第04讲 决策与决策方法

第四讲

决策

与决策方法本讲主要内容第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法教学要求及教学重点教学要求1熟悉决策的涵义；决策的程序和步骤2掌握管理决策的方法教学重点1.管理决策的盈亏平衡分析，风险决策方法，不确定型决策方法2.管理决策的概念与类型,管理决策的程序3.决策心理的影响决策关系着一个人、一个企业、一个地区,甚至一个国家的成败。

一个企业不管它如何强大，一次决策的失误，就有可能给它带来灭顶之灾。

珍珠港事件

日本仅仅以29架飞机的微小代价致使美军被击沉和受重创战舰8艘、轻巡洋舰6艘、驱逐舰1艘，损毁飞机270架，伤亡3400余人。迪斯尼将动画片更名为“米老鼠”60年代初，莫利斯创“万宝路”(西部牛仔)1980年，特纳创CNN，24小时新闻1924年，沃森将“计算－制表－记录”公司更名为国际商用机器公司1981年，盖茨向IBM发DOS软件许可证SONY开发“随身听”1984年，苹果开发PC，施乐丧失良机1072年，威尼斯与热亚那合资商业航海1903年，福特开发生产线1492年，西班牙女王派哥伦布航海，发现新大陆1905年，西尔斯公司开发商品邮购业务20世纪70年代，松下开发VHS视频技术，颁发许可证美国管理协会评出的12项最优决策第一节决策与决策理论一、决策的定义杨洪兰：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。周三多：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的动向、内容及方式的选择或调整过程。卡塔尔：正确决策应该指人们为了实现特定的目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，在掌握大量有关信息的基础上，提出若干预选方案，并从中选择出作为人们行动纲领的最佳方案。洛西：决策就是为了实现一个特定目标，根据客观情况，在占有一定信息与经验基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行准确的计算和判断选优后，对行动做出决定。张石森、欧阳云：人们为达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策的含义：决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程，其由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。决策的目的是解决问题或利用机会，也就是说决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

例如：东软学院是否还要继续扩大规模（招生）？

决策特征a.有明确的决策目标。b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d.决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f.决策是一个分析判断过程a.目标性b.可行性c.选择性d.满意性e.过程性f.动态性决策特征人生的重大决策(三件大事)从事什么工作？选择怎样的配偶？？企业也会面临很多的决策：投资人事任免发展战略二、决策的原则满意原则，而非最优原则（为什么？）组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息全部信息——有限信息全部方案——有限方案全部结果——有限结果三、决策的依据——适量的信息信息：

决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。

四、决策的类型长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的时间决策主体决策起点决策涉及的问题

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

集体决策个人决策跟踪决策初始决策四、决策的类型按决策影响的时间划分

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策四、决策的类型按决策的重要性划分1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。四、决策的类型从决策的主体看可划分为：集体决策和个人决策1.集体决策优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策缺点：从众现象和责任不明2.个人决策四、决策的类型按决策的起点划分1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展四、决策的类型根据决策问题的类型，分为：程序化决策非程序化决策程序化决策非程序化决策资料充足资料不足重复事件突发事件风险度低风险度高组织环境稳定组织环境变动四、决策的类型根据对未来的把握程度，分为：1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策五、决策理论古典决策理论行为决策理论当代决策理论母鸡与小鸡的故事一次，母鸡带着小鸡出去玩，它们一起来到了小河边，突然一阵狂风吹过，将母鸡和小鸡卷进了河里，现在，你作为他们的主人，在只能救其中之一的情况下，你先救母鸡还是小鸡？为什么？决策理论产生的背景（1）社会发展的迫切需要社会发展的速度骤然加快，需要决策的问题越来越复杂，传统的个人经验决策已不能适应这种形势。

（2）理论上的准备控制论、信息论、系统论、心理学、脑科学（3）管理学自身发展的结果科学管理理论的发展与深化

五、决策理论1.古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行基于“经济人”假设最优决策原则：完全理性目的：为组织获取最大的经济利益不足:忽略非经济因素的作用古典决策理论的主要内容主要内容1.决策者掌握完全信息2.决策者了解所有备选方案3.决策者建立一整套规范的组织体系4.决策的目的在于追求最大经济利益一男的两难决策！一次山洪暴发了，你认为农夫应该先救孩子还是老婆？农夫救了自己的老婆，但是自己的孩子却不幸淹死了。村里人对此议论纷纷：有的人认为农夫做得对，孩子可以再生,老婆却只有一个。另一些却认为农夫应该先救孩子,因为自己亲生的骨肉只有一个,老婆却可以再娶。2.行为决策理论影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。始于1950年代：赫伯特·A·西蒙《管理行为》强调非经济因素：个人行为表现，如态度、情感、经验、动机等满意性原则和有限理性把决策视为一种文化现象——抨击把决策视为

定量方法和固定步骤的片面性行为决策理论的主要内容人是有限理性的。因为人的知识、想象力、和计算力是有限的。做到明察秋毫、全知全能，不过是说说而已的神话。（健康）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。（好吃——发胖）决策者选择的理性是相对的。受时间和可利用资源的限制。（选对象）决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。决策者在决策中往往只求满意的结果。以偏概全西蒙划分决策的四个阶段1.情报活动2.设计活动3.抉择活动4.实施活动渐进决策：林德布洛姆——决策应是一个渐进过程，而不应大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也是决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。（适时地调整和补充）师从大师3.当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程决策程序就是整个管理过程

2.决策过程：研究组织的内外环境

诊断问题确定组织目标

明确目标设计可达到该目标的各种可行方案

拟定方案比较和评估这些方案筛选方案进行方案选择筛选方案实施决策方案执行方案进行追踪检查和控制评估效果3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍例：购买怎样的住房需要的步骤1城市住房紧张，房价暴涨，买房却是必须2目标:购买适合自己的住房3设计多种方案:按揭一次性支付4确定采取的方案5购买6评价下是否划算第二节决策的过程流程图——决策的过程一、诊断问题（识别机会）实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。评估机会和问题的精确程度依赖于信息的精确程度。即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。即使拥有精确的信息并正确的解释它，其他处于其控制之外的因素会对机会和问题的识别产生影响。二、明确目标目标——体现组织想要获得的结果目标的衡量根据时间的长短，目标分类：长期目标中期目标短期目标三、拟定方案将目标铭记于心借助：个人经验、经历；对情况的把握等方案：标准的、显明的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔斐四、筛选方案前提——具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力评估过程中——使用预定的决策标准做出最后选择——掌握全部事实，确信获得足够的信息热带雨林中，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。结果：她们需要让人出去求救。猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。

五、执行方案方案执行的保障——足够数量和种类的资源化解方案执行中的阻力调动员工积极性需要的工作：目标分解到各部门与个人、实行目标责任制（责）善于授权、责权对等（权）设计合理的报酬制度（利）六、评估效果含义：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果偏差与决策过程前四个步骤有关，那么，应该进行适应性调整。从某种意义上，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。第三节决策的影响因素如图所示（下页）一、环境因素（一）环境的稳定性稳定——决策由中低层管理者进行剧烈变化——决策由高层管理者进行（二）市场结构垄断程度较高——生产为导向的经营思想竞争程度较高——市场为导向的经营思想（三）买卖双方在市场的地位卖方市场——出发点是组织自身的生产条件和能力买方市场——出发点是市场的需求情况二、组织自身的因素（一）组织文化保守型组织文化——倾向于维持现状进取型组织文化——用于创新、宽容对待失败（二）组织的信息化程度信息化程度高——先进的决策手段——高质量的决策（三）组织对环境的应变模式组织对环境的应变是有规律可循的——随着时间而稳定三、决策问题的性质（一）问题的紧迫性时间敏感型决策——决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理知识敏感型决策——决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容不迫应对（二）问题的重要性越重要的问题——高层重视、更多支持、群体决策、决策质量可能更高、需要慎重决策四、决策主体的因素猪的故事：有一天森林里洪水暴发，动物们要逃命。它们找到一条船，所有的动物上船后发现船太小，船随时有沉没的危险。必须下去几个，否则全船动物都会被淹死。但让谁下船呢？为公平起见，最后动物们想出这样一个办法：船上的每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能让船上所有的动物发笑，它就可以继续呆在这个船上，如果有一个动物不笑，它就得下船。最先讲笑话的是老牛。老牛讲的笑话很好笑，所有的动物都被逗得大笑，只有猪毫无反应。按照规则，老牛必须得下船。老牛哀叹再三无效，只得含泪跳去水里。接下来讲笑话的是羊，羊讲的笑话一点也不好笑，动物们都没笑。动物们正要把羊赶下船时，却忽听猪在那里哈哈大笑。动物们先暂把赶羊下船放在一边，纳闷地问猪：“刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没笑，羊讲的这个笑话一点也不好笑，你为什么反笑了呢？”猪恍然大悟地说：“我终于明白老牛讲的那个笑话了，真是太好笑了。”我第一感觉是：不要做“猪”。做“猪”会害人。猪也是挺负责任的，努力地去理解老牛所讲的笑话，并表达了自己的真实感受。但问题是出在以猪那不能马上听懂笑话的智商，是不应该有资格投票的，导致悲剧的发生。

我的第二个感觉是：不要被“猪”误导

我做咨询（决策）时一般是分三个步骤：“一听、二想、三行动”四、决策主体的因素（一）个体对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型（二）个人能力认识能力强——提出切中要害的决策获取信息能力强——加快决策速度、提高决策力量（三）个人价值观事实成分、价值成分（四）决策群体关系融洽程度影响较好方案的通过、影响决策成本第四节决策方法引言

“工欲善其事，必先利其器”决策方法：定性、定量、定性定量相结合决策工具：一般计算工具方法、计算机和网络等相关工具的方法。一、定性决策方法（一）集体决策方法头脑风暴法（A.F.Osborn）对别人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思考补充和完善已有建议案例背景有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。第二，延迟评判。对他人的设想评头论足，评判留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。头脑风暴法必须遵守4个原则:即畅所欲言强调数量不作评论相互结合名义小组技术先不通气、独立思考提出决策建议投票产生最赞同方案德尔菲技术根据问题特点选择专家专家根据信息独立发表意见综合意见反馈给专家反复多次，最后形成代表专家组意见的方案（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（波斯顿）相对竞争地位和业务增长率两个纬度政策指导矩阵市场前景和相对竞争能力两个纬度波士顿矩阵基本思想：2个以上经营单位相互区分的产品－市场片为每个经