以名命名的激励方式详解海尔的员工激励方式

以名命名的激励方式详解海尔的员工激励方式

海峡集团对各类员工的奖励1.实施积极的社会教育，激励员工积极过好自己。为员工和职工作业的员工提供优质的工作餐，保证员工的信任感海伦德尔以“命名”为命名，鼓励生产工人。“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。海尔集团开展了全方位的爱心工程：为员工提供优质工作餐；举行集体婚礼；定期发放免费洗衣券、美容券；成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。“三工并存，动态转换”。海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工；不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。2.动态化管理模式海尔对科研人员推行科研项目招标，取消基本工资和档案工资，只领取月项目承包费，收入上不封顶、下不保底。科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中按项目进度定期进行考核测评，达到进度要求的继续为其研究拨入经费，达不到进度要求的限期改正，并减量直至停止其科研经费的拨入。这种动态化管理、利益驱动的管理机制使科技人员队伍保持了最优化的结构和最富有效率的创新状态。为了掌握最新的世界前沿科学技术，海尔每年会组织上百人次的科研人员出国考察或进行短期培训，这不仅使他们学习到了先进技术，而且为企业的创新奠定了坚实的基础。3.通过岗位轮训，防止竞争判断这是海尔培育人才的一大特色。在海尔，当集团提拔员工时，是不会让他直接成为部门主管的，而是让他从最基层做起，如果能干上来就提拔，如果干不上来，则回原岗位任职。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在明显处设置考评栏，考评栏分为表扬栏和批评栏。表扬和批评都要有具体的人名和主要事实，特殊情况表扬栏可空缺但批评栏不可空缺，否则就要对单位负责人进行处罚。企业会对受表扬的干部给予加分或加薪，受批评的干部减分或罚款。对于任期届满的中层干部，企业会有计划地进行岗位轮换，这不仅可防止干部长期在一个部门而缺乏创新精神，而且可以通过岗位轮换给部门注入新鲜血液。在海尔，集团只管战略问题，不管战术问题。各部门独立运作，集团先任命一把手，由一把手提名组阁，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余全部由各部门自己管理。2009年5月14日，海尔公司董事会审议通过《公司首期股票期权激励计划（草案）》，向49名激励对象授予1771万份股票期权，行权价格为10.88元。首期激励对象中，公司董事会成员及公司高管共7人，公司、子公司核心技术（业务）人员42人。海尔通过实行股票期权激励，使企业董事会成员及高管尽心尽责为企业的长期发展做出正确的战略规划。同时，激励被授予股票期权的核心技术人员发明出更多先进技术。4.“受助者”的停车(1）海尔将它的核心价值观与国外的社会文化理念结合起来，并巧妙地运用于它在国外的公司。每月评比出的员工，如果获得“优秀员工停车位”的奖励，那么他们的停车位即使是海尔的高层管理者也不得泊车。(2)6S大脚印。6S大脚印起初是作为一种负激励存在的，当这种激励方式用于国外公司时，遇到了文化和法律上的困难。因此，海尔改变6S的管理含义，将其作为一种正激励，只要占到6S大脚印上的员工都是优秀的员工。强调个人月考和企业员工个人考核1.培训与激励相结合海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。对于海尔集团内部各级管理人员，培训下级是其必须做的工作，这就要求每位管理者即上到集团总裁、下到班组长，都必须按期对部下为提高其部下素质而进行培训活动。海尔为了调动员工参与培训的积极性，将培训与激励相结合。海尔大学每月会对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级高低将与单位负责人的个人月度考核结合在一起，这就促使各单位负责人努力做好培训工作，尽可能提高其部下的专业技能和个人素质。2.海尔为鼓励员工搞技术发明和改革创新，颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”。此外，企业会对做出突出贡献的员工通过《海尔人》报、《海尔新闻》等内部报刊进行表扬，在增强员工荣誉感的同时激励他们为企业做出更多的贡献。3.公平竞争的工作环境人人是人才，赛马不相马。这种管理理念已经成为海尔管理机制的标志。你能够翻多大跟头，海尔就给你搭建多大舞台。赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。这三条原则体现出海尔为每位员工提供了公平的竞争机会，正是这种公平竞争的工作环境，使得更多平凡岗位上的普通员工能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用业余时间去做。4.SBU管理模式SBU即战略事业单位，海尔通过实行这种管理模式，形成集团内部市场化，增加员工的工作压力。集团内部市场化将每一位员工视为一个战略事业单位，员工之间存在竞争，他们要为内部市场服务。如果员工不努力，就会导致内部市场不满意，进而导致整个内部市场绩效下降，他的工资收入也会随之下降，甚至分文皆无；反之反比。关于海盗人员的奖励1.海尔集团激励管理的特点(1）海尔实行的“以名命名”的激励方式，一方面使员工感到自己的努力得到了集团的认可，另一方面又会激励他们在以后的工作中做出更多的发明创造，这就充分挖掘出了员工的内在潜力，形成了一个良性循环。不仅如此，其他员工也会效仿被激励的员工，在平时的工作中多琢磨如何提高工作效率，从而涌现出大量的发明创造，为企业节省时间、提高工作效率，进而创造大量的财富。(2）重视员工的参与率，就会提高员工的自主权以及对工作生活的控制力，使员工有更强的工作动力，增强员工对工作的满意度。(3）海尔实行的股票期权激励制度是一种长期性的激励制度，它的应用弥补了物质激励产生的短期性。对于核心技术员工而言，这种制度可以有效地激励他们进行生产技术研发，提出更多的发明创造，从而有利于企业掌握核心的生产技术，提高利润率，创造更多财富。(4）培训与激励相结合，是海尔激励管理中的一个部分。通过领导的绩效考核与部下培训效果相结合的方式，使领导更加重视部下的培训，同时员工因为受到督促也会更加用心地进行培训。这种方式使海尔培训成为真正的培训，发挥出了应有的作用，而不是一种表面形式。(5）人人是人才，赛马不相马，这体现出海尔集团公平对待每一位员工。正是这种公平竞争的工作环境使更多的普通员工用心去工作，去发明，去创造，人才辈出。2.实施人单合一，实施精细化管理(1)2005年，海尔集团提出“人单合一”的经营模式，这种理论是对海尔流程再造的总结和升华，它体现了定单与员工之间的一一对应关系，即每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，这种理论的核心精神是人与市场的高度融合。“人单合一”要求对原有的工作模式进行重新设计，要改变思维和工作方式，这对一些相对保守的员工来说是一种挑战。如果员工不能适应这种工作上的变化，产生较大的工作压力，那么他们就不会产生高绩效，进而也就不会带来较好的市场效益，就等于没有工资。在这种情况下，员工很可能会选择辞职，从而导致集团内部出现人才流失，不利于企业的发展。所以，海尔在实施“人单合一”模式时，要让所有员工了解实施的必要性，用尽可能短的时间让其看到“人单合一”的效果和优势。(2）海尔集团在明显处设置考评栏，点名批评集团下属各公司各部门的主要负责人，虽然这些批评不是针对人而是针对事，且出于公心和善意，但是这种公开批评方式会使员工感觉自己在同事面前很没面子。自古以来，中国人就重视面子，有时候人们心甘情愿地放弃物质利益，为的就是不丢面子。所以，企业在实施这种激励措施时，应该站在员工的角度考虑，进行有效的修改，使它更具人性化，发挥更大的正激励作用。(3）企业实施精细化管理的同时，更要像关注客户需求那样关注员工的成长，这样精细化的经营模式才能真正落实。因此，员工的成长管理也要纳入精细化的管理之中。围绕