项目进度管理的内容与方法

项目进度管理的内容与方法

1项目进度管理项目管理是一种基于给定时间和一定程度的既定项目，合理组织相关人员，有效管理项目的所有资源（人员、设备等）和数据，控制项目进度的管理制度方法。它是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。2项目进度计划的制定在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一般包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。这些信息资料包括项目背景、项目实施条件、项目实施单位，及人员数量和技术水平、项目实施各个阶段的定额规定等等。(1）项目分解结构（WBS)项目分解结构（WBS）是指根据项目进度计划的种类、项目完成阶段的分工、项目进度控制精度的要求，及完成项目单位的组织形式等情况，将整个项目分解成一系列相互关联的基本活动，以便通过对各项基本活动进度的控制来达到控制整个项目进度的目的。(2）项目活动时间估算项目活动时间估算是指项目分解完毕后，根据每个基本活动工作量的大小，投入资源的多少，及完成该基本活动的条件限制等因素，估算出完成每个基本活动所需的时间。估算完成工作所需的资源量，按下式计算：Pi=gi/Si式中：Pi——完成工作I所需资源量gi——工作I的工作量Si——单位资源量在一个单位时间内所完成的工作量（即产量定额）估算完成工作的持续时间，按下式计算：Di=Pi/(Ni*K)式中：Di——完成工作I的持续时间Pi——完成工作I所需的资源量Ni——完成工作I时单位时间内所能投入的资源量K——时间利用系数，可根据有关规定及本单位实际情况确定。当项目活动比较简单，其工作量及单位时间投入的资源量比较明确，项目活动进行中干扰因素较少时，通过两式计算出的项目活动时间也是比较准确的，它可以作为我们编制项目进度计划的依据。但当项目活动干扰的因素较多，投入的资源量和项目活动工作量也较难准确确定时，这时依据两式估算出的时间就不是准确的，进行编制的项目进度计划也是不可靠的。在这种情况下，就需采用计划评审方法（PERT）中的时间估算方法。由于各种因素的影响和客观条件的变化，使得活动的持续时间是随机变化的，可依据两式分别计算出下述三种情况下的持续时间：各种有利因素都集中出现的最有利情况；各种最不利的因素都集中出现的最不利情况；各种因素实际可能出现的正常情况。即最乐观时间、最悲观时间及正常时间。(3）项目进度计划编制项目进度计划编制就是在前面工作的基础上，根据项目各项工作完成的先后顺序要求和组织方式等条件，通过分析计算，将项目完成的时间、各项工作的先后顺序、期限等要素用图表形式表示出来，这些图表即为项目进度计划。项目进度计划通常采用横道图或网络图来表示。横道图又称甘特图。它以一段横向线条表示，通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和各工作的先后顺序，整个进度计划都由一系列的横道组成（如图1所示）。横道图简单明了、容易绘制、也容易理解，各工作起止日期、作业延续时间都一目了然。然而，它不能反映出各个工作中，那些工作对总进度目标起关键作用，必须抓紧；那些工作在时间安排上可作些灵活变动，而对总进度目标没有影响；更不知这些工作可灵活变动的时间幅度范围。更重要的是，横道图无法利用电脑来进行计算分析，从而使得计划实施过程中的调整变得较为困难。因此，世界发达国家已基本舍弃横道图而改用网络图。网络图是以箭线和节点来表示各项工作及流程的有向、有序的网状图形。网络图按其表示方法的不同，又分为双代号网络图和单代号网络图。双代号网络图中的工作由带有两个节点的箭线来表示，单代号网络图中的工作用节点表示（如图2所示）。网络图表示的进度计划能全面、准确地反映出各工作之间的相互制约关系。通过时间参数的计算，可掌握对进度计划总目标的实现起关键作用的工作，并了解允许非关键工作灵活变动的机动时间，它可利用电脑软件进行绘制和计算，使得进度计划的优化和调整，从单纯的理论研究变为可实际运用的现实。在网络图的两种表示方法中，双代号网络图较之单代号网络图,其工作之间逻辑关系的表示较复杂。在用电脑计算时它占用的存储单元较多，网络图的修改调整也较为麻烦，但它有箭线排列清楚、不易发生混乱的优点。紧前工作与紧后工作和虚工作是网络图中常用的两个基本概念。紧前工作和紧后工作：在网络图中，当几项工作相互衔接时，对其中某项工作（称为本工作）而言，顺箭头方向，与其紧密相连的工作就称为本工作的紧后工作，即表示与其相连的工作只有在本工作完成之后才能进行。反之，逆箭头方向，与该工作紧密相连的工作就称为紧前工作，即表示本工作只有在与其相连的工作完成之后才能开始进行。虚工作：虚工作即是虚拟的，实际并不存在的工作，它以虚箭线表示，只是为了正确表示各工作间的逻辑关系的需要而人为设置的。它只存在于双代号网络图中。在网络图上加注工作的时间参数后才能成为网络计划，也只有掌握时间参数后才能据以指导项目实施。因此，网络计划时间参数的计算是编制项目网络进度计划十分重要的一环。通过时间参数的计算，我们可以确定完成整个项目所需的总时间，还能找出对项目完成进度起制约作用的关键工作，并计算出各非关键工作可以灵活运用的机动时间。在此基础上，还可进一步对网络计划进行优化及调整。网络计划需进行计算的工作参数如下：工作最早开始时间ES：指各紧前工作全部完成以后，本工作有可能开始的最早时刻。工作最早完成时间EF：指各紧前工作全部完成以后，完成本工作的最早可能时刻。工作最迟开始时间LS：指在不影响整个项目按期完成的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。工作最迟完成时间LF：指在不影响整个项目按期完成的条件下，本工作最迟必须完成的时刻。工作的总时差TF：指在不影响整个项目完成总工期的前提下，某工作所具有的机动时间。工作的自由时差FF：指在不影响紧后工作最早开始时间的前提下，本工作所具有的机动时间。在网络计划中，总时差最小的工作称为关键工作。因为这些工作一旦拖期，就会影响网络计划总工期目标的完成，它们对进度计划的实施起着关键作用。网络图中，从起始节点开始，沿箭线方向顺序通过一系列节点和箭线，最终到达终点节点的通路叫线路。自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路叫关键线路。在计算出网络计划的时间参数后，该网络计划的关键线路就十分容易确定，总时差为零的工作即为关键工作，而由关键工作组成的线路即为关键线路。若没有计算出时间参数，可用破圈法和标号法等简便方法来确定关键线路。网络计划的其他表示方法有时标网络计划、搭接网络计划、流水网络计划、非肯定型网络计划（它采用计划评审法即PERT来进行网络计划分析）。(4）项目进度计划的优化在现代化的项目计划管理中，仅仅满足于编制出项目进度计划，并以此来进行资源调配和工期控制是远远不够的，还必须依据各种主、客观条件，在满足工期要求的同时，合理安排时间与资源，力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的，这就是进度计划的优化。按优化目标分，有工期优化、费用优化和资源优化。网络进度计划的优化主要是通过计算机来完成的。工期优化就是调整进度计划的计算工期，使其在满足要求工期的前提下，达到工期最为合理的目的。它包含两方面的内容：一是网络计划的计算工期超过要求工期，就必须对网络计划进行优化，使其计算工期满足要求工期，且保证因此而增加的费用最少；二是网络计划的计算工期远小于规定工期，这时也应对网络计划进行优化，使其计算工期接近于要求工期，以达到节约费用的目的。其中前者最为常见。费用优化又叫时间成本优化，就是通过进度计划的调整，使其工期接近最优工期，以实现项目实施总费用最少的目的。实施一个项目的费用，通常可分为直接费用和间接费用两部分。直接费用包括材料费、人工费、设备购置与使用费等直接用于项目实施的费用；间接费用包括项目实施组织管理等工作所需要的费用。资源，就是完成项目所需的人力、材料、设备和资金的统称。资源优化要解决两方面的问题：一是在提供的资源有所限制时，要使每个时段的资源需用量都满足资源限量的要求，并使项目实施所需的时间最短；二是当工期固定时，怎样使资源安排得更为均衡合理。前者称为“资源有限-工期最短”的优化，又叫“资源计划安排法”。其优化过程就是不断调整进度计划安排，使得在工期延长最短的条件下，逐步达到满足资源限量的目的。后者称为“工期固定-资源均衡”的优化，其优化过程是不断调整进度计划安排，以实现在保持工期不变的前提下，资源需用量尽可能均衡的目的。3项目进度管理在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……，直至项目最终完成。进度计划控制示意图如图3。(1）项目进度信息的收集（掌握现状）对项目进度进行监控必须建立在对实际进度的准确了解和掌握之上，这就需要不断跟踪实际进度信息。它不仅包括工作的进展情况，而且还应包括一切预料到的变化。项目管理者主要通过以下几种方式收集进度信息：a)项目执行人员已完成任务的报表b)项目执行人员的进度报表c)定期召集会议d)电子邮件交流e)web方式交流f)实地检查进度情况收集的进度信息主要有：a)任务的实际开始日期、结束日期。b)任务的完成情况。已经完成的有哪些？正在进行的有哪些？还未开始的有哪些？c)任务延续时间的变化情况。正在进行的还要多少天？还未开始的有何变化？d)任务的实际工期、剩余工期。e)新增加的工作情况和剩余工作相互关系的变化情况。f)资源调配的变化情况。(2）实际进度与计划进度的比较（分析现状）项目进度监控过程中，需要经常将实际进度与计划进度进行比较，才能发现进度偏差以便及时采取措施纠正。比较的方法有：a)横道图比较法b)S形曲线c)“香蕉”曲线比较法d)网络图比较法（前锋线法）(3）产生进度偏差的原因分析（分析现状）进度偏差主要是指出现工期拖延。分析原因的办法：a)直接听取项目执行人员汇报产生拖延的原因b)现场了解工作情况产生进度拖延的原因主要有以下原因：a)组织设计不当b)人员或设备不足c)人员技术能力不足d)技术措施不当，引起不必要的工作量增加。e)项目组内部信息流通不畅f)外部干扰(4）工期拖延对后续任务的影响分析（分析现状）工期拖延后，对后续任务的影响主要有工期影响和资源影响两个方面。a)发生偏差的活动是否在关键线路上或为关键工作，如在关键线路上或为关键工作，都将对后续工作和总工期产生影响，需要对计划进行调整。b)发生偏差的工作为非关键工作，但偏差绝对值大于总时差，则该工作对后续工作和总工期有影响，需要对计划进行调整；若工作的进度负偏差绝对值小于总时差，则此偏差对总工期没有影响，但对后续工作是否有影响，要进一步分析自由时差。c)发生偏差的工作为非关键工作，但偏差绝对值大于自由时差，则对后续工作产生影响，应根据对后续工作的影响程度作适当调整；若工作的进度偏差小于或等于自由时差，则对后续工作没有影响，可不作调整。对总工期及后续任务工期的影响大小一般可通过对剩余网络的计算确定。(5）项目进度计划的调整（采取措施）对进度计划进行调整，以使计划按照要求工期完成，关键在于调整关键路线上各任务的工期。“从关键工序上找时间，从非关键工序上挖潜力”。a)