持20%以上的递增速度。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎113WX模式。效益收入=风险工资+重点项目责任奖励风险工资：企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增值水平得到的风险报酬。其最高额不得超过风险金的2倍。计算公式：风险工资=资产增值额*风险系数*人均创利系数。风险系数的确定。如P372表5-11。人均创利系数的确定。如P372表5-12。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎114各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎115各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎116重点目标责任奖励。对企业完成重点工作目标特别给与的奖励。奖励的标准为：销售规模。在不突破两项资金（考核其企业财务报中的产成品存货和应收账款所占用的资金）占用目标的前提下，同时符合以下情况的，参照表5-13执行。后进投入（财务报告中固定资产原值与在建工程增加值之和）。每增加1千万加奖2000元。外资到位。引进外资到位资金在3百万美元以上的的，每一项目加奖2000元。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎117创名牌产品。每创一个市级名牌（三星级以上）产品，加奖2000元。自营出口创汇。当年自营出口创汇达400万元以上，加奖1000元，达1000万以上，加奖2000元。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎118经营者年薪的支付与列支渠道S模式。经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付。经营者增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎119经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。董事长、总经理年薪收入的兑现要考核企业当年上交利润的情况，不交或欠缴利润的企业，以及虚盈实亏的企业，不能发放董事长、总经理的增值年薪和奖励年薪。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎120WH模式企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。上市公司企业法定代表人风险收入的确定方式（P373）

。非上市股份公司、有限责任公司。企业净资产在3000万以上，实施前最近三年连续盈利的法定代表人风险收入支付方式支付方式（P374)。除上述企业以外的其他类型企业（P374）。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎121J模式基本收入分月支付，根据年度执行情况，在严格考核的基础上，年终按全部应得年薪依次统一兑现的方式支付，多退少补。经营者的年薪收入在成本（费用）中列支。N模式经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎122风险抵押金G模式企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金留存业务，存入经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。N模式实行年薪制企业的经营者必须交纳风险抵押金。作为基础年薪标准的50%，由经营者本人在批准实行年薪制后一个月内向企业主管部门一次性缴纳。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎123Y模式经营者上岗时以基本年薪的2倍的数额交纳风险抵押金（包括转赠部分）。专户存储，离任审计后连本带利一次性结算。WX模式经营者按规定交纳风险抵押金。缴纳标准如表5-14。经营者每年风险工资收入的20%-50%，应用于增加风险抵押金。企业为完成认可的增值资产目标，不得享受风险工资。J模式。没有规定风险抵押金。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎124企业领导班子其他成员的工资收入N模式原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准视其责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60%以内确定，并由企业制定相应的考核兑现办法，向企业职代会（董事会）报告后，报企业主管部门审定。Y模式按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理或厂长（经理）考核，并将考核结果报负责经营者考核的部门备案。控制在经营者年薪40--60%范围。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎125J模式原则上执行企业内部工资制度，并根据其责任轻重、贡献大小，如在低于经营者年薪收入水平70%的范围内确定。T模式企业经营者的年薪系数，法定代表人为1，党组织正职负责人为0.8，其他为0.6-0.8，由企业报主管部门核定。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎126什么是股票期权？期权：在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。股票期权：购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定数量的某种股票的权利，买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。股票期权的设计各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎127各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎128经理股票期权（ESO）：公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。经理人可以自行决定在任何时间出售行全所得股票。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎129股票期权的特点:股票期权是权利而非义务，即经营者卖与不买完全享有自由，公司无权干涉。重在激励，而没有约束作用。这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。股票不能免费得到，必须支付“行权价”。期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支持，有利于降低激励成本。将企业资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎130股票期权的产生和发展情况国外公司经理人员的薪酬计划，一般包括三个组成部分：基本工资；年度津贴或奖金；授予经理股票期权、业绩股。期权计划最初于20世纪70年代出现在美国，到90年代成为西方国家普遍采取的企业长期激励机制。在美国，ESO分为两种类型：1、激励型期权（法定股票期权）2、非法定股票期权ESO的授予一般每年进行一次，是无偿授予的。股票期权计划一般实施10年，自动结束。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎131股票期权的设计内容参与范围。主要对象是公司的经理。慢慢扩大到了公司决策层成员和科技开发人员，并向员工发展。英特尔公司1997年修订的“股票期权方案”就延伸到全球范围的所有雇员。股票期权的行权价。一般有三种形式：低于现值，高于现职，等于现值。股票期权行使期限。一般不超过10年，强制持有期为3-5年。赠与时机与授予数量。一般在经理人受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下或增股票期权。授予数量确定的三种方法（P379）。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎132股票期权行权所需股票来源：一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。股票期权执行方法。现金行权。个人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，券商收到付款凭证后，以行权价格执行。券商为个人购买股票，并将其存入经理人个人蓝图账户。无现金支付。个人不需以现金或支票支付行权费用，券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入经理人个人蓝图账户。无现金行权并出售。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎133股票来源。一是发行新股票；二是通过回购股票。执行方法：现金行权。个人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，券商收到付款凭证后，以行权价格执行。券商为个人购买股票，并将其存入经理人个人蓝图账户。无现金行权。个人不需以现金或支票支付行权费用，券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入经理人个人蓝图账户。无现金行权并出售。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎134期股及其特点期股：企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现。特点：期股是当期的购买在未来兑现的行为；既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得；经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的。期股制度的设计各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎135期股与股票期权的区别：购买时间不同。期权是未来的购买行为，即买即卖。获取方式不同。期权在行权时必须通过出资购买才能实现。约束机制不同。期股既有激励作用，又有约束作用。适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎136期股计划的内容期股的适用范围。S模式、B模式：经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业。J模式：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。S\B\J模式：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎137期股激励的对象。S模式、B模式：董事长和总裁、总经理。J模式：可以是企业的经营者群体。可以考虑吸收关键岗位人员，如关键技术人才、市场营销骨干等人员参加。期股激励的主体。S模式：对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方；对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司；对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。B模式：对董事长的激励是公司股东会或出资人；S/B/J模式：对经理期股激励的主体是公司董事会。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎138期股的形成：在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。通过企业股权转让形成经营者的期股。企业增资扩股中形成经营者的期股。企业经营者业绩延期兑现转换的股份。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎139期股的的获取方式和数量。S模式。国有资产控股企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内，经营者用现金，或用分期付款、贴息、低息贷款，以约定价格购买的股份；经营者岗位股份（干股）；经营者获取特别奖励的股份。国有独资企业，可给与经营者相当于年薪总额一定比例的特别奖励，但必须延期兑现，任期中，每年以10%-30%的比例逐年兑现。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎140J模式。企业经营者以现金认购公司股份，不得低于其应持全部股份的40%；企业经营者经批准，并提供担保或抵押贷款认购公司股份，贷款金额不得超过其应持公司股份的30%；贷款期限最长为3年；其余部分为公司送股、经营者业绩转换的股份和获奖的岗位股。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎141B模式。规定了经营者群里获得股权的方式和持股数量的比例，即经过出资人或董事会同意，公司其他高级管理人员应通过以现金投入获得股权的形式形成经营者持股。其中，董事长、经理的持股比例占经营者群体持股总额的10%以上。对经营者，不仅规定了持股的出资额，而且规定了期股的数量。期股的获取方式是经营者根据与出资人签订的期股认购协议，以既定的价格认购，分期补入。经营者持股的出资额一般不得少于10万元。经营者所持期股份额一般以其出资额的1-4倍确定。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎142经营者期股红利兑现及用途S模式。经营者期股每年所获红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于规划购买期股、分期付款、贴息和低息贷款；一部分应按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金。B模式。经营者的期股每年所获红利，要按协议规定全部用于补入所认购的期股。J模式。期股每年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息。各种薪酬激励模式的选择与设计2023/10/252011年高级人力资源师培训—韦祎143期股变现或中止服务的处理S模式。经营者在该企业任届期满，其业绩指标经考核认定达到契约规定的水平，若不再续聘