企业人力资源规划和人力资源战略规划

企业人力资源规划一、企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义与狭义之分,广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划,从时限上看,人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划,一般来说,五年以上的计划可以称之为规划。(一)狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有:1.人员配备计划企业按照内外部环境的变化,采取不同的人员管理措施(比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等)以实现企业内部人员的最佳配置。例如,当企业要求某岗位上的员工同时具备其他岗位的经验或知识时就可以让此岗位上的员工定期地、有计划地流动,以提高其知识技能,使之成为复合型人才,再比如,当人员过剩时,企业可以通过岗位再设计对企业中不同岗位的工作量进行调整,解决工作负荷不均的问题。2.人员补充计划人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况,对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划,旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。一般来讲,人员补充计划是和人员晋升计划相联系的,因为晋升计划会造成组织内的职位空缺,并且这种职位空缺会逐级向下移动,最后导致企业对较低层次的人员需求加大,所以,在企业进行招聘录用活动时必须预测未来的一段时间内(比如1~2年)员工的使用情况。只有这样才能制订出合理的人员补充计划,保证企业在每一发展阶段都有适合的员工各种岗位工作。3.人员晋升计划人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况,制定的员工职务提升方案。对企业来说,要尽量便人与事达到最佳匹配,即尽量把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去,这对于调动员工力资源规划的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的,职务的晋升,意味着责任与权限的增大,按照赫兹伯格的双因素理论,责任与权限都属于工作的激励因素,它们的增加对员工的激励作用巨大,因此,人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。企业的晋升计划是分类制订的,每一个晋升计划都可以用这些指标清楚地表示。企业在制订员工晋升计划时应该全面地衡量上述指标,慎重考虑,以免使员工感到不公平,进而对员工间已有的平等竞争环境和企业的经营效率造成不良的影响。(二)广义的人力资源规划广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了上述三种人员计划之外,还包括：1.人员培训开发计划人员培训开发计划就是企业通过对员工有计划的培训,引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。人力资源是一种再生性资源,企业可以通过有计划、有步骤的分门别类的培训来开发人力资源的潜力,培养出企业发展所需要的合格人才。企业人员培训的任务就是设计对现有员工的音训方案、生理与心理保健方案。人员培训计划的具体内容包括:受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。2.员工薪酬激励计划薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系,另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划,可以在预测企业发展的基础上,对未来的薪酬总额进行预测,并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施,如激励方式的选择等,以充分调动员工的工作积极性。3.员工职业生涯规划员工职业生涯规划既是员工个人的发展规划,又是企业人员规划的有机组成部分。企业通过员工职业生涯规划,能够把员工个人的职业发展与组织需要结合起来,从而有效地留住人才,稳定企业的员工队伍,特别是对那些具有相当发展潜力的员工,企业可以通过个人职业生涯规划的制定,激发他们的主观能动性,使其在企业中发挥出更大的作用。4.其他人力资源计划其他人力资源计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。二、企业人力资源规划的作用(一)满足企业总体战略发展的要求在市场竞争激烈的环境中,企业只有不断地开发新产品,引进新技术,才能确保在竞争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件,对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化,这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。(二)促进企业人力资源管理的开展在企业的人力资源管理话动中,如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作,不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据,它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据,使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。(三)协调人力资源管理的各项计划人员规划作为企业的战略性决策,是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。(四)提高企业人力资源的利用效率人员规划还可以控制企业的人员结构,从而避免企业发展过程中的人力资源浪费而造成的人工成本过高,也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。(五)使组织和个人发展目标相一致现在,以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中,既要注重生产经营效益,又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下,员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的,从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。三、企业人力资源规划的环境(一)外部环境1.经济环境经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和构,它对企业人力资源需求影响较大。其影响主要体现在以下几个方面：（1）经济形势。当经济处于萧条期时,人力资源的获得成本和人工成本较低,但是企业受经济形势的影响,对人力资源的需求减少;当经济处于繁荣期时,劳动力成本较高,但是企业处于扩张时期,对人力资源的需求量会增加。企业在进行人员规划时,必须考虑所处经济社会的宏观经济形势,在整体趋势上保证人员规划总体战略的正确性。（2）劳动力市场的供求关系。劳动力市场上的各种人才的供求关系对于企业获得各种人才的成本、难易程度都有较大的影响。2.人口环境人口环境因素主要包括:社会或本地区的人口规模,劳动力队伍的数量、结构和质量等特征在制定人员规划时,还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。因为不同年龄段的员工在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面存在着一定的差异性,有着不同的追求。3.科技环境科学技术对企业人员规划的影响是全方位的,它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。例如,计算机网络技术的飞速发展,使得网络招聘等成为现实;新技术的引进与新机器设备的应用,使得企业对低技能员工的需要量减少,对高技能员工的需求量增加。4.文化法律等社会因素社会文化反映社会民众的基本信念、价值观,对人力资源管理有间接的影响.例如,不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同,我国东部沿海地区,受西方文化的影响较大,人们在选择工作、与企业确定劳动关系时,可能很痛快地与企业签订契约关系;而我国西部广大地区,人们可能比较喜欢传统的较为稳定的终身雇佣制度。因此企业在制定人员规划时,应慎重考虑社会文化环境因素,尤其是跨国公司,在国际化与本土化相结合的经营战略下,人员规划以及人力资源管理的其他环节都要充分考虑各个国家和不同地区的社会文化的差异性。影响人力资源活动的法律因素有:政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等,因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程,当然也会影响到企业的人员规划。（二）内部环境1.企业的行业特征企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式,也影响着人资源管理工作,企业的行业属性不同,企业的产品组合结构、生产的自动化程度、产品的销售方式等内容也不同,则企业对所需要的人力资源数量和质量的要求也不同。比如,对于传统的生产性企业而言,生产技术和手段都比较规范和程序化,人员招聘来源大都以掌握熟练技术的工人为主:而对于现代的高科技企业来说,则需要技术创新型的技术开发人员。2.企业的发展战略你处业在确定发展战略日标时,就要制定相应的措施来保证企业发展目标现。比如企业生产规模的扩大、产品结构的调整或升级、采用新生产工艺等,会造成企业人力资源结构的调整。因此,在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略,以保证企业人力资源符合企业战略目标的要求。3.企业文化企业文化对企业的发展有着重要的影响,好的、适合的企业文化,能加强企业的凝聚力,加强员工的进取精神,稳定企业的员工队伍,企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些,有利于人员规划的制定。4.企业自身的人力资源及人力资源管理系统企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征,人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等都对人员规划有着重要的影响.四、制定企业人员规划的基本原则在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循以下的原则:(一)确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题,因此,企业人员规划要通过一系列科学的预测和分析(包括对人员的流入分析、流出预测、人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等)确保企业对所需要的人力资源的满足。只有满足了这一条件,企业才可以进行更深层次的人力资源管理与开发。(二)与内外环境相适应的原则企业在发展过程中,总会受到某些不确定因素的干扰(比如企业所处环境的不可预测的变化等),给企业的发展带来风险。因此,企业的人员规划要考虑到这一点。规划,毕竟是面向未来的,必须要有前瞻性。企业要对能出现的环境变化做出预测、分析,并有所准备。这也是对人员规划的基本要求之一。(三)与战略目标相适应的原则在制定人员规划时,必须与企业战略目标相适应。因为人员规划是企业整个发展规划中的重要的组成部分,其首要前提就是服从企业整体发展战略的需要,只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调发展。(四)保持适度流动性的原则员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有着不言面喻的作用。员工流动性过高或过低,都会对企业的发展造成不利影响。流动性过低,不利于发挥员工的积极性和创造性;流动性过高,造成人力资本的损耗,使企业生产经营成本增加。保持适度的人员流动,可以使企业的人力资源得到有效的应用。什么是人力资源战略规划？管理“始于规划，展于执行，终于结果”，没有规划就没有管理，盲目管理只会加速偏离目标。人力资源战略规划，顾名思义是基于企业战略目标，实施的一系列人才管理策略的总和。换句话说，人力资源战略规划是企业战略的下行概念，和经营战略、供应链战略、投融资战略等一起构成了企业战略。同时，人力资源战略规划又是招聘策略、培训策略、薪酬策略……的上行概念，发挥着组织、指挥、协调、监督的作用。“战略”一词源于希腊语Strattegos，意为统帅军队的将领。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。现如今，“战略”常被商界用作是对“企业发展的大政方针和策略”的总称。故“企业战略”就是企业为了实现长期发展目标，根据自身所处的内外部环境，所采取的行动方案的总和。为什么要学习人力资源战略规划？它是区别现代人力资源管理和传统人力资源管理的一道分水岭，是企业人力资源部门转型的标志。传统的人力资源管理以职能型工作为主，通过集中招聘、集中培训、集中处理员工关系等减轻业务部门的负担，提升工作效率，降低管理成本。也就是在自己的专业领域内从事力所能及的辅助性工作，与业务、客户、市场关联度低。现代人力资源管理，用人力资源管理大师戴维·尤里奇（人力资源概念的提出者，人力资源三支柱模式的创始人）的话来说：“作为辅佐业务领域的HR专业人士，不应当只谈论人才话题，除了人才，还应当关注两个方面：领导力和组织能力。”换句话说，现代人力资源管理工作需要专业，但不能唯专业而专业，更重要的是用专业的方法帮助业务和员工解决问题。所以现代人力资源管理需要具备四重角色。角色一：战略合作伙伴当HR参与到业务战略的执行中，提出能够推动业务战略落地的问题并设计符合业务战略的HR工作时，就成了战略合作伙伴。成为战略合作伙伴，并不是要求你的老板重视你，而是你要更加重视老板的需求，他才是你的最大客户。至于如何将业务战略转化为人力资源战略推动业务落地，我建议大家从缩短战略制定到战略执行之间的时间着手，比如：组织架构再造提升内部效率；用最短的时间搭建人才供应系统；缩短人才复制的周期……角色二：变革先锋面对VUCA，现在企业唯一不变的就是变。尤其在大社会背景+经济背景，再加上互联网+、大数据、人工智能，企业想不变都难，如果不变将无法跟上社会发展的步伐。全球著名的人才开发专家威廉.罗思韦尔教授说，企业的CLO应该将变革视为持续发生的过程，不仅要取得成效，还要表现与示范变革的态度，甚至扮演领航者的角色。变革先锋的角色要求企业人力资源战略能够帮助组织在新的竞争条件下实现转型和变革，最常见的方法就是跟着变革的鼓点，设计出配套的组织架构、工作流程，以及一系列学习项目来推动员工成为变革的认可者、参与者、推动者和收益者。角色三：员工顾问作为人力资源部，我们首先要关注人，不仅要懂得如何激发员工的潜能、抑制人性的弱点，通过激励、绩效等手段达成目标；同时我们还要关注员工的工作和成长，所以，我们需要将“组织发展、人才激励、员工职业生涯规划”三者有机整合。身为HR我不仅要关注组织发展，更要了解员工的发展需要，并有效评估现实的能力，能够将自己置身于员工之中，了解他们的特殊情况，而且我们应该想办法设计出好的培训项目，帮助员工释放潜能、包括好的创新想法。角色四：行政专家这是人力资源部门最基本的职能，也是人力资源专业度的体现。上人下止，谓之“企”也就是说只有一群人不叫“企业”要想形成一个高效配合，高效运作的企业，就一定要令行禁止，行有所止，有所为有所不为；知道什么事该做，什么事不该做！身为企业的HR管理者，我们的职责之一就是要运用专业知识，帮助企业建立法律法规，维护企业的正常运营，否则企业也就不能成为真正的“企业”，充其量也就是个“团伙”。基于“现代人力资源管理”对HR从业者提出的新要求，故人力资源战略规划显得尤为重要。如果我们不清楚企业未来的发展方向；我们不知道老板、CEO的战略意图；我们不关注人才发展、领导力、组织能力提升……，我们只会停留在原有的基础上发挥辅助性作用，跟着业务部门屁股后面转，无法为企业创造更大的价值。如何做好人力资源战略规划？前面我们说过人力资源战略是企业战略的下行概念，是支撑企业战略的组成部分；同时又是所有人才选用育留策略的上行概念，统领和指导各类人力资源战术的设计。因此要做好人力资源战略规划，要做好两件事，一是企业战略的解读；二是人力资源的战术设计。一、企业战略解读解读企业战略，就好比远行前我们要查看地图，找到目的地。目标清晰才不至于方向错误，这是做好人力资源规划的先决条件。与企业战略有关的信息很多，必须要识别的信息大致分为两个方面：（如图）外部环境解读，有利于我们看清整个企业周遭的环境，识别出有利条件和不利因素，从而制定谋略。内部环境解读，有利于我们认清自身的属性，找到自己的优势和劣势，从而应对外部的风险。以前在培训的时候，有些HR反馈，企业老板从来都没有提过企业战略，企业好像没有战略目标其实，不是企业没有战略目标，是我们还无法把他描述清楚，毕竟每一家企业的创办，一定是为了解决市场上或客户的某一类问题，那它就是有价值的。所以，无论是初创型企业，还是成熟企业；无论是规模型企业，还是小微企业，通过上述两个方面的解读，我相信大家都可以梳理出企业的战略，这也是现代人力资源管理必备的专业技能。二、人力资源战术设计战术设计，就好比我们确定目的地后选择适当的出行工具，确保我们能够更快、更安全地抵达目的地。通过战略解读我们找到了企业内部的优劣势条件，以及外界存在的风险和机遇，这样我们就能够针对人才开发管理、领导力和组织能力提升制定对策（即谋略），有的放矢。这里要特别说明的是，传统的人力资源管理规划多是基于自身专业领域，也就是自己会什么就制订什么样的计划，比如我们经常看到，有些企业的人力资源规划就是招聘计划、培训计划、薪酬计划等的汇总。看似所有计划都是源于企业不同部门的需求，实则还是一个事务型方案，很难为股东、客户和员工创造价值。而人力资源战略规划是基于企业的战略，也就是企业需要什么或者是企业战略执行过程中可能存在的风险，人力资源部就要从组织和人才的角度提供规划方案。这是两种截然不同的思路和流程。用通俗的话来讲，我们明明可以选择猴子去爬树，却偏偏要制订训练猪爬树的方案。看似笑话，现实工作中却屡见不鲜。例1：业务部为了控制成本，宁可让HR花10个月招聘一个人，也不想找猎头公司合作。成本是节省了，可目标却遥遥无期，最后还要埋怨HR部门不给力。例2：公司为了控制采购成本，传统的人力资源管理常常会从绩效考核处着手，制订采成本KPI达到管控目的，现代人力资源管理会从改变供应商获利方式着手，通过战略联盟共享收益。同样的问题，不同思路带来的价值不同以上就是关于人力资源战略规划的简述。企业人力资源战略规划在创业型的企业中，一般会遇到什么问题呢?我们来看看!1、企业发展迅速，在很短的时间里无论是业务还是人员都在飞速的扩张中。2、与企业发展相对应的是公司的管理和制度似乎永远跟不上企业成长的节奏。3、创业型企业中的人力资源部，问题表现的更为突出，作为公司内的重要职能部门，人力资源部承担着大量的事务性工作，同时又肩负着公司内部管理系统打造和完善的重任。人力资源有六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理。但是并非所有的HR都清楚这些模块之间的关系。首先，人力资源规划与其他五大模块之间并非是并列或者连续的关系。人力资源规划是我们从事人力资源工作的核心和指导。