项目内部承包管理办法三篇

第页项目内部承包管理办法三篇篇一：项目内部承包管理办法第一章总则为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。本办法适用于公司及所属单位。第二章项目承包双方管理职责与权限公司、分公司/事业部的职责与权限（一）公司具有的职责和权利1、具有最高人事管理权限；2、审计职能3、物资采购管理权及集中采购权限4、对分公司/事业部管理、经营等各项经营活动进行指导和监督，具有考核与奖惩权利5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（分公司）统一管理。6、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。7、对施工项目的资金进行集中管理、专项使用；具有调剂权。8、项目管理流程体系中规定的各项审批权限。（二）分公司/事业部具有的职责和权利1、在公司整体要求下编制本部门各项细致管理规范制度。2、项目人员任免、调配等人事管理权限；3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目标责任书。4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。9、资金使用权项目经理职责与权限项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。2、项目部及管理班子的组建。3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员绩效进行考评。4、协助公司（分公司）选择分包作业队伍。根据合同，对不符合项目施工生产要求的分包队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权。6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求执行项目管理体系相关文件。8、对工程进度进行检查和调整权利。9、公司（分公司）根据需要授予的其它权力。第三章项目承包责任指标项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及回款等方面的内容。《项目目标责任书》《项目目标责任书》是明确项目部与分公司/事业部责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。《项目目标责任书》由公司成本控制部牵头组织拟定规范范本；分公司/事业部工程科根据范本结合专业特点组织拟定或调整适用于自己的《项目目标责任书》，经分公司/事业部经理签字确认后报公司成本控制部；成本控制部组织各管理部评审，通过后作为分公司/事业部的规范范本使用。第四章项目承包形式项目承包参照中标价格及事业部标前成本测算情况，重新确定目标成本费用，并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后一次性包死，以此作为项目成本及各项管理费用总支出的最高限额。第五章项目利润分配项目利润的组成A为按固定比例上缴公司总部管理费（a%）项目利润的三块组成=A+B+CB为收取a%后数额与项目承包额之差，由公司总部与分公司/事业部按固定比例（b：c）分成C为项目部利润，即项目承包值与实际成本之差。各比例确定的具体规定1、固定比例管理费（a%）及分成比例（b：c）比例确定由公司成本控制部于每年1月20日前根据不同专业项目历年经营情况分别确定，该比例确定有效期为一年；固定比例确定后，由公司总经理与各分公司经理/事业部经理签定《承包协议》。分公司视为一个整体确定一个比例，既一个分公司或事业部确定一个固定比例a%及分成比例（b：c），所有工程均按比例收取管理费。计算基数的确定：a%计算基数；暂按合同额（含预留金）收取，最终以竣结算为基算收取。分成比例（b：c）计算基数：暂按合同额与项目部承包额差值为计算基数，最终以竣工结算及项目承包内部结算额差值为计算基数。比例的收取方法：a%收取方法：工程每次回款后由公司总部财务部按a%扣掉管理费后，将工程余款转归分公司（事业部）分配使用。分成比例（b：c）中b的收取方法：每年末根据各分公司/事业部形成总利润情况计算分成额，进行收取。项目利润分配相关规定除工程变更、工程量增减、物资价格变动外，分公司/事业部一经确定项目目标成本及项目承包定价不允许随意变更。公司总部职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，由公司总部承担；事业部/分公司职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，由事业部/分公司承担；营业税原则上由分公司/事业部自行承担；委托公司代缴的，成本控制部在确定固定管理费（a%）时，会合理考虑此部分费用。项目部不承担营业税。项目部管理人员开支、奖金及福利费用等由项目部负责，含在项目利润中。除营业税以外分公司/事业部不承担任何项目部的费用支出。出现亏损项目由分公司/事业部自行平衡。特殊项目分公司、事业部无法平衡的，由事业部提请总经办，经总经办会议通过后由公司总部平衡。固定管理费收取流程公司成本控制部收到项目部发出的《开工确认单》后3日内,建立《项目经营动态表》，并在收到《目标责任书》后3日内向财务部发起《管理费及利润分成暂收通知》；成本控制部收到《内部结算书》后3日内,补充填写《项目经营动态表》内容；每年1月10日，成本控制部对分公司/事业部所经营项目进行经济分析、统计年度经营情况，填写《年度项目经济分析表》；明确当年管理费用收取金额，并向财务部发起《管理费收取及利润分成通知》；成本控制部收到《竣工结算报告》后3日内,完善《项目经营动态表》，核定项目经营情况，并在3日内向财务部发起《管理费收取及利润分成通知》；第五章项目目标成本测算办法项目目标成办法本是向项目部承包的依据。项目目标成本测算方法1、在满足公司总部总体要求的前提下，分公司/事业部根据各自专业特点，于每年2月10日前编制完成《目标成本测算办法》（包括《成本测算表格》）提交公司成本控制部审核并于每年3月1日完成，审核通过后作为各事业部当年成本测算执行依据。2、成本测算表格为一套组表，由公司成本控制部统一制定成本测算通用汇总总表，规范目标成本测算的费用组成及分类；其他内部表格由分公司/事业部根据各自专业特点自行制定。自定表必须能体现各工序主材、机械台班的消耗标准、数量，桥梁周转材要写明明细。3、分公司/事业部工程科在每年3月1日前确定主材及机械台班租赁、各项清包测算价格，成本测算时统一按此价格计入。并于3月5日前交成本控制部存档。第六章项目承包流程分公司/事业部工程科根据工程实际情况及标前成本测算，于中标后5日内确定项目目标成本；未经过投标的工程，由分公司/事业部工程科自行组织确定目标成本。分公司/事业部经理需在目标成本确定5日内组织确定施工项目部，施工项目部选择方式由分公司/事业部自行制定。施工项目部确定后5日内，由工程科组织签定《项目目标责任书》，签订双方为分公司/事业部经理和项目经理。《项目目标责任书》一式三份，项目部、分公司/事业部各持一份，由工程科在签定3日内送交成本控制部存档一份。特殊工程无法于开工前签定《项目目标责任书》的，必须于工程开工后15日内签定《目标责任书》。工程开工日期以《开工确认单》申请开工日期为准。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。第八章项目内部结算内部结算流程流程描述及要求工程内部结算是按实际完成工程量重新调整目标成本，使目标成本与实际成本支出在同一个平台上。内部结算与成本分析由项目经理在工程完工后10日内组织施工队长、施工员、计划员、材料员、核算员一同进行，项目计划员负责填写《项目成本分析表格》，经施工队长、项目经理审核签字后于工程完工后12日内报分公司/事业部工程科。分公司/事业部工程于工程完工后20日内完成审核，并确定最终项目承包值及成本分析。项目内部结算及成本分析经施工队长、项目经理、工程科科长、分公司/事业部经理签字确认后，由分公司/事业部工程科计划员于工程完工后22日内报成本控制部存档。否则年终不予以项目利润核定，取消该工程利润分配。工程完工时间以《竣工确认单》签定竣工日期为准，对于项目完工迟迟不打《竣工确认单》的，将按现场外业收工日期为准。《项目内部结算办法》及表格分公司/事业部根据各自专业特点编制，于每年2月10日前编制完成，并于每年3月1日期前经成本控制部审核通过，审核通过后将编入当年制度内，做为执行依据。分公司/事业部于每年1月10日前完成所有项目内部结算工作，并形成本部年度成本总结报告。第九章项目承包兑现当年结束工程，完工后进行内部结算；跨年工程，将当年完成部门进行内部结算。内部结算完成后，依据《项目目标责任书》考核情况最终确定项目奖金；年底统一兑现。项目内部岗位人员奖金比例确定方式参见“模拟股份制管理”相关规定。第九章附则本制度公司成本控制部具有最终解释权，负责制度的制定、修改、培训与监督执行。表单1、CB-BD009《承包协议》2、CB-BD010《项目经营动态表》3、CB-BD011《管理费及利润分成暂收通知》4、CB-BD012《年度项目经济分析表》5、CB-BD013《成本测算表格》6、CB-BD014《项目成本分析表格》

篇二：项目内部承包管理办法工程项目内部承包管理办法（讨论稿）

为适应市场经济的发展，进一步提高项目管理水平和实现效益最大化，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，打造企业的核心竞争力，特制定本办法。

一、总则

1.1本办法适用于公司所承担施工的所有工程项目，目的是规范项目管理，明确项目管理的责任，实现项目管理和项目效益的预期目标。

1.2本办法所指的发包方为公司，发包方代表为公司总经理；承包方为工程项目经理部经理、第一副经理、书记（兼任副经理）、总工的四人集体，承包方代表为工程项目经理，并同时为法定委托人。

1.3本办法按“优势竞争、优化组合、重视效益、确保履约、权责分明、责利对等”的原则进行承包。

1.4本办法经济效益的考核以内部施工预算为依据，以内部承包合同为准则，管理过程及目标考核以公司管理制度为依据，以合同及相关法律、法规为准则。

二、组织模式

为了打造企业核心竞争力，减少企业管理层次，按照工程项目实行“两层分离”管理的模式，工程项目经理部设立管理层和劳务作业层。

实行以项目经理牵头，第一副经理、党组织书记、总工程师共同承包的工程管理模式。

2.1项目经理部管理层的设置项目经理部管理层是企业在施工现场进行项目管理的组织，负责成本分析和控制、施工指导与协调，对其人员要进行优化配置和动态管理，同时要服从企业管理层的指导、监督、检查和调控。

公司结合工程项目的实际情况设置项目经理部领导指数，并本着精干高效的原则，在经理部管理层设立施工技术技术室、机械物资室、财务、综合办公室等职能部门。

2.2项目经理部劳务作业层设置劳务作业层的设置由项目经理部根据工程的实际情况，对单项工程按照专业进行分解，科学划分各劳务作业层，提出劳务作业队伍设置方案，报公司审批后，进行各劳务作业队伍的组建。

在劳务作业层组建时，要优先组合聘用公司内部施工队伍。

组建模式如下：2.2.1企业内部劳务作业队伍组建模式鉴于目前公司工程队具有不同的专业特点和员工实际状况，将工程队分解组建为具有不同专业化的公司内部劳务作业队伍，可根据单项工程的不同规模设置工区（例如：桥涵工区、路基土方工区）、工号、班组，使其向专业化的劳务作业队伍发展。

企业内部劳务作业队伍纳入项目经理部统一管理，变行政隶属关系为合同契约关系，遵守与项目经理部签订的内部劳务用工合同，实行独立核算、自负盈亏。

2.2.2企业外部劳务作业队伍组建模式2.2.2.1外部劳务队伍引进，实行准入制度。

外部劳务队伍必须具备相应的资质，方可审批引进。

2.2.2.2在公司内部劳务作业队伍生产能力不能满足施工生产的需求或因工程施工具有特殊专业要求时，经公司审批同意后，经理部可引进外部劳务作业队伍进场施工。

三、人力资源优化配置

3.1项目经理的职责、职权3.1.1项目经理的职责3.1.1.1项目经理部的性质是以工程项目为对象的经济承包组织，项目经理对该项目的生产经营管理工作实行统一领导，全权负责，依法代表公司履行工程承包合同规定的全部职责和要求。

3.1.1.2项目经理是目标成本的责任人、管理者、决策者。

项目经理应对所承包的工程项目的工期、安全、质量、文明施工、调概、验工计价、债权债务的清理、和责任成本控制及最终结果负经济和行政责任。

3.1.1.3按照公司下达的项目内部预算，编制本项目的责任目标，搞好经济核算，对下属单位进行承包管理，落实成本管理责任制，严格控制成本，搞好本项目的经济核算，保证效益目标的实现。

3.1.1.4按照公司施工生产计划和业主对工期的要求，科学组织施工，控制每时期施工进度，保证施组工期落实。

3.1.1.5严格执行项目工程的质量标准，制定和采取有效措施，以保证质量标准在每一个工程环节上得到落实，实现安全生产、文明施工，保证公司下达的安全、质量标准的实现。

3.1.1.6负责组织对项目的验工、结算、调概、索赔、变更等一切对外的经济事务，并制定有效措施，落实在此项工作中的责任和奖惩办法。

3.1.1.7项目经理对项目施工的劳务作业层员工和外部劳务人员的工资发放有监督义务，要确保劳务人员的工资及时发放。

3.1.2项目经理的职权3.1.2.1项目经理在公司领导下开展工作，执行公司的规章制度，接受公司的检查和指导，有全面指挥生产权。

3.1.2.2项目经理根据工程施工的需要，有劳务作业层组织机构设置和定员编制的建议权；对项目经理部管理层和内部劳务层人员组建有人选建议权。

3.1.2.3项目经理根据每一时期的工程状况对参加施工的作业队伍进行动态管理，队伍的使用可向公司推荐，经公司对其资质审核后方可审批使用。

3.1.2.4项目经理部实行承包的领导班子实行预支临时工资，其他管理层人员实行岗位绩效工资。

项目经理在公司分配制度的框架内有对项目经理部其他管理层人员工资分配的建议权；项目经理对内部劳务作业队伍有工资分配的审批权。

3.1.2.5项目经理对项目经理部所管人员的任免有建议权。

3.2项目经理的选拔、聘任项目经理的选拔实行考核聘任制或公开招聘制。

3.2.1项目经理任职的基本条件3.2.1.1政治上合格，思想过硬、作风扎实、群众满意；3.2.1.2具有强烈责任意识，大局意识、效益意识；3.2.1.3具有专业技术知识和良好的职业道德；3.2.1.4必须取得建设部颁发的项目经理资质证书，并符合业主要求的相应的资质等级；3.2.1.5具有符合施工项目管理要求的能力；3.2.1.6具有相应的施工项目管理经验和业绩；3.2.1.7具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

3.2.1.8对在已建工程项目管理中未给企业造成重大损失的。

3.2.2考核聘任制工程中标后，由公司领导酝酿并提出项目经理人选，经公司、公司党委按照干部任免程序，依照项目经理任职的基本条件对其任前工作业绩、政治素质等情况进行全面考核。

同时该人选要对中标工程按照公司核定的内部预算及有关要求，提出目标控制、风险管理、生产要素管理和上缴公司费用等规划方案，进行任前述职。

通过任前考核和任前述职，认为能够能够胜任项目经理任职条件，提交公司有关会议讨论通过后，办理聘任（用）手续。

3.2.3公开招聘制3.2.3.1工程中标后，公司主要领导根据项目经理应具备的基本条件，提出多个人选参加公开招聘，或本人具备项目经理的基本条件，也可本人申请，经公司领导批准同意后，可作为项目经理公开招聘的人选。

3.2.3.2参加项目经理公开招聘的人选，根据公司核定的中标工程的内部预算及有关要求，提出目标控制、风险管理、生产要素管理和上缴公司费用等规划方案，通过招标，经考核组进行充分讨论、评议后，确定两名及以上项目经理人选。

3.2.3.3经公司有关会议讨论，最终确定项目经理，办理聘任（用）手续。

3.3项目经理部其他班子成员的配置项目经理部第一副经理、党组织书记、总工程师由公司领导提名推荐，考核聘用。

其他班子成员实行经理聘用制，由项目经理在公司专门人才库中选出最佳人选，经公司有关会议讨论通过后办理有关聘任（用）手续。

3.4管理层其他工作人员的优化配置对管理层其他工作人员配置实行考核聘任制、公开招聘制和委派制。

3.4.1考核聘任制或公开招聘制。

对工程项目经理部其他管理人员按照“条件公开、平等竞争、双向选择，最佳优化组合”的原则，由项目经理根据管理层其他管理岗位要求及任职条件，在公司内部进行考核聘任或公开招聘，建议方案报公司批准后，办理有关聘用手续。

3.4.2委派制3.4.2.1为了适应公司改革发展需要，加强公司对工程项目经理部的管理，健全监督约束机制，根据上级有关规定，对项目经理部财务、机械物资部门负责人实行直接委派制。

3.4.2.2委派制人员人事关系分别挂靠财务会计部、机械物资公司（不受该部门的定员编制限制）。

委派制人员在委派期间参照项目经理部工资标准执行，标准由派驻挂靠部门核定。

同时建立委派制人员责任追究制，对不能正确履行职责、因失职给公司利益造成重大损失的，按照有关规定给予免职下岗、经济处罚。

3.4.2.3项目经理部的委派制人员由公司劳人部或业务主管部门提出推荐人选，经考核后提交公司有关会议并经主管领导批准后，办理委派手续。

3.5劳务作业层人员聘用组合3.5.1公司内部劳务作业队伍的聘用组合鉴于目前公司员工状况，项目经理在组建劳务作业队伍时，根据各单项工程所需不同专业劳务作业队伍的特点，原则上以现有工程队人员参加劳务作业队伍的聘用组合，使其逐步建成为专业化的劳务作业队伍。

内部劳务作业队伍的组建，必须确保满足工程施工的需要，组合方案报公司审核批准后，办理有关聘用手续。

公司内部劳务作业队伍通过优化组合、发展成熟后，可以逐步形成相对固定的劳务作业队伍，不断增强在市场竞争条件下独立生存的能力。

3.5.2外部劳务作业队伍的管理当公司内部劳务作业队伍数量、或专业特殊要求确实无法满足施工生产的需要时，经公司批准后，经理部可引进外部劳务作业队伍。

外部劳务作业队伍的引进及管理按照《中铁三局集团第五工程有限公司工程分包管理办法》[五工（2003）64号文件]规定办理。

3.6实行就业准入制度。

在承担新的生产任务，进行优化劳动组合时，逐步实行就业准入、持证上岗，各类技术人员要具备相应的技术职务任职资格，特殊岗位技术人员要具备相应的执业资格；主要技术工种上岗要持有国家劳动和社会保障部颁发的职业技能等级证书，对“十一大员”和“特殊作业人员”，要分别持有山西省建设厅颁发的“十一大员”岗位证书和晋中安监局颁发的“特殊作业人员”岗位证书。

3.7实行签订《聘用协议》制度。

对组合上岗的员工都要按照合同工期签订《聘用协议》（一式三份，公司劳人部、经理部、本人各一份），《聘用协议》内容包括协议期限、工资待遇、双方权利义务、双方需要约定的其他条款。

组合上岗的人员在协议期内由于工作需要进行工作调动时，以调动命令的日期为准及时办理《聘用协议》解除手续；在新单位根据工作岗位重新签订《聘用协议》。

3.8严格执行回避制度。

项目经理部班子成员的直系亲属不得参与其所在项目经理部各部门负责人、预算工程师、劳务作业层负责人等岗位的组合。

3.9人才队伍的培养。

项目经理部按照以下要求切实做好上岗员工队伍整体素质的提高。

3.9.1按照公司统一安排，履行接收、培养大中专毕业生的义务，按照以师待徒的形式，加快对毕业生的培养，使其在一年内能够达到独立工作。

3.9.2加强对技术人员技能水平、业务水平的培养，使其综合素质有较大提高。

3.9.3按照公司统一安排，组织技术工人参加技师考评、职业技能鉴定。

同时要强化对短缺工种、关键工序生产骨干的培养，形成梯队结构。

3.10未被组合上岗人员安置和管理。

3.10.1对未被组合上岗的原在岗人员的安置和管理3.10.1.1对在优化组合中未被组合上岗的员工，由公司在公司范围内进行余缺调剂（工程技术人员原则上都予以安排上岗）后，确实无法安置的，公司审批同意后，移交公司人才和劳动力调剂中心管理。

期间按照公司本部所在地最低工资标准的80%支付生活费，由公司按照有关规定代本人按月缴纳个人养老保险金。

在管理期间员工应积极参加职业培训，努力学习文化技术，提高职业技能，争取早日实现再就业。

对无正当理由第一次不参加单位组织的转岗培训、不服从推荐上岗安置的员工，单位停发其基本生活费；对两次拒绝单位提供的上岗就业机会，从第二次拒绝就业之日起，本协议即行终止，相应解除劳动合同关系。

3.10.2对不申请办理下岗手续的员工，经本人提出书面申请，可以与单位协商签订停薪留职保留社会保险缴费协议，简称《停薪留职协议》（协议期限为一年），停薪留职期间，单位不支付本人生活费，本人自行缴纳企业和个人部分的养老保险金。

3.10.1.3对距法定退休年龄不到五年的富余人员，经本人申请，公司批准，可以按照五劳（2000）130号文件规定，办理退养手续，退养期间由本人按照有关规定缴纳个人养老保险金。

待到达国家规定的退休年龄时，按照有关规定办理退休手续。

3.10.1.4对于未被组合上岗的富余人员，经本人申请，与企业协商一致，可以与公司解除劳动合同，并按照国家有关规定给予经济补偿。

关于解除劳动关系的经济补偿标准，按照劳动保障部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》（劳部发〔1994〕481号）有关规定执行。

根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。

工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。

经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除劳动合同前12个月的月平均工资。

其中，职工月平均工资低于企业月平均工资的，按企业月平均工资计发；职工月平均工资高于企业月平均工资3倍或3倍以上的，可按不高于企业月平均工资3倍的标准计发。

3.10.2组合前不在岗人员的处理对于组合前已不在岗的人员，原单位要负责做好清理工作，并根据每个人的不同情况，甄别清楚，按照以下要求处理，并有关手续和个人详细基础资料报公司劳动人事部。

3.10.2.1长期擅自离岗人员，由原单位按照有关规定负责进行清理，证据确凿后报公司办理除名手续。

对于长期擅自离岗的其他管理人员、非主专业技术人员、工人，本人提出与公司解除劳动合同的，经公司批准，按照国家有关规定可以解除劳动合同，单位不支付经济补偿金。

3.10.2.2因本人原因不在岗，经本人提出书面申请，可以与单位协商签订停薪留职保留社会保险缴费协议，简称《停薪留职协议》，停薪留职期间，单位不支付本人生活费，本人自行缴纳企业和个人部分的养老保险金。

对单位通知其办理《停薪留职协议》，而本人不按期归队办理手续的，按照有关规定进行处理。

四、承包方式及责任

公司承揽的工程项目合同，在组织履约过程中，均实行内部集体承包制度。

4.1工程项目管理实行以项目经理为主责人的领导班子集体承包。

具体方式为总体目标承包，取消年薪，效益分成，高效、组织、履约。

4.2承包目标主要主要包括：效益、质量、安全、环保、工期、人才培养、管理达标等。

4.3承包集体责任及利益分配原则为项目经理1.0，项目第一副经理、项目书记（兼任副经理）、总工程师0.85，在此原则范围内由项目经理根据工程实际，按公司推荐或自选组聘，具体确定并报公司批准后，责任体系正式确立。

其它管理人员由项目经理在选聘中明确岗位责任及奖罚。

4.4承包效益目标根据内部预算编制办法结合市场环境确定并考虑一定的风险余地，由工程管理部核算提报，并经管理层会议确定，实施过程中以工程造价比例考核，并同比增减，但管理造成的工程量减少或无法计量时，不得核减。

无特殊原因，目标比例不得变更。

其它目标按公司管理制度、业主要求及法律法规考核。

五、效益分配

5.1效益分配按比例进行，并在合同中明确，承包方在组织履约过程中，通过努力取得的收入与成本的差价，均视为承包方管理效益，由此形成的效益按0.6~1.0的比例分配给承包方作为承包的主体人员的工资收入；0~0.4的比例作为目标增值交公司。

管理过程中造成的不符合公司管理规定的成本费用支出按效益对待，参与效益分配，并按有利于公司的上限比例分配。

5.2上缴款按所核定效益目标比例及时上缴。

开工后第一次计量拨款后，即应按比例缴齐。

早缴、迟缴、欠缴按有关条款办理。

六、承包方权利

6.4承包方在公司人才资源配置难以解决时有权向社会聘用工程技术人员，但待遇不得高于内部同类人员。

6.5承包方有权优先得到公司对工程所需机械设备、周转材料的配置租用，无法配置的可按有关办法及条款自行租用或购置，闲置机械或配套机械有权租给劳务层或按相关手续向外出租。

6.6承包方有权在开工初期或关键阶段得到公司内部资金贷款。

七、承包方义务

7.1承包方应按公司的规定支付员工工资并确保工程已耗用材料和应付工资及时入帐，周转材料和临时设施及时摊销，分包工程及时结算，成本费用真实可靠。

7.2承包方应按规定对拥有的机械设备、周转材料进行保养维修，使其经常保持完好状态，A类机械设备服从公司的同意调拨。

项目结束后，B类、C类机械设备按公司有关规定处理。

7.3承包方代表应遵守国家法律、法规，严格执行公司统一的技术标准、质量标准、安全标准、文明施工标准、环境保护标准及其他强制性（如ISO9000标准、ISO14001标准、OHSAS18001标准等）统一规定。

7.4承包方应保证在工程项目先向内部劳务时常招聘或分包对外分包必须按公司的《分包管理办法》办理，分包队伍实行准入制度，必须先订合同后进场。

7.5承包方必须按公司的管理办法规定培养人才队伍，同时确保技术人员的优惠待遇。

八、施工项目管理

8.1项目管理实施规划的编制由项目部负责，在开工之前由项目经理部主持编制项目管理实施规划，做为指导施工项目实施阶段管理文件。

项目管理实施规划必须满足业主对工期、质量、安全、进度、环保等方面的要求，实现合同承诺。

项目管理实施规划要提报业主审批，同时报送公司工程管理部备案。

8.2项目经理在组织生产的过程中要以管理规划为大纲，要统筹兼顾、合理组织、协调一致，确保施工生产计划的严肃性，保证合同的实现。

8.3施工过程中的技术管理执行中铁三工[2002]42号文件《中铁三局集团公司施工技术管理办法》，建立健全技术保证体系。

8.4安全、质量、环保、工期目标管理8.4.1工程项目的安全、质量、环保、工期目标必须满足公司有关文件的规定，满足公司对创优目标的要求，并满足业主和合同对工程项目的要求。

同时满足当地政府对环境保护的要求，做到文明施工，树立企业形象。

8.4.2项目经理部负责配备必要的资源，采取相应的措施，消除安全隐患，提高工程质量。

8.4.3对进度计划的实施进行跟踪检查，组织协调，保证进度目标的实现。

8.4.4建立健全安全、质量、环保保证体系，认真落实检查，发现问题及时处理，确实做到过程控制。

8.5工程分包的管理。

工程项目经理部必须严格执行中铁三局集团五公司[2003]64号《工程分包管理办法》的规定。

必须以书面形式向公司请示汇报，经批准后方准组织分包。

8.5.1分包工程实行准入制度，各项目经理部的分包单位必须从公司公布的《合格分包方名册》中选用，进行严格评价和选择。

8.5.2分包合同的签订必须在开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则和拨款方式要明确，单价和总额价控制在内部预算相应工程项目的直接工程费用之内。

6.1承包方有权在本项目范围内根据需要人员配备及机构设置。

6.2承包方有权代表公司就本项目有关事宜与业主、监理工程师、设计等部门洽商。

6.3经相关项目同意，公司批准，承包方有权在公司其它项目中和公司待岗人员中选聘所需人员。

分包合同必须上报公司工程管理部备案并建立台帐。

8.5.3项目经理部要加强分包工程合同履约和技术管理的过程控制，重点监控分包方人员、设备、施工方案、材料、进度、安全、质量、环保及资金使用情况，减少和回避风险。

8.6项目经理部按照业主的要求全面负责工程交付竣工验收工作。

并负责竣工资料的移交。

按照施工合同的约定和《工程质量保修书》中的承诺完成项目回访保修管理。

九、内部预算管理

9.1内部预算是项目承包确定效益目标的依据。

9.2项目内部预算按《中铁三局集团第五工程有限公司工程项目责任预算管理办法》结合市场环境及项目经理部提供的合理规划及方案编制，并经公司有关会议批准下达。

9.3内部预算编制的效益目标量化为合同价比例目标，实施中原则上不变，如遇特殊原因，经理部及时书面汇报公司工管部确认后，在主体工程结束前两个月，经公司有关会议研究决定后另行处理。

但由于管理原因造成的不予批准。

十、项目合同管理和验工计价管理

10.1项目经理部负责对业主或局指挥部按照合同的规定及时进行验工，并将批复的验工计价报表上报公司工程管理部。

10.2经理部负责审批作业层和协作分包队伍的当月验工，同时将批准的验工上报公司工管部备案。

10.3项目经理部负责按内部预算单价分工号编报当月已完工程的内部验工，上报公司工程管理部，并健全相应台帐。

10.4项目部负责合同履行、变更、终止和解决争议。

当发生合同的变更和违约时按照合同条款的规定及时办理索赔和解决争议。

并将相关资料及时上报公司工程管理部备案。

对工程变更和调概索赔工作的考核，按公司有关文件规定办理。

十一、机械物资管理

11.1项目经理部职责11.1.1项目经理部，负责经理部及所属各作业队（或工区）的机械物资工作。

机械工作主要指对经理部自有和租赁的机械设备负责“管、用、修、养”四个方面的工作；物资工作主要指工程用料的采购和供应，对自有和租赁的物资周转料负责使用和保管。

11.1.2项目经理部，对租赁公司的机械设备和物资周转料在项目结束或中间出场时均要接受公司机物部对其进行的评估，其性能和状况必须达到进场时标准（正常磨损除外）；要确保租用公司机械设备和物资周转材料的完好率，并努力提高利用率。

11.1.3项目经理部要配备必要的修理人员组成修理工班，进行专职机械修理。

11.1.4项目经理部要严格执行公司机械物资管理的有关文件、规定。

11.2管理办法11.2.1机物部（租赁公司）派驻项目经理部人员，对经理部租用公司的机械设备和物资周转材料提供技术服务，并代表公司对经理部的机物工作按有关要求进行监管。

11.2.2项目经理部施工所需机械设备、周转材料必须由公司在内部进行统一调配，由机物部实行内部有偿租赁（详见租赁合同）。

租金的收取以现款的形式上缴公司，并实行每月结算。

11.2.3项目经理部确因工程所需购置机械设备、周转材料时，必须报公司机物部，经请示主管领导并批复后，由公司机物部统一选型购置，并收取租费。

项目部自购的小型机具、周转材料等均列入工程成本，自行摊销；项目结束后，公司机物部将对有利用价值的周转材料进行有偿回收（但事先必须报机物部）。

11.2.4项目经理部由于工程急需，公司内部无法调剂的机械设备、周转材料，可部分实行外租，但必须遵守公司有关规定，同时报机物部备案。

11.2.5项目经理部租用公司的机械设备或物资周转材料均需上缴使用保证金，公司每月在租费中以现款的形式按一定比例收取，项目结束(或中间出场)经机物部评估后，扣除正常的修理等费用后，余额返还。

11.2.6项目经理部租用公司的大型机械设备均实行定机定人制度，所有主车司机必须经机物部同意并签定上岗协议后方可上岗，使用单位无权更换。

值班司机使用单位可根据情况自行配备。

11.2.7项目经理部物资要按公司有关规定实行制度化管理，并接受公司监管。

现场要加强物耗和定额管理，降低消耗。

11.2.8项目经理部对机械使用和物资消耗要按工号核销，并上报机物部。

11.2.9项目经理部每季末要将实施采购的材料价格上报公司机物部备案。

在项目开工前，应将总的材料使用计划上报公司机物部和工管部核准，以后每季末按实际完成工作量核销材料用量，并将结果上报公司机物部。

十二、财务管理

12.1成本管理12.1.1项目经理部要加强资金管理，合理运用工程资金，以资金控制成本。

协助有关部门编制内部责任预算，参与责任成本承包合同签定；对各责任中心的成本费用及其它考核内容进行控制和监督；收集各责任中心的成本资料，负责责任成本的归集和分项、分工号及工料机的核算、分析；参与对责任中心的绩效考核，提供编制业绩报告的成本费用资料；负责对各责任中心的责任成本进行兑现；经理部按月（或季）进行经济活动分析，由财务部门牵头，第一管理者主持，各部门配合。

12.1.2项目经理部财务要全面监控项目工程资金使用，监督本项目工程结算、物资采购等各项工程支出的合法性、合理性，认真审核可控性成本的支出，对于不合理和不符合规定的支出，财务人员有权拒绝支付。

12.2资金管理12.2.1经理部财务部门负责好本施工区域内资金的使用、结算、上缴，指导所在经理部各施工单位的资金管理、运用，保证资金在满足施工生产需要的前提下合理使用资金，严禁不必要的开支，保证上缴资金足额到位。

12.2.2项目经理部各部门要按月向财务部门提报资金使用计划，财务部门按其提报的计划控制资金使用，未提报计划的部门，有权拒付和停止使用。

12.2.3协作队伍的资金拨付要按照施工计划和分包合同进行拨付，严禁超拨。

拨付工程款时必须扣留规定的质保金，其金额不得低于业主所扣数额，由于超拨而造成的损失由个人分成中承担。

12.2.4、项目经理部要加强工程款的收取，项目经理为债权清理的第一责任人，财务部门要积极配合。

要建立健全相应档案，及时与债权方核对账项，保证债权的时效性。

要加大经营力度，及时工程款的回笼（业主为局指的，防止工程完工后，工程款内部转账，造成资金“流失”），以提高资金的使用效率。

12.2.5项目经理部在公司的借款实行有偿使用，向公司借款时，必须提交报告、使用目的、还款计划。

未按时归还的，将加倍罚息，各单位贷款利息必须按季以现款形式上缴公司财会部。

12.2.6严禁项目经理部之间相互拆借资金，遇特殊情况必须上报公司资金中心，经董事长、总经理或总会计师研究批复后方可办理。

12.2.7项目经理部必须将所有收入纳入财务帐项，任何单位、任何个人不得将工程账外核算，私设小金库，否则将严肃处理。

12.2.8杜绝项目经理部向外单位投资、担保、借款。

否则一切损失由个人承担并追究法律责任。

12.2.9项目经理部要严格控制出差，充分利用电话、传真和网络等先进通讯工具，降低差旅费的支出，特别是乘坐飞机出差的情况，未经董事长批准，不予报销。

12.2.10项目经理部要加强资金使用情况的分析，分析资金短缺的原因，并制定下一步工作的措施，确保资金高效使用及上缴。

12.2.11项目经理部按公司规定每月11、21、30日向公司财务会计部上报资金快报。

12.2.12项目经理部必须按月上缴上月应缴的公司资金。

提前上缴部分公司按银行同期贷款利率支付利息；欠缴部分公司在应缴款的次月按银行同期贷款利率计收资金占用费。

12.2.13项目经理部在发放工资后，要及时交纳所扣个人养老金。

对个人多交部分，企业所承担的也由个人补齐，企业不得承担。

未及时交纳的同样收取资金占用费。

12.2.14任何单位和个人不得以公款作为抵押金，否则不予分配个人分成。

12.3、资金划分及使用12.3.1、资金的划分是依据公司制定的内部预算，贯彻谁的钱谁使用的原则确定的。

12.3.2经理部应上缴公司的资金主要有以下几个方面：12.3.2.1工程项目内外预算差；12.3.2.2机械设备租赁款及机械报废残值净收入；12.3.2.3未实行机械租赁的其他机械、仪器基本折旧款；12.3.2.4周转材料租赁款及报废残值净收入；12.3.2.5应上缴的工资附加费；12.3.2.6应缴而未缴各种款项的资金占用费；12.3.2.7向公司借入的内部贷款。

12.3.3有内部贷款的单位，其上缴的资金首先抵扣内部贷款。

12.3.4可确定为各单位上缴的资金有：12.3.4.1上缴公司的现款；12.3.4.2集团公司代扣的集中款；12.3.4.3经公司同意由各单位自行购买的机械设备；12.3.4.4偿还本项目以外的债务；12.3.4.5自行购买并转入物资公司实行租赁的周转材料；12.3.4.6本项目以外的施工队伍调遣费。

12.3.5自行购置的设备、周转材料及归还以前年度债务必须有公司领导批复依据，否则不予计列上缴款。

12.3.6经理部财务部门组织经理部各部门，以甲方单位验工计价为基准，以公司内部预算为依据，依照甲方拨款情况，对项目所需资金进行计算，对于计算后多余的资金全部上缴公司财务会计部。

12.3.7经理部必须依法纳税，财务人员有义务扣缴各种税款，任何人不得干预，否则，由此造成的损失从责任人分成中扣除。

十三、工资分配

13.1项目经理部工资分配原则坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存，以及效率优先、兼顾公平的原则。

充分体现岗位差别，使工资收入与经济效益和个人劳动贡献挂钩浮动。

坚持以收定支，遵循上不封顶，下保最低工资标准的原则。

根据生产经营特点、经济效益好坏等因素，自主进行工资分配。

坚持按劳分配与按生产技术等要素分配有机结合的原则。

根据工资市场价位及岗位特点、按照责、权、利相当，工资分配必须向工程技术骨干、生产经营骨干、职业技能人才倾斜。

本着标准工资档案化，实际工资分配动态化的精神，各生产单位都要停止原工资分配模式，根据本单位在岗人员结构和岗位特点，按照本办法的规定执行动态型的工资分配。

13.2项目经理部管理层人员工资分配办法项目经理部参与承包的领导班子成员实行按月预支临时工资和效益分成工资制度；实行雇佣制的领导班子成员和管理层其他人员实行岗位绩效工资制。

13.2.1项目经理部参与承包的领导班子成员的工资分配项目经理部参与承包的领导班子实行按月预支临时工资制度，待工程竣工验交完毕，经公司考核、审计后予以兑现效益分成工资。

13.2.1.1预支临时工资项目经理部参与承包的领导班子月预支临时工资标准为：经理部党政正职1500元；第一副经理、总工程师1400元，在预支工资时不得高于以上标准。

13.2.1.2效益分成工资工程竣工验交后，公司对项目经理部内外预算差和上缴资金、安全、质量等指标进行考核、审计。

项目经理部在完成公司制定的内外预算差和上缴资金指标的后，出现管理效益时，经公司研究，按照管理效益的60%100%核定给经理部效益分成工资总额，效益分成工资总额的40%与上缴资金、工期进度、设备使用、各项管理及队伍建设等有关指标考核挂钩兑现，其中：上缴资金指标占效益分成工资的10%，按照百分制其所得分数比例乘以效益分成工资的10%之积确定（其它指标核定办法下同）；工期进度指标占效益分成工资的10%；设备使用情况指标指标占效益分成工资的10%；各项管理及队伍建设指标占效益分成工资的10%。

公司按照上述原则最终核定给经理部效益分成工资总额后，由经理部按照每个参与承包的班子成员缴纳风险抵押金比例分配效益分成工资总额即为领导班子成员的效益分成工资收入，剩余部分管理效益上缴公司。

具体兑现计算方法如下：（1）完成各项考核指标、出现管理效益时：A、将效益分成工资总额核定给项目经理部，由项目经理部经理按照每个参与承包的班子成员缴纳风险抵押金比例及工程考核期（即合同工期）内所参与实施工程比例（按经理部报公司内部验工核定）进行分配。

凡当月在岗时间满半个月的，按全月计发；当月在岗时间不足半月的，不予计发。

B、将缴纳的风险抵押金全额予以返还。

（2）完成各项考核指标、管理效益为零时：A、效益分成工资为零；B、将缴纳的风险抵押金全额予以返还。

（3）若未完成考核指标时：A、以风险抵押金抵扣指标不足部分，直至风险抵押金全部抵扣完毕。

若抵扣后风险抵押金有剩余时，按照缴纳比例进行返还。

B、对于没有特殊原因而不能完成考核指标的，项目主要领导予以免职。

（4）不论各项指标完成情况如何，都必须严格遵守国家和上级有关法律、法规、廉洁自律规定和财经纪律，对有违法、乱纪、贪污、受贿、失职、渎职、决策失误等情况，给企业造成重大损失的，公司将根据有关文件精神处理主要责任人，情节特别严重的，将追究主要责任人的法律责任。

13.2.1.3风险抵押金承包制度对项目经理部参与承包的经理、第一副经理、党组织书记、总工程师实行风险抵押金承包制度，具体办法如下：（1）风险抵押缴纳标准。

项目经理缴纳风险抵押金标准为：中标工程建安价值在5000万元以下的10万元；中标工程建安价值在5000万元以上、1亿元以下的15万元；中标工程建安价值在1亿元以上的20万元。

参与工程项目承包的经理部第一副经理、总工程师、党组织书记按照项目经理缴纳风险抵押金标准的85%为标准进行缴纳。

项目经理部在签订承包合同的同时，将每个人应缴纳风险抵押金总额上缴公司财务会计部，同时将缴款凭证报公司劳动人事部备案。

（2）、对于在考核期（即合同工期）内职务发生变动或工作调动的，风险抵押金作如下处理：A、调入人员，应缴风险抵押金等于同岗位人员缴纳风险抵押金月标准（每个岗位缴纳风险抵押金总额除以考核期月数之商）乘以合同剩余月数之积。

由项目经理部按照上述要求在本人调入三个月内上缴。

B、调出人员，由项目经理部写出退还风险抵押金报告，公司财会部返还本人已缴纳剩余月数的风险抵押金，同时将退款手续报公司劳动人事部备案。

13.2.1.4其他奖罚规定（1）项目经理部负责施工的工程获得地市级优质工程、省部级优质工程、国家级优质工程的，嘉奖项目经理奖金额分别为2万、5万、10万，其他班子成员以项目经理奖金额为基数，按照效益分成工资系数予以核定。

（2）因发生安全质量事故进行处理费用不得列入工程成本，待公司核定效益分成工资时，冲销效益分成工资总额。

同时，按照以下标准对班子成员进行罚款，相应核减效益分成工资总额。

A、因工程安全、质量等原因对企业造成影响的，对项目经理罚款2万；企业造成较大影响的对项目经理罚款5万；C、项目经理部第一副经理、总工程师、党组织书记的罚款金额以项目经理罚款金额为基数乘以其风险抵押金缴纳系数之积予以核定；同时，由项目经理对其他直接责任人进行处罚，将处理结果报公司备案。

（3）若发生以下情况之一的，风险抵押金不予返还，效益分成工资不予兑现，项目经理和直接责任者予以免职、下岗。

A、工期进度严重滞后或工程质量存在严重问题，被业主勒令清场或更换项目承包人的；B、连续二个季度亏损，数额巨大的；C、项目自开始一年内累积亏损，数额较大的；D、发现承包方财务决算不真实，弄虚作假，虚盈实亏的；E、项目工程已完成二分之一以上，累计亏损数额较大的；F、发生重大安全质量事故等原因，导致该项企业资质降级或吊销及失去一定区域市场的；13.2.1.5考核方法（1）加强对工程项目的过程考核、控制。

公司组成以工程管理、机械物资、财务等部门参加的考核组，每季度对各工程项目的责任成本、工期、质量、安全等情况进行考核，对发现的问题及时处理解决，确保工程项目各项目标的最终实现。

（2）工程项目经理部更换项目经理的，公司要对原项目经理进行任期审计和评估考核。

13.2.2项目经理部实行经理聘用制的领导班子成员和管理层其他人员的工资分配项目经理部项目经理部实行经理聘用制的领导班子成员和管理层其他人员实行岗位绩效工资制，由经理部本着工效挂钩的原则，根据员工的岗位关键程度、贡献大小、业务技术熟练程度、市场价位，结合当月或季度生产任务、安全、质量、工程成本等因素，拉开档次，制定切实可行的工资分配办法，报公司审批后实施。

项目经理部要按照以下指导要求制定本单位工资分配办法。

13.2.2.1经理部应根据各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，自主确定岗位绩效工资基数，月岗位绩效工资基数应随分配期单位经济效益的好坏上下浮动。

13.2.2.2在制定工资分配办法时，采取向工程技术人员，特别是技术、生产骨干倾斜的政策，同时公司制定了毕业见习生见习期间岗位绩效工资最低指导线，由项目经理部结合实际情况执行。

即：本科见习生1000元，专科见习生900元，中专见习生700元。

13.2.2.3进一步做好工程技术人员的稳定工作，公司不允许各单位安排工程技术人员和生产骨干息工待岗，对确实因工程衔接不上无法安排上岗的，要及时与公司沟通，由公司进行余缺调剂。

各单位应确保工程技术人员工资待遇，及时足额发放，保证工程技术人员施工间歇期间参照施工期间岗位绩效工资表准的50%予以发放。

同时按照五人发（1999）77号文件规定，低于500元的，按照500元计发。

13.3劳务作业层人员工资分配办法公司内部劳务作业工区、工号、班组实行单项工程承包，经理部根据其单项完成情况按月或季进行验工结算。

各劳务作业队伍按照计件、工号承包、工序承包、定额承包、单车承包等不同形式制定内部工资分配办法，报经理部审批后实施。

在进行具体工资分配时，各劳务作业队伍应本着以丰补欠的原则，提出参与分配员工的工资分配方案，经项目经理部审批后执行。

经理部在对各劳务作业层进行验工结算时，应预提一定数额款项作为质保金，待工程竣工验交、保修期过后予以返还。

篇三：项目内部承包管理办法项目承包管理办法为适应市场，规范项目内部承包管理，进一步调动项目管理人员和职工的积极性、主动性，扎扎实实地把施工项目搞好，增加效益，促进二处的发展，特制定本办法。一、项目组成与项目经理、总工主要职责（一）、项目组成1、项目部：①项目经理、副经理②项目总工③安全员④技术员⑤核算员2、各施工机组（二）、项目经理、总工主要职责1、项目经理职责1认真贯彻国家和工程所在地政府的有关法律、法规、政策。执行单位各项管理制度。2认真贯彻落实总公司质量方针、目标；运行好ISO－9001质量体系文件。3带头执行有关规范和标准，推广新技术，确保工程质量和进度。4组织有关人员编写好组织设计、进度计划。5做好准备工作，并由主管部门落实项目资金、设备、材料供应。6协调各方关系，建全管理网络，明确各岗位职责。7搞好成本管理，做到安全、质量无事故。8注意在项目施工过程中开发人才、培养骨干。9做好工程款回收及工程决算工作。2、项目总工职责1负责贯彻执行国家的技术法规、标准和上级的技术要求以及施工项目的技术管理制度。2组织有关人员熟悉图纸及招标文件，对图纸及施工中出现的问题，及时与设计单位、建设单位、监理协商解决，并及时办理签证手续。3做好施工组织设计和进度计的编制，认真做好技术交底工作。4监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时采取预防解决措施。5组织搞好质量体系运行，认真填写质量记录，保证质量体系在本项目有效运行。6认真组织搞好工程创优和QC小组活动。7采取切实措施，确保工期和质量目标的完成。加大力度做好工程竣工后的质量验收工作。8施工期间做好工程登记工作。二、项目部配置与项目人员岗位系数施工项目指岩土工程施工、小口径钻探、凿井等施工为主的岩土工程项目。200万元以下（不含200万元）的项目，设项目总工兼副经理1人；200—600万元的项目，设项目经理1人，项目总工、副经理各1人；600万元以上（含600万元）的项目，根据项目的实际需要，确定项目副经理、项目总工的人数。一般200万元以下为小型项目，200万元－300万元中型项目，300万元以上为大型项目（不包括包清工项目）。本配置以中型项目为例：1、项目经理：1人项目人员平均工资3倍2、项目副经理1人2.53、总工：1人2.54、技术员：1人2.05、安全员：1人2.06、核算员：3－5人1.6说明：1.大型项目，根据施工实际需要项目可酌情增加后勤副经理、工长、技术员及其它作业组的成员。工长应为兼职安全员，系数同安全员。技术组可设组长，系数同工长。项目经理和总工系数可适当上调。2.部分工期要求紧或包清工项目，所需设备较多、砼方量较大、但产值不一定高，在项目人员配置上可做适当调整。三、项目管理与分配㈠项目管理1、