以目标管理为核心的绩效管理体系(汇编)

以目标管理为核心的绩效管理体系

—绩效管理培训目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法***绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具战略支撑性行动驱动性以绩效考评结果为核心的激励体系战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利以业绩为核心的激励有如下几种方式给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游职务晋升列入后备干部梯队淘汰根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会***基于业绩的加薪办法原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工加薪依据业绩指标选定加薪人员原则上按所在职等的级差晋升一级工资加薪原则加薪人员可能的选定办法供讨论方法一：在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪方法二：按职等分配加薪额度按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额部门内绩效排名靠前者加薪方法三：方法二更能体现内部合理性，建议选用按职等分配加薪额度公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪基于业绩的季奖、年奖发放办法考评得分≥100分80分60分≤40分可获奖金比例125%100%75%0绩效工资计付比例供讨论40分60分80分100分125%100%75%0绩效工资机会曲线ABCD获得标准绩效工资的百分比考评得分基准点季绩效工资计付比例：AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分)BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)年绩效工资计付比例年度绩效考评得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%AB段（绩效得分在40分---60分之间）绩效工资计付比例=3.75%×(考评得分-40分)BD段(绩效得分在60分---100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)基于业绩的季奖、年奖发放办法(续)供讨论假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52%例:若该经理年收入为100000元，第三季度考评得分为87分、年终考评得分为70分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下：第三季奖=100000*6%*[75%+1.25%*(87-60分)]=6525元年奖=100000*52%%*[75%+1.25%*(70-60分)]=45500元元季绩效工资=年收入×

季绩效工资比例×季绩效工资计付比例年奖/第四季度奖=年收入×

年绩效工资比例×年绩效工资计付比例以业绩决定授予的股权/期权40分60分80分100分125%100%75%0期权或股权授予曲线ABCD获得标准远期奖金百分比考评得分示意授予协议书根据绩效考评结果，制定业绩矩阵姓名

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重用、提升，充实到公司一线领导岗位重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会A60分以下60—80分80—90分90分以上绩效考评结果素质/能力准确性迅速性创造性团队性领导力自律性BCD60分以下160分至75分75分至90分90分以上234业绩矩阵根据情况淘汰出局把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表把培训与员工职业道路发展相结合未来发展的方向有待提高的能力通过培训希望达到的水平能力改善的具体措施措施实施的阶段性时间表根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力原则绩效改善计划内容其它可能的非物质奖励方法表彰评选年度优秀员工，在《***报》或宣传栏内公布绩效优秀的员工带薪假对优秀员工给予一定的带薪假度假奖励优秀员工旅游度假供参考目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法结合***实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监按年度目标分解指标释义部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。经营业务指标管理改进指标部门评议能力素质指标人员培养指标公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。指标名称释义绩效指标制定程序绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素年度经营目标关键驱动因素经营业务目标年销售收入确保实现1.7亿元国内产品客户退货率不高于2%；制造成本降低5－10%。年均全过程一次性合格率不低于95%。……管理改进目标建立规范有效的数据统计分析系统形成权责明确、运行高效、协调顺畅的组织结构、岗位结构……提高工艺水平、强化工艺纪律完善/规范检查标准建立质量纠错机制提高生产/检测设备稳定性及有效性示意绩效指标确定第二步：将关键驱动因素分解到部门及个人提高工艺水平、强化工艺纪律组织功能调整完善工艺开发制度规范简化主要技术工艺流程完成品延产品工艺标准强化生产过程工艺纪律执行完善工艺开发制度完成品延产品工艺标准规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门/副总员工示意绩效指标确定第三步：用重要性、可衡量性和可控性标准对可能的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重重要性可衡量性可控性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准以5分制对各目标评分关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定指标筛选考虑的主要因素战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥97%10%

月日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）15%产品开发计划达成率≥99%15%从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题10%改进基础管理

月日前建立完善各项技术工艺管理制度10%

月日前规范简化主要技术工艺流程10%月日前完成清理/规范现有工装/检具设计8%月日前完成清理/规范现有质量检测标准7%部门协作15%从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重示意目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性横向一致性纵向一致性一致性：任务分解的完整性时间的相互匹配性目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示总体目标及对部下的期望下级目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平目标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准经营业务指标管理改进指标衡量标准设定方法过去三年的业绩效果同行业国际、国内公司的业绩成果对未来合理的预测挑战性与可实现性相结合设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁琐时，可考虑从负向衡量通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内能完成的改善活动，从时间、质量、成本的角度制定衡量活动结果的标准跨考评期的改善活动，从时间质量、成本的角度制定阶段性衡量标准目标分解注意事项七：指标权重设定的原则经济业务指标对整体工作成果可衡量性强，则其权重较高、管理改善指标权重较低，反之亦然设定原则重要性、可控性、可衡量性是确定权重的主要依据典型通用指标权重原则上需保持统一每一项的权重一般不要小于5%需关注的要点越往高层经济业务指标权重越高，越往低层，管理改善指标权重越高越往年终，经济业务指标权重越高目标横向分解时尽可能分解为部门或个人能独立完成的工作，提高可控性通过个别计划尽可能将目标分解为考核期内可完成的工作，提高可衡量性制定员工培养、费用控制等指标时，需保持部门或个人间的一致性突出工作重点，每期目标设定数量最好不超过五个通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：％管理改进类指标：％部门评议类指标：％能力素质类指标：％员工培养指指标：％合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标水平权重（%）经济业务指标部门经理及以上人员权重合计占85%一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标10%人员培养指标部门经理及以上人员5%目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：完成时间实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量达成结果的表述需与目标水平设定相一致将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度8%目标管理卡使用方法2----考评评语内容对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明目标是指本考核期能达到的目标标准；当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案此项目标仅适用于部门经理及以上人员由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序目标考评卡的使用方法绩效考评程序考评数据收集1、经济业务指标数据收集季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》(附表5)将考核期内各项实际完成的指标数据报人力资源部。2、管理改进、能力素质指标考评数据收集季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并将结果记入《目标考评卡》(附表4)报人力资源部。3、人员培养指标考评数据收集季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。4、部门评议指标考评数据收集季末各部门填报《部门评议表》(附表2)交人力资源部。目录***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序目标考评卡的使用及评分方法用目标考评卡进行考评目标考评卡使用方法1----管理改进目标的考评方法及评分标准考评者简述业务目标内容及实际完成情况得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准目标考评卡使用方法2----经济业务指标考评方法及评分标准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指标评分标准例1：实际:超出目标15%考评得分: 115%-110% 120%-110%*10+90=95分例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75% 80%-70%=55分60-*10相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分目标考评卡使用方法3----部门评议评分标准得分20分40分60分80分100分评分标准服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准能及时整改并满足要求服务质量符合约定的标准服务质量高于约定的标准部门评议评分标准人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡目标考评卡使用方法4----部门经理及以上人员能力素质评分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确目标考评卡使用方法4----部门经理及以上人员能力素质评分标准（续）得分15分12分9分6分3分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩能组织较复杂的项目，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象不能组织项目工作自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡使用方法5----员工能力素质评分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性活动准确性高于预期不需上司指导活动准确性达到预期不需上司指导活动准确性达到预期需上司指导活动准确性低于预期指导后能及时修正活动准确性低于预期指导后能仍不能达到要求迅速性过程非常顺利方法得当,效率高按期达成目标方法得当，无需上司督促在上司督促下按期达成目标方法有待改善目标达成进度稍有延迟方法有待改善严重延期方法不正确目标考评卡使用方法5----员工能力素质评分标准(续)得分20分16分12分8分4分态度方法创造性主动面对挑战能创造性的工作，效果超出预期主动面对挑战能创造性地工作，效果达到预期主动面对挑战缺少创新能力，效果未达到预期被动面对挑战缺少创新能力，未达到预期回避挑战缺少创新的能力，远未达到预期团队性与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定自律性善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡使用方法6----员工培养目标考评方法得分100分80分60分40分20分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩部门经理最终绩效得分=部门经理得分×

所在部门得分÷公司部门绩效平均分员工最终绩效得分=员工得分×所在部门得分÷公司部门绩效平均分第一步：前期自已评价就每个目标课题记入实际的达成结果根据评分标准记入自评分第二步：上司考评上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价第四步：记录考评结果上司将考评结果记入目标管理考评卡交人力资源部计奖、存档第三步：上司与部下面谈上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求双方对评估结果形成统一看法讨论并确定下期的目标和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈目标考卡的填报步骤步骤内容—完—谢谢大家！案例分析顶点制笔公司讨论：阐述案例中存在的问题和造成的原因运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标举例定量和定性指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性*指标?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率)

* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标定性能力指标适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的定性指标应…定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）最适用高低

定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5

价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机

行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：对自己看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动知识技能潜能行为冰山图资质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得资质影响行为目标

资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质

个人资质—团队素质—组织文化

（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出

潜在绩效

行为绩效

结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效资质模型示例通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型D企业素质模型

素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有生产主管模型结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景细类说明定性能力/资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响每个标准都有分类的定义，看学生手册人员发展对资质的评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么资质与任职资格评价资质模型1-知识与经验2-技能3-态度4-行为知识与经验1技能2态度3行为4

个性

价值观

内驱力

行为模块行为要项

知识结构1-学历背景2-广度与深度

知识与经验的互补性

技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力

5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度

行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出

任职资格水平的测定

专业技能必备知识技能标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；

不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。

任职资格等级定义（续）

级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问