企业组织架构设计的底层逻辑 

企业组织架构设计的底层逻辑

对任何一家企业而言，建立合理的组织结构都至关重要。那么，我们该如何设计合理的组织结构呢？我们先来了解一下组织结构设计的底层逻辑。笔者近年来做企业咨询时，发现老板们经常会问到一个问题：企业的组织结构到底该如何设计？因为不了解组织结构设计的相关知识，很多老板把组织效率低下、部门之间推诿扯皮、员工人浮于事统统归结为组织结构设计不合理。于是经常看到公司几位高层把某些职能或者产品线甚至是某些人放在组织结构框图里，挪来摆去，不断重新排列组合，形成自认为比较合理的组织结构，运行一段时间之后，问题重现，再来一遍。组织结构频繁调整，员工苦不堪言，组织能量耗散。其实对任何企业而言，合理的组织结构都非常重要。但要设计合理的组织结构，首先需要了解组织结构设计的底层逻辑：1.组织结构是什么？2.组织结构要解决的核心问题是什么？3.是什么决定了企业的组织结构？4.组织结构的横向与纵向如何确定？何为组织结构尽管每个企业不管其组织结构合理与否，都有其组织结构。但对于什么是组织结构，可能很多人并不清楚。其实组织结构是组织运行系统的框架，是进行价值创造的秩序形式，支撑组织的有序运行。这么说可能会比较抽象，笔者引入组织中与组织结构密切的战略和流程，放在一起来解释，以便于理解。战略是企业经营运作的方向和目标，企业的相关流程运作组织设计都受其影响和调整，而组织结构则是战略实施和流程运作的基本平台，也就是说只有搭建起相应的组织结构后，战略和流程才有了落脚点；流程则是战略实施和组织结构运作的具体载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织结构之间穿插运行，从而实现组织的价值增值。打个比方，如果我们将企业看作人体，战略好比人体的大脑，决定着人做什么，去往何处；组织结构是人体内部的各个器官，它们在人体内部发挥着不同作用，实现各自特定的功能；流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官之间所产生的物质进行有效循环，保持人体系统的正常运行。组织结构要解决的核心问题组织的最终目标是为客户提供所需要的产品和服务。为此，企业需要不同的组织活动予以支撑，比如战略解决的是企业的发展方向问题，制度解决的是企业运营规范性问题，流程解决的组织协同问题，而组织结构设计要解决的核心问题是：实现组织中职能、职责的划分与定位。现代组织的分工日益精细化，不同的工作需要不同素质与能力人员完成，比如对一个母婴用品零售企业而言，有采购、销售、仓储等分工，这些职责需要分担，就需要通过组织结构对其职责进行明确、固化，如果没有组织结构对职责进行划分，组织中的人力资源就会一盘散沙，难以发挥价值。实现组织中的权力和责任的分配及匹配。组织结构解决内部的分工问题非常重要，但这是远远不够的。分工的完成与实现，需要相应的资源予以支持。比如对采购人员来说，如果缺少了对供货商的选择权、采购物品价格的决策权，就不可能完成采购活动或者需要层层审批，走很长时间的流程。因此组织结构的设计需要解决什么样岗位需要什么样资格的人来担任，并赋予其与责任相匹配的权力。有权无责、有责无权都要在组织设计过程中坚决避免。组织结构的决定要素从理论上来讲，企业组织结构设计受到多种因素的影响，比如战略、技术、规模、环境、人力资源甚至企业文化等。但对于一般的中小型企业，笔者认为战略、流程、业务策略是对其组织结构最有影响的三大要素。战略决定组织结构。战略是企业有意愿并能够向市场提供的产品和服务的选择。不同的战略决定了组织不同的盈利模式、发展思路，也决定了企业不同的组织架构。如果一家公司是销售驱动型公司，那么主要的业务线就是销售，公司总经理或者总裁一定负责销售线；其他业务属于辅助线，由副总经理或者执行总裁负责。如果一家公司是制造型公司，那总经理直接管理的一定是制造系统，销售系统变成辅助系统，由副总经理或者执行总裁负责。流程决定组织结构。流程是通过规定企业活动的次序与要求，实现企业的价值增值，也就是说流程规定了企业的价值增值的方式。因为流程在组织运行中的独特作用，使得组织结构的设计需要考虑流程的走向，保证流程的顺畅、高效。领导者在考虑组织结构设计时，通常先会考虑组织大的流程是什么，然后用组织结构支撑流程。任何不利于组织流程实现的组织结构都不是好的组织结构。业务策略决定流程。不同的企业有不同的业务策略，同一企业在不同时期也可能有不同的业务策略。近几年，很多企业提出“终端为王”，实现从“售后服务”到“后终端”的演化。这种演化的实现，就需要组织结构的重新设计予以支撑。因为售后服务是“物流”逻辑，强调的是围绕产品的服务，维修、客诉等；而“后终端”则是信息流的逻辑，强调的是品牌与消费者的互动，消费者与消费者之间的互动。除了传统的售后服务如电话、维修、会员制、网上留言等，也包括新兴的自媒体互动、粉丝互动和更广义的论坛互动。不同的职责必然需要不同的组织结构承接。确定组织结构的横向与纵向组织结构的横向是按照专业化分工的原则，把企业战略目标实现的各项业务活动细分并整合，形成若干部门。这里部门指的是承担一定管理职能的组织单位，它分布在组织的各个层次，比如人力资源部、财务部、生产部、销售部等。组织结构的横向设计关注的是考虑的全面性，是否足以包含组织所需的职能。组织结构的纵向是将部门职能按照PDCA和管理的五大职能进行分解，保证部门的职责与目标都有相应的岗位承接，最终形成部门内部的岗位体系。组织结构的纵向设计关键考虑管理层级和管理幅度。管理幅度与管理层级的关系十分密切，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层级就少；减少管理幅度，管理层级就多。管理层级的多少取决于管理幅度的大小。目前流行的趋势是尽可能减少组织内部的管理层级，即扁平化组织结构。扁平化组织结构的优点是：管理层级相对较少，所以其信息传递速度快、失真少。高层领导更容易了解组织内部的真实状况，加快信息流的速率，提高决策效率，同时也减少了员工职业上升通道的层级，更有利于调动员工积极性。但是扁平化结构，管理者的管理幅度较宽，对下属的关注有限，往往难以做到及时的指导与支撑，所以高能力、高素质员工是扁平管理的基础和前提。如果员工素质水平有限，扁平化的管理也许会起到相反作用，因此企业应根据自身的实际状况来决定管理幅度和层级，判断是否采用扁平化管理。以上，本文从组织结构是什么，组织结构要解决的关键问题是什么，组织结构的决定因素是什么以及组织结构设计中的横向与纵向四个方面阐述了组织结构设计中的底层逻辑，希望对各位读者进行组织结构设计提供帮助，并通过合理的组织结构设计助力企业发展。组织管理的底层逻辑与架构设计调研商家时，我们很难和企业高层直接对话，了解他们为何这样设计组织架构。然而，要为商家提供具备竞争力的数字化产品，首先要保障商家组织数字化的正确性，组织管理是一切业务开展的起点。本文作者以零售企业为例，分享了组织管理模块的底层逻辑与架构设计，希望能给你带来帮助。想要深入理解零售企业的组织架构，是非常困难的一件事。因为大部分人都没有实际经营过一家零售企业，更没有参与设计过零售企业的组织架构。调研商家时，我们只能了解商家组织架构的现状，我们也很难和企业高层直接对话，了解他们为何这样设计组织架构，我们更多是通过一些业务场景的表象，猜测商家的组织设计意图。但是，要为商家提供具备竞争力的数字化产品，首先需要保障商家组织数字化的正确性，组织管理是一切业务开展的起点，否则，会出现类似症状：对商家而言，觉得产品逻辑很奇葩、难理解，运营效率低下；对业务侧而言，很多场景要使用别扭的方式实现，需求迭代效率低下。下面以零售企业为例，分享组织管理模块的底层逻辑与架构设计。一、零售企业运转的简易模型零售企业就像一台精密的机器，机器内部可以抽象为3大要素：组织、流程、资源。组织：为了经营好一家企业，相互联系起来的集体或团体。流程：为达成某个业务目标，由不同人分工完成的一系列活动，这些活动通常有严格的先后顺序，而且活动的内容、方式、输入输出等也有明确设定。例如，门店要货流程、订单履约流程等。资源：既包括有形资源，例如资金、机器设备、门店等，又包括无形资产，例如品牌资源、信息资源、技术资源等。机器的外部环境也可抽象出一些核心要素：设计者、盈利目标、分钱规则、经营结果。设计者：通常是企业的决策层，他们合伙创办的公司。盈利目标：例如，先定个小目标，赚他一个亿。分钱规则：所有零售企业的财务目标都是赚钱，赚完钱要按照事前定好的分钱规则，给组织各团队分钱，这样才能保障机器正常运转，不然机器就罢工了。机器运转的过程可以抽象为，决策层给机器一个输入（盈利目标、分钱规则），过一段时间（通常是按财务核算周期划分），机器产出经营结果（各类经营数据、收入、成本、利润等财务数据）。当然，决策层不会只给个输入就完事了，一般还会在事前、事中、事后，做一些管理动作，主要是对各个要素进行调整，例如调组织、调流程、调资源等。其中，想重点强调的一个要素是经营结果，决策层需要通过观察经营结果，根据分钱规则给组织分钱或惩罚，但这需要数据支撑，需要知道每个团队创造的收入多少，成本多少，费用多少。除此之外，决策层还需要做一件很重要的事情，就是复盘经营结果，做好根因分析，在下个周期开始前，将企业这台机器调整到最佳状态，提升下个周期的业绩。这些分析工作都需要大量结构化的数据支撑，而这些结构中最重要分析维度，就是管理分类维度。1.零售管理主流分类法零售企业是一个高度复杂的业务性、社会性系统。它包含众多的要素：组织、地理位置、资源、流程、经营理念，以及将它们有机组织在一起的机制。一种非常重要的管理方法论是将这些要素划分为多维度的分类视图，然后对每种分类视图进行经营管理，只要每种分类都能管理好，叠加在一起大概率就能管理好企业。通过这些分类法，零售企业可以组织好他们的决策和执行计划，同时，也可以抽象或细化出待解决的问题。2.商品分类法即商品品类管理，长期以来，百货超市的基础经营管理体系就是品类管理。品类管理就是对商品进行不同角色定位，确定不同的品类策略。大多企业一般划分五大品类策略：目标性品类、重点品类、补充性品类、季节性品类、便利性品类等。不同的企业会有不同的品类划分及策略。商品品类管理的核心经营理念是通过商品影响顾客，把门店的商品形象准确地传递给消费者，通过商品打动消费者，让消费者能加购或持续复购，最终提升门店业绩。3.责权分类法上文提到零售企业是一个高度复杂的业务性、社会性的系统。责任分配是经营企业的非常重要的一种机制，该机制能让零售业务灵活扩展。从模型上看，责权分类法主张将企业划分为一个个责权明确的组织单元，他们通常具备一定范围内的责权，并且计划、执行、度量各自的业务活动。这个概念非常重要，尤其是在产出经营报表的时候。在财务核算时，收入中心、成本中心、利润中必须关联某个组织单元，这样才能产出可衡量的经营成果。4.地理分类法一些跨地域的零售企业，会按照地理维度来划分企业的经营活动（例如，省市区县乡镇、华东华中华南大区等）。与企业责权分类法相比，地理分类法提供了一种不同的管理视图，它能够帮助零售企业洞察经营活动背后的一些额外的因素，这些因素可能会严重影响企业的业绩结果，例如，地域差异、人文差异、地理环境差异等。这里需要注意一点，有些企业表面上看按地理分类法划分组织，例如，华东区、华中区、华南区，但是，本质上是责权分类法，核心要看是否使用财务的衡量体系来考核这些组织单元（收入、成本、费用等指标）。5.部门岗位分类法部门岗位分类法将组织划分为一系列的部门和岗位，这种分类法是根据部门岗位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需专业资质等进行分类，划分为若干种类和等级，对从事不同工作的人，用不同的要求和方法管理，以“因事择人”为中心的管理方法。这里特别注意，有些企业，部门岗位分类法划分出的组织和责权分类法划分出的组织，可能看起来差不多，但底层逻辑是完全不一样的。部门岗位分类法是面向人和事，以“因事择人”为中心的管理方法。而责权分类法是面向组织单元（这里的组织单元并不是指具体的人和事，可以类比为一个装东西的容器，可以往里面装个人/团体、流程、资源等生产要素），以收益和成本为中心的管理方法。从先后顺序来看，先有责权架构，再有部门岗位架构，就好比先立王，再招兵买马，立王象征责权建立，随后才牵动人和事的建立。从粒度上看，责权架构粒度也会比部门岗位架构更粗。二、组织管理的概念模型设计组织管理的设计逻辑，和上文中的责权分类法、部门岗位分类法高度相关，为什么还提到其他管理分类法？其实所有管理分类法，最终都会在组织架构上体现，因为组织架构是经营理念的载体。1.基础概念组织单元：所有的组织都是由组织单元构成，这里的组织单元是一个抽象的概念，可以类比为一个装东西的容器，可以往里面装个人/团体、业务流程、资源等生产要素。组织单元上下级关系：组织单元间有上下级关系，缺省的应用场景至少有汇报和数据统计汇总。组织树：组织单元通过上下级关系联系在一起，就形成了一颗组织树，组织树需要明确关联一种组织视图类型。2.组织视图类型把所有组织单元关联在一起，形成一颗巨大的组织树，对于中大型零售企业来说，这种做法是毫无意义的。因为中大型企业，内部分工明确，通常会划分为多个业务系统，例如采购系统、供应链系统、销售系统、仓配系统、CRM系统、HR系统、财务系统等，这些系统都会以不同的视图来使用组织数据。因此，会引入组织视图类型的概念，以多组织视图的方式来管理和使用组织数据。这里列举一些常见的组织视图类型：1）业务组织类型企业按照特定的业务模式区分出的一种组织类型，例如零售企业的运营组织，他们需要制定企业和分店的业绩目标，推动业绩目标实现，并对各个分店进行管理，指导分店作业。业务组织类型可以根据管理复杂度进一步细分，例如运营组织、采购组织、物流组织等。2）行政组织类型和上文的部门岗位分类法的管理逻辑一致。对应于企业中真实存在的组织单元，是指各个层级、各类部门、各个职位等所共同构建的一个完整团体，按照职能目标分工，每个职能岗位有明确的权责分配、工作流程，是企业内部当前真实的结构。3）财务组织类型财务组织单元是独立会计核算的主体，主要用于财务会计系统，每个财务组织单元都有一套完整的账套，同时能够独立出三大财务报表：资产负债表、损益表、现金流量表，一般法人主体都会对应一个财务组织。4）责任中心类型和上文的责权分类法的管理逻辑是一致的，责任中心是管理会计的概念。责任中心是承担一定经济责任，并享有一定权利的组织单元。责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。3.组织单元的核心属性组织单元的形态：是组织单元的形态说明，例如：集团、公司、分公司、事业部、部门、区域、门店、电商网店等。需要特别注意，本质上是一种组织单元的标签，对业务应用不产生影响，只是便于团队达成理解共识。组织单元的法人属性：明确组织单元的法人属性，包含：法人企业（形态=集团、公司）、法人分支机构（形态=分公司、加盟商）、非法人机构（形态=事业部、部门、门店等）。组织单元的责任中心模式：责任中心模式可划分为成本中心、利润中心和投资中心，用于管理会计分析使用。组织单元的业务能力：明确组织单元的可执行的业务范围，例如：门店销售能力、加工能力、库存能力、要货能力、线上销售能力等。组织单元的业务终端属性：如果组织单元是业务终端，一是代表该节点是组织树的叶子节点，二是代表该节点直接从事一线的业务活动。业务终端的典型形态就是门店、电商网店、配送中心。组织单元的数据共享模式：全局共享模式、部分共享模式、完全隔离模式。三、概念模型图概念模型案例根据连锁企业发展的几个阶段，可以分为小型连锁经营组织（1-10家门店）、中型连锁企业的组织结构（10-50家门店）、大型连锁经营组织（50-150家门店）、多元化大型连锁组织（150以上家门店）。1.小型连锁经营组织（1-10家门店）小型连锁企业可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数量不多、经营集中的零售商家，属于初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，总部业务老板一人负责就行，各分店经营对老板负责。2.中型连锁企业的组织结构（10-50家门店）当连锁企业规模不断扩大，商品品类不断增加，经营区域不断扩大，这时，就需要增加相应的职能部门。大体上，中型连锁企业在组织分层上分为两层：上层是管理型组织；下层是门店。中型连锁企业组织结构图中，部门按照职能设置，但是，门店运营部会按照区域划分分店。如果连锁企