绩效考核报告和实施方案(汇编)

绩效管理报告台州清华（紫光）机电系统营销咨询项目清华机电绩效管理体系设计流程

一绩效管理机构二绩效考核内容三绩效管理周期六考核流程体系绩效管理体系五考核结果运用四绩效管理主体七绩效考核体系的实施建议一绩效管理机构绩效管理最终责任者——总经理

总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责：审批员工绩效管理制度审批员工绩效考核标准审批绩效考核结果运用方案审核处理绩效考核二次申诉材料监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作绩效管理最终责任者 行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责编制和修订员工绩效考核管理制度编制和修订员工绩效考核标准对考核者进行培训组织和监督各部门执行考核，审核考核结果汇总和分析绩效考核结果受理并组织处理绩效考核投诉拟定绩效考核结果运用方案员工绩效考核档案管理组织实施部门——行政人事部绩效管理组织实施部门 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责协助行政人事部提取被考核者的考核指标提出考核标准的修订建议为被考核者的考核目标提供建议组织考核沟通考核前沟通考核中沟通考核后沟通执行考核分析考核结果提出考核结果运用建议执行者——直接上级绩效管理执行者二

绩效考核内容清华机电绩效考核优化原则绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标直接上级对下级拥有部分考核权，以便加强业务管理绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化绩效考核优化原则南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（KPI）和过程类指标两个方面进行考核关键业绩指标（KPI）绩效考核过程类指标通过业绩指标对于目标结果进行考核通过过程类指标对于项目过程进行控制绩效考核组成部分基本概念：关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是：关键绩效指标能：KeyPerformanceIndicator有效传递公司的业绩压力对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映，而非对所有操作过程的反映KPI指标是推动公司价值创造的驱动因素使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级交流沟通提供了一个客观基础平台使经营管理者集中精力于对经营业绩有最大驱动力的经营方面KPI概念首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位的关键绩效指标（KPI）职责分解目标分解清华机电中长期营销战略09年营销策略部门宗旨部门职责工作流程岗位职责个人绩效考核各部门规划部门年度目标部门季度目标岗位工作目标部门月度目标按职责分解部门业绩评价公司业绩评价三级绩效管理体系实现公司营销战略KPI提炼依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表经营目标财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素提高盈利水平提高市场份额提高技术创新水平持续提高员工技能水平提高资产利用率提高客户满意度提高对市场的洞察力，以市场引导销售创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化控制合理财务结构建立良好的企业与品牌形象提高客户关系管理水平提高员工满意度提高市场活动有效性提高职能管理水平加强知识共享水平建立并持续改善公司的流程和制度提高员工工作水平清华机电营销目标逻辑分解表09年公司营销目标：1、确保实现亿销售收入；2、营业费用率控制在％；3、员工培训人均小时；4、客户满意指数达到80％以上。KPI提炼提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标内销、外贸、大客户部财务中心财务中心财务中心现金利息偿还能力加速运营资本周转率1.2.1加速长期资产周转率1.2.2运营资本周转天数长期净资产周转率财务中心财务中心财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表KPI提炼关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加既有产品的销售收入当期销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.1主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）来自经销商的销售收入来自直销客户的销售收入增加新产品的销售收入来自经销商的销售收入来自直销客户的销售收入1.1.1.2内销部核心指标KPI提炼内销部、大客户部、外贸部内销部内销部、大客户部、外贸部来自大客户的销售收入大客户部来自大客户的销售收入大客户部关键成功因素关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用，提高净利润控制和降低人员成本控制与降低销售费用控制与降低宣传成本直接人员成本率管理人员成本率销售费用率宣传推广费用率1.1.2主要负责部门控制与降低研发成本控制与降低其他管理成本人均销售费用率研发费用预算达成率服务费用率培训费用率预算制定、调整按时开展和完成率控制和降低经营管理成本加强预算管理成本费用与预算的差异率关键成功因素1.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.51.1.2.6行政人事部内销、外贸、大客户研发中心客服部行政人事部各部门各部门核心指标一般指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续）内销、外贸、大客户部、市场部KPI提炼内销、外贸、大客户内销、外贸、大客户增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度内销、外贸、大客户部、市场部核心指标一般指标内销、外贸、大客户部、客户服务部市场部市场部KPI提炼内销、外贸、大客户部、市场部内销、外贸、大客户部、市场部主要负责部门内销部提高市场份额关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额目标细分市场份额关键成功因素保留老经销商发展新经销商2.1.12.1.22.1.1.12.1.1.22.1老经销商的销售额关键绩效指标新经销商的开发数量内销部、大客户部大客户部核心指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续）KPI提炼保留老直接客户发展新直接客户2.1.1.32.1.1.4老直接客户的销售额新直接客户的开发数量内销部内销部、大客户部大客户部保留老大客户发展新大客户2.1.1.52.1.1.6老大客户的销售额新大客户的开发数量主要负责部门提高市场份额关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额新地区市场的市场份额关键成功因素2.1.12.1.22.1关键绩效指标内销、外贸、大客户部核心指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续）KPI提炼发展新经销商发展新直接客户2.1.2.12.1.2.2新经销商的开发数量新直接客户的开发数量内销部大客户部发展新大客户2.1.2.3新大客户的开发数量提高经销商的满意度经销商满意度2.2.1提高经销商拜访水平加强经销商管理，维护市场稳定2.2.1.12.2.1.2经销商拜访任务完成率关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门市场上由经销商造成的冲货次数制定并维护合理的渠道价格2.2.1.3渠道价格实际与定价的匹配程度对由经销商造成的冲货情况的反应速度内销部提高大客户满意度大客户满意度2.2.3降低产品投诉次数提供高质量的售后服务及时反馈经销商提出的意见2.2.1.42.2.1.52.2.1.6产品投诉次数售后服务经销商满意度对经销商意见在标准时间内的反馈率提高经销商对产品质量的满意度2.2.1.7经销商产品质量满意度内销部、客服部新产品经销商满意度核心指标一般指标内销部、生产中心研发中心、生产中心客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）提高客户满意度2.2KPI提炼内销部内销部内销部客户服务部研发中心、生产中心提高直接用户满意度直接用户满意度2.2.2提高经销商的满意度经销商满意度2.2.1关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高直接用户满意度直接用户满意度2.2.2降低产品投诉次数提供直接用户高质量的售后服务及时反馈直接用户提出的意见2.2.2.22.2.2.32.2.2.4产品投诉次数售后服务客户满意度对直接用户意见在标准时间内的反馈率提高直接客户对产品质量的满意度2.2.2.5直接客户产品质量满意度新产品直接客户满意度核心指标一般指标客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）提高客户满意度2.2KPI提炼内销、外贸、大客户部、生产中心研发中心、生产中心客户服务部研发中心、生产中心提高大客户满意度大客户满意度2.2.3提高直接用户拜访水平2.2.2.1直接用户拜访任务完成率内销部、大客户部降低产品投诉次数提供大客户高质量的售后服务及时反馈大客户提出的意见2.2.3.22.2.3.32.2.3.4产品投诉次数售后服务大客户满意度对大客户意见在标准时间内的反馈率提高大客户对产品质量的满意度2.2.3.5大客户产品质量满意度新产品大客户满意度研发中心、生产中心提高大客户拜访水平2.2.3.1大客户拜访任务完成率大客户部内销、外贸、客服、大客户部研发中心、生产中心大客户部、生产中心客户服务部客服部、大客户部建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场活动现场效果评估结果2.2.32.2.4提高品牌在经销商、直接用户、大客户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高区域性市场活动有效性2.3.12.3.22.3.32.4.1推广计划执行率品牌形象广告与宣传的质量评定级别公共关系活动质量评定区域性市场活动目标达成率品牌认知度品牌市场价值产品认知度关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门市场部公共关系活动的次数市场部市场部市场部市场部核心指标一般指标客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）KPI提炼提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高员工工作水平员工出勤率人均利润率人均销售收入各部门各部门核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表KPI提炼各部门各部门提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售新品开发上市的数量市场调研计划完成率市场调研质量提高技术创新性提高技术开发的效率提高市场调研和细分水平3.13.23.1.13.1.23.2.1关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门新产品开发周期新产品开发各阶段按期完成率研发目标达成率提高研发目标达成水平3.1.3研发中心研发中心研发中心研发中心市场、内销、外贸部、大客户部核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表KPI提炼市场、内销、外贸部、大客户部关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门内销、外贸、市场、大客户部、客服部提高客户关系管理3.3保持向经销商、直接用户、大客户提供产品和服务时的统一行为模式3.3.1维护完备的经销商、直接用户、大客户信息加强客户部与研发中心、生产中心的沟通3.3.23.3.3统一产品和服务行为模式的执行率经销商、直接用户、大客户档案资料完备率客户服务中发现重要质量问题的及时传递内销、外贸、大客户部、客服部客服部核心指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）KPI提炼提高职能管理水平3.4关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高职能服务的内部客户满意度做好重要档案的管理工作及时、有效地开展人力资源活动3.4.13.4.23.4.3人力资源服务满意度行政总务服务满意度财务服务满意度档案管理及时、正确率招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率接下页行政人事部绩效考核工作差错数招聘合格成功率提高财务报表的准确性和及时性3.4.4财务报表正确率财务报表及时提交率财务中心财务中心行政人事部财务中心行政人事部核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）行政人事部行政人事部财务中心财务中心各部门各部门KPI提炼提高职能管理水平3.4关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门加强公司资产管理3.4.6有效开展内审工作，提高内审质量3.4.7审计调整分录的数量会计事务处理差错次数备品备件、固定资产等帐物相符率内部审计报告的质量评定级别内部审计按照计划及时开展的比率内部审计报告的及时率B提高会计核算的准确性3.4.5财务中心财务中心财务中心重点监察领域发生的事故数量核心指标一般指标财务中心财务中心财务中心财务中心内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）KPI提炼提高员工技能和满意度持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革的企业文化提高员工满意度加强知识共享水平员工技能提升率企业文化评分员工满意度44.14.24.34.4学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门行政人事部／各部门行政人事部行政人事部各部门知识共享水平评级KPI提炼持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提升率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.1核心指标一般指标提高员工满意度员工满意度员工流失率骨干员工满意率减少员工流失，留住优秀员工重视重员工的意见和建议4.34.3.14.3.2意见和建议体系的实施率加强知识共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平4.44.4.1各部门知识被有效利用的频率提高知识利用水平4.4.2行政人事部、各部门行政人事部、各部门行政人事部、各部门行政人事部行政人事部行政人事部行政人事部各部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表（续）KPI提炼各部门对应KPI核心指标提炼归总KPI财务方面客户方面运营方面学习方面内销部来自经销商的销售收入来自直销客户的销售收入直接人员成本率销售费用率成本费用与预算的差异率宣传推广费用率老经销商、老直接客户的销售额比例新经销商、新直接用户的开发量经销商、直接用户拜访任务完成率市场上由经销商造成的冲货次数经销商、直接用户产品投诉次数对经销商、直接用户意见在标准时间内的反馈率市场调研计划完成率市场调研质量统一产品销售行为模式的执行率经销商、直接用户档案资料完备率绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数KPI提炼各部门对应KPI核心指标提炼归总KPI财务方面客户方面运营方面学习方面市场部宣传推广费用率成本费用与预算的差异率品牌形象广告与宣传的质量评定级别推广计划执行率区域性市场活动目标达成率公共关系活动的次数市场调研计划完成率市场调研质量经销商、直接客户、大客户档案资料完备率绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数客服部服务费用率成本费用与预算的差异率售后服务经销商、直接用户、大客户满意度对经销商、直接用户、大客户意见在标准时间内的反馈率统一服务行为模式的执行率重要质量问题的反馈传递经销商、直接客户、大客户档案资料完备率客户服务中发现重要质量问题的及时传递绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数KPI提炼各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）KPI财务方面客户方面内部运营方面学习方面行政人事部管理人员成本率成本费用与预算的差异率培训费用率人力资源服务满意度行政总务服务满意度档案管理及时、正确率招聘合格成功率招聘空缺职位所需的平均天数绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度员工流失率骨干员工满意率有效知识贡献条数研发中心成本费用与预算的差异率研发费用预算达成率新产品经销商、直接用户、大客户满意度新产品开发周期研发目标达成率绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数KPI提炼各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）KPI财务方面客户方面内部运营方面学习方面财务中心成本费用与预算的差异率运营资本周转天数长期净资产周转率资产负债率流动比率财务职能服务满意度员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率财务报表正确率财务报表及时提交率会计事务处理差错次数备品备件、固定资产等帐物相符率重点监察领域发生的事故数量员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数KPI提炼各部门对应KPI核心指标提炼归总KPI财务方面客户方面运营方面学习方面大客户部来自直接用户的销售收入来自大客户的销售收入直接人员成本率销售费用率宣传推广费用率成本费用与预算的差异率老直接客户、老大客户的销售额比例新直接用户、新大客户的开发量直接用户、大客户拜访任务完成率直接用户、大客户产品投诉次数对直接用户、大客户意见在标准时间内的反馈率市场调研计划完成率市场调研质量统一产品销售行为模式的执行率直接用户、大客户档案资料完备率绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数KPI提炼各部门对应KPI核心指标提炼归总KPI财务方面客户方面运营方面学习方面外贸部来自直接用户的销售收入直接人员成本率销售费用率宣传推广费用率成本费用与预算的差异率老直接客户的销售额比例新直接用户的开发量直接用户拜访任务完成率直接用户产品投诉次数对直接用户意见在标准时间内的反馈率市场调研计划完成率市场调研质量统一产品销售行为模式的执行率直接用户档案资料完备率绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数KPI提炼各部门对应KPI核心指标提炼归总KPI财务方面客户方面运营方面学习方面生产中心成本费用与预算的差异率经销商、直接用户、大客户产品投诉次数经销商、直接用户、大客户新产品满意度绩效考核报告提交及时率员工培训时间数培训组织和课程满意度有效知识贡献条数KPI提炼然后对KPI指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的KPI指标KPI指标库（汇总KPI）有效性测试平衡性测试相关性测试部门KPI指标123依据KPI指标汇总表，将部门KPI指标分解到各岗位，形成岗位KPI指标KPI提炼过程类指标过程类指标的设置基于员工岗位职责；过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握；过程类指标的设置便于制度的落实；过程类指标的设置有助于动态绩效管理此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式：绩效之初上级与员工共同制定本期工作计划绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等过程类考核指标提炼在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分从有效信息收集数量和报表提交质量两方面的评价打分综合反映销售过程执行情况最终得到该过程类指标的考核得分示例商务代表过程考核评分表考核项目非常满意（90〈考核得分《100）基本满意（80〈考核得分《90）尚可（70〈考核得分《80）不太满意（60〈考核得分《70）不满意（考核得分〈60）各类报表提交质量有效信息收集数量平均得分过程类考核指标提炼各类人员考核指标的权重分布关键业绩指标（KPI)权重过程类指标权重内勤人员高层管理70%30%中层管理50%50%基层管理30%70%外勤人员高层管理70%30%中层管理60%40%基层管理50%50%各类人员考核指标权重分布其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的KPI指标权重成功经验原因指标数控制在3—6个之间，最多不超过8个过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个KPI权重一般不高于30％过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个KPI权重一般不低于５％太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取５的整数倍可简化计算的难度得分一般利用线形变化计算比例可简化计算的难度KPI指标权重确定三绩效考核周期考核分为月度考核、季度考核和年度考核考核周期描述适用人群月度考核包括当月KPI指标和过程类指标除总经理、试用期员工和考核期内累计不到岗超过1个月的员工外所有员工季度考核月度考核指标可延续月度考核得分，而季度指标为新增指标，需重新考核并打分，据此确定本季度的综合表现对销售人员实行业绩季度考核，技术服务人员综合季度考核，根据考核结果确定季度单项奖金季度考核结果现阶段不影响提成，但可影响晋升、调薪等部门经理以上人员年度考核包括有年度指标和无年度指标两种情况。其中月度、季度考核指标可延续季度考核得分，而年度指标为新增指标，需重新考核并打分通过对员工在本年度绩效考核的的综合表现确定员工年度奖金；除总经理、试用期员工和考核期内累计不到岗超过1个月的员工外所有员工绩效考核周期清华机电各岗位的绩效考核表模板

岗位

月度绩效考核表岗位名称

所属部门

考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI

日常管理

合计得分

综合评价

绩效考核模板岗位名称所属部门考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析季度指标月度考核结果平均得分月度一平均得分月度二月度三合计得分综合评价

岗位

季度绩效考核表绩效考核模板岗位名称所属部门考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析年度指标季度考核结果平均得分季度一平均得分季度二季度三季度四合计得分综合评价

岗位

年度绩效考核表绩效考核模板说明：

南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位，故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。

1.对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考核;

2.

季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总；

3.基于清华机电人事行政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。营销中心相关岗位绩效考核表备注：中高层月度绩效考核表不适用于试行阶段，可于成熟阶段运用岗位名称商务代表所属部门内销部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理新经销商、新直接用户开发数量25%每月新增加准经销商、直接用户信息数量各大区销售费用率10%销售费用控制程度财务中心

经销商、直接用户档案资料完备率15%信息档案完备程度各大区日常管理报表提交及时性5%月、周报按时提交按时为满分，延迟一次扣10分，未提交一次扣25分各大区报表提交质量10%报表填写完整性、内容价值性报表内客户信息不合规、不完整一次扣10分各大区

有效经销商、直接用户信息收集数量20%潜在客户信息的收集，具有联系方式每周3条以上为100分，出现不足一次扣10分各大区

经销商、直接用户拜访数量15%跟进、拜访客户数量每月至少拜访5个客户，少一个扣20分各大区

合计得分

综合评价

商务代表岗位

月度绩效考核表岗位名称大区助理所属部门内销部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理统一产品销售行为模式的执行率20%各大区对经销商、直接用户意见在标准时间内的反馈率15%

各大区

市场上由经销商造成的冲货次数15%各大区日常管理报表提交及时性5%月、周报按时提交按时为满分，延迟一次扣10分，未提交一次扣25分各大区报表提交质量10%报表填写完整性、内容价值性报表内客户信息不合规、不完整一次扣10分各大区

有效经销商、直接用户信息收集数量20%潜在客户信息的收集，具有联系方式每周3条以上为100分，出现不足一次扣10分各大区经销商、直接用户拜访数量15%跟进、拜访客户数量每月至少拜访5个客户，少一个扣20分各大区

合计得分

综合评价

渠道专员岗位

月度绩效考核表岗位名称大区助理所属部门内销部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理统一产品销售行为模式的执行率10%各大区对经销商、直接用户意见在标准时间内的反馈率15%

各大区

经销商、直接用户档案资料完备率25%各大区日常管理销售信息汇总、分析及时性5%各大区销售信息汇总、分析质量25%各大区

订单跟踪管理有效率20%各大区

合计得分

综合评价

大区助理岗位

月度绩效考核表岗位名称总部销售助理所属部门内销部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析对经销商、直接用户意见在标准时间内的反馈率20%

内销部

经销商、直接用户档案资料完备率10%内销部日常管理客户档案建立完备性

20%内销部销售信息汇总、分析质量30%内销部

订单跟踪管理有效率20%内销部

合计得分

综合评价

总部销售助理岗位

月度绩效考核表岗位名称大区经理所属部门内销部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理销售费用率

10%财务中心统一产品销售行为模式的执行率

20%内销部

市场调研计划完成率

15%

内销部员工培训时间及满意度

15%行政人事部日常管理区域月度汇报报表提交

20%内销部

区域有效信息收集数量

20%内销部

合计得分

综合评价

大区经理岗位

月度绩效考核表大区经理岗位

季度绩效考核表岗位名称大区经理所属部门内销部考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析季度指标当季经销商、直接用户销售收入60%统一销售行为模式执行10%客户满意度10%月度考核结果平均得分月度一平均得分20%月度二月度三合计得分综合评价岗位名称内销部总监所属部门内销部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理销售费用率

15%财务中心统一产品销售行为模式的执行率

20%内销部

市场调研质量

15%

内销部员工培训时间及满意度

20%行政人事部日常管理区域月度汇报报表提交

10%内销部

区域有效信息收集数量

20%内销部

合计得分

综合评价

内销部总监岗位

月度绩效考核表内销部总监岗位

季度绩效考核表岗位名称内销部总监所属部门内销部考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析季度指标当季经销商、直接用户销售收入60%统一销售行为模式执行10%客户满意度10%月度考核结果平均得分月度一平均得分20%月度二月度三合计得分综合评价岗位名称内销部总监所属部门内销部考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析年度指标销售目标达成率20%回款达成率25%销售费用率10%员工培训时间数20%区域市场的市场份额15%月度考核结果平均得分10%合计得分综合评价内销部总监岗位

年度绩效考核表大客户经理岗位

月度绩效考核表岗位名称大客户经理所属部门大客户部考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI新客户开发数量月

15%大客户部

宣传推广费用率月

10%财务中心

客户反馈及投诉处理及时率月

15%大客户部

客户档案资料完备率月

10%大客户部

日常管理报表提交质量、及时性月

10%大客户部

有效信息收集数量月

20%大客户部

客户拜访数量

月

20%

大客户部

合计得分

综合评价

大客户部经理岗位

月度绩效考核表岗位名称大客户部经理所属部门大客户部考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI新客户开发数量月

15%大客户部

销售费用率月

15%财务中心

统一产品销售行为模式的执行率月

15%大客户部

员工培训时间及满意度月

15%行政人事部日常管理报表提交质量、及时性月

20%大客户部

有效信息收集数量月

20%大客户部

合计得分

综合评价

岗位名称大客户部经理所属部门大客户部考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析季度指标当季大客户销售收入60%统一销售行为模式执行10%客户满意度10%月度考核结果平均得分月度一平均得分20%月度二月度三合计得分综合评价大客户部经理岗位

季度绩效考核表岗位名称市场部经理所属部门市场部考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI市场调研质量月

10%市场部

品牌形象广告与宣传的质量月

15%市场部

市场活动目标达成率月

15%内销部

推广执行效果月10%内销部员工培训时间及满意度月

10%行政人事部

日常管理各类报表提交质量月

20%市场部

市场信息收集及相关报告月

20%市场部

合计得分

综合评价

市场部经理岗位

月度绩效考核表岗位名称推广专员所属部门市场部考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI推广计划执行率月10%市场部

市场推广活动策划质量月15%市场部

公共关系活动的效果月10%市场部

品牌推广与宣传的有效度月15%市场部日常管理企划、产品、宣传等资料整理完备率月

20%市场部

市场信息收集及相关报告月20%市场部日常工作完成率月10%市场部

合计得分

综合评价

推广专员岗位

月度绩效考核表岗位名称市场专员所属部门市场部考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI市场调研计划完成率月15%市场部

市场调研质量月15%市场部

公共关系活动的效果月10%市场部

品牌推广与宣传的有效度月10%市场部日常管理企划、产品、宣传等资料整理完备率月

20%市场部

市场信息收集及相关报告月20%市场部日常工作完成率月10%市场部

合计得分

综合评价

市场专员岗位

月度绩效考核表技术支持工程师岗位

月度绩效考核表岗位名称技术支持工程师所属部门客服部考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI客户服务满意度月15%营销中心

重要质量问题反馈及时率月15%客服部

统一服务行为模式执行率月20%营销中心

日常管理报表提交及时性月10%客服部

报表提交质量月15%客服部技术支持执行率月25%客服部

合计得分

综合评价

客服专员岗位

月度绩效考核表岗位名称客服专员所属部门客服部考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI客户服务满意度月20%营销中心

统一服务行为模式执行率月10%营销中心

日常管理客户意见在标准时间反馈率月15%客服部客户档案资料完备率月15%客服部报表提交及时性月10%客服部

报表提交质量月15%客服部客户服务执行率月15%客服部

合计得分

综合评价

客服部经理岗位

月度绩效考核表岗位名称客服部经理所属部门客服部考核项目考核指标考核周期考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI客户服务满意度月15%营销中心

重要质量问题反馈及时率月15%客服部

统一服务行为模式执行率月20%营销中心

员工培训时间及满意度月

10%行政人事部

日常管理报表提交及时性月20%客服部

报表提交质量月20%客服部合计得分

综合评价

岗位名称外贸销售代表所属部门外贸部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理新直接用户开发数量20%外贸部市场调研计划完成率10%外贸部

统一产品销售行为模式的执行率10%外贸部直接用户档案资料完备率10%外贸部日常管理报表提交质量15%外贸部

有效经销商、直接用户信息收集数量20%外贸部

经销商、直接用户拜访数量15%外贸部

合计得分

综合评价

外贸销售代表岗位

月度绩效考核表岗位名称外贸跟单员所属部门外贸部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI统一产品销售行为模式的执行率20%外贸部直接用户档案资料完备率10%外贸部日常管理报表提交及时性15%外贸部报表提交质量15%外贸部

订单跟踪有效性20%外贸部

跟单问题反馈率20%外贸部

合计得分

综合评价

外贸跟单员岗位

月度绩效考核表岗位名称单证员所属部门外贸部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI统一产品销售行为模式的执行率20%外贸部直接用户档案资料完备率10%外贸部日常管理报表提交及时性15%外贸部报表提交质量20%外贸部

单证事务办理有效性20%外贸部

日常工作完成率15%外贸部

合计得分

综合评价

单证员岗位

月度绩效考核表岗位名称外贸部经理所属部门外贸部考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理新直接用户开发数量20%外贸部统一产品销售行为模式的执行率15%外贸部市场调研质量15%外贸部员工培训时间及满意度10%

行政人事部日常管理报表提交及时性10%外贸部报表提交质量20%外贸部

经销商、直接用户拜访数量10%外贸部

合计得分

综合评价

外贸部经理岗位

月度绩效考核表岗位名称外贸部经理所属部门外贸部考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析季度指标当季直接用户销售收入60%统一销售行为模式执行10%客户满意度10%月度考核结果平均得分月度一平均得分20%月度二月度三合计得分综合评价外贸部经理岗位

季度绩效考核表岗位名称营销副总所属部门营销中心考核项目考核指标考核权重指标定义评价标准数据输出部门审核确认得分差异分析KPI管理新客户开发数量

20%营销中心统一产品销售行为模式的执行率

15%

营销中心

客户满意度10%营销中心品牌形象广告与宣传的质量15%市场部员工培训时间及满意度10%行政人事部日常管理各类报表反馈质量10%营销中心营销指导满意度20%营销中心

合计得分

综合评价营销副总岗位

月度绩效考核表营销副总岗位

季度绩效考核表岗位名称营销副总所属部门营销中心考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析季度指标当季各类客户销售收入60%统一销售行为模式执行10%客户满意度10%月度考核结果平均得分月度一平均得分20%月度二月度三合计得分综合评价岗位名称营销副总所属部门营销中心考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析年度指标销售目标达成率40%回款达成率40%季度考核结果平均得分季度一平均得分20%季度二季度三季度四合计得分综合评价营销副总岗位

年度绩效考核表四管理主体不同类型的考核指标考核主体不同考核内容考核主体信息来源KPI行政人事部统计分析相关部门过程类指标直接上级直接上级相关部门为了避免考核失实与偏差，隔级主管对考核结果进行审核，有权对考核结果进行调整与控制绩效考核主题确定为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司应实行二次申诉终审制。这种机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，促进评估更加准确。

2日内对考核结果严重不满员工最终结果若逾期没处理总经理对处理结果满意审核处理申诉材料N最终结果Y一次申诉二次申诉3日内对申诉材料进行审查处理间隔上级提交要求二次评审的书面报告，行政人事部提出意见交总经办行政人事部绩效考核申诉制度五考核结果运用考核结果评判标准90<考核综合得分≤

10080<考核综合得分≤90

70<考核综合得分≤80

60<考核综合得分≤70

0<考核综合得分≤60

考核综合得分级别ABCDE考核结果考核结果评判标准为保证绩效考核结果合理化，建议在考核结果评判的基础上尽量采用正态分布法为了解决绩效考核中经常出现的过松或过紧、亲近疏远、趋中等现象，公司将采用正态分布法使考核结果合理化；结合考核结果评判标准，再按部门考核得分排名决定最后个人考核等级；各等级比例及对应的考核系数可根据公司经营状况、当年（季）考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整；同一级别考核系数的确定，可根据被考核者的具体表现情况进行确定个人月度业绩考核结果定义建议百分比建议个人考核系数XA超出岗位要求5%1.3B完全胜任40%1.2C基本合格40%1.0D部分合格10%0.8E不满意5%0.65%优秀的员工40%员工基本合格5%绩效不良员工40%完全胜任的员工10%员工部分合格考核结果评判方法绩效考核结果是决定员工个人月度绩效工资的依据个人月度绩效考核得分＝Σ（每一项KPI指标考核结果得分×指标权重＋每一项过程类指标考核结果得分×指标权重）个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数×个人月度考核系数个人月度绩效工资基数＝固定工资×月度绩效工资所占比例个人月度绩效工资基本工资岗位津贴工龄工资绩效工资销售提成季度奖金年度奖金福利固定工资岗位工资总收入月度绩效考核运用例如：某销售工程师2月份绩效工资和实际工资收入计算方法考核综合得分级别90≤考核综合得分<100A80≤考核综合得分<90B70≤考核综合得分<80C60≤考核综合得分<70D0≤考核综合得分<60E个人月度业绩考核结果定义建议百分比建议个人考核系数A超出岗位要求5%1.3B完全胜任40%1.2C基本合格40%1.0D部分合格10%0.8E不满意5%0.6合计得分88=（80×25%＋100×10%＋90×15%）＋（80×15%＋100×20%+80×15%）个人月度绩效工资基数＝岗位工资×月度绩效工资所占比例＝2000×30%＝600（元）个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数×个人月度考核系数＝600×1.2＝720元个人实际岗位工资收入＝个人月度基本工资＋个人月度绩效工资＝2000×70%＋720＝2120元考核指标权重得分KPI指标1、新客户开发数量25%802、消费者意见反馈10%1003、客户档案资料完备率15%90过程类指标1、报告提交质量15%802、有效信息收集量20%1003、客户拜访数量15%80合计得分88销售工程师业务考核简表（2月份）月度绩效考核运用示例绩效考核结果也是决定公司员工季度奖金的依据个人月度考核得分个人季度考核得分月度平均得分＝Σ（该季度每月绩效考核得分）／3对新增季度KPI指标进行重新打分对季度指标和权重重新设置奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》个人季度绩效考核得分＝Σ（季度指标考核得分×指标权重）＋月度平均得分×指标权重当无季度指标时，个人季度绩效考核得分＝Σ（该季度每月绩效考核得分）／3个人季度奖金岗位名称所属部门考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析季度指标月度考核结果平均得分月度一平均得分月度二月度三合计得分综合评价季度绩效考核运用同时，绩效考核结果也是决定员工年度奖金的重要依据个人年度奖金＝个人年度奖金基数×个人年度考核系数年度奖金奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》个人年度绩效考核得分＝Σ（年度指标考核得分×指标权重）＋季度平均得分×指标权重当无年度、季度指标时，个人年度绩效考核得分＝月度平均得分其中：月度平均得分＝Σ（该年每月绩效考核得分）／12个人年度奖金年度绩效考核运用针对考核结果，清华机电应强化绩效面谈反馈，绩效考核应不仅仅着眼于过去的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提高直接上级无法掌握被考核者动态，不能及时做出正确的决策被考核者被考核者无法了解自己的不足，不能及时改正工作中的失误与不足员工绩效考核没有反馈的考核，被考核者将无法了解直接上级真正的意图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的目的直接上级激励员工发现不足培训指导被考核者公平的薪酬参与管理改善提高员工绩效考核通过考核的反馈，直接上级可以了解被考核者的需要和工作的不足，从而及时对被考核者进行培训指导，被考核者也获得了较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的作用及时反馈结果应用绩效考核反馈在执行绩效面谈反馈时，直接上级应根据考核表作出差异分析和综合评价，不仅可以为面谈提供依据，而且为将来员工工作业绩和能力的提高提供了“对照表”岗位名称所属部门考核项目考核指标指标权重当期目标值得分差异分析KPI指标日常管理合计得分综合评价

岗位月度绩效考核表时间能力被考核者绩效面谈访谈被考核者直接上级每月度、季度和年度考核后对被考核者作出差异分析和综合评价绩效考核反馈公司每年根据员工综合考核结果对岗位工资等级进行调整基准工资等级升级当员工年度综合考核结果为“A”时，岗位工资自动晋升一档；当员工年度综合考核结果连续两次为“B”以上时,岗位工资自动晋升一档，同时列入晋升一级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别按一级晋升；当年综合考核结果为“C”时，维持原有薪档。基准工资等级降级当员工连续两年综合考核结果为“D”时，岗位工资自动下降一档当员工年度综合考核结果为“E”时，岗位工资自动下降一档绩效考核的工资调整应用综合考核结果也作为员工职位调整的主要依据员工晋升员工调动员工辞退通过综合考核结果，对符合晋升要求的员工，行政人事部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；行政人事部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格，即考核结果为1级，公司可以选择终止与员工签定下年度劳动合同行政人事部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为1级的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工

绩效考核的职位调整运用此外，绩效考核结果还是制定员工培训计划的重要依据之一发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩员工IDP反馈讨论确认能力缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训计划低高高素质绩效考核的培训运用六考核流程体系总经理行政人事部分管副总各部门经理被考核者绩效考核体系完善、人员培训组织实施考核实施考核实施考核汇总部门考核结果汇总考核结果评定等级审批否结果处理并备案是实施考核反馈反馈反馈接受申诉仲裁考核制度修订1233345678999101112绩效考核总体流程通过规范绩效管理流程，使绩效管理能够逐步走入正轨，提高绩效管理的有效性。流程目的主要活动编号输入输出负责人1完善绩效考核体系，并对员工进行绩效管理培训行政人事部2组织实施考核行政人事部3实施绩效考核分管副总、各部门经理、被考核者4部门考核汇总资料分管副总5公司员工考核资料汇总行政人事部6员工考核结果评级行政人事部7审批意见总经理8执行考核结果行政人事部9反馈考核结果分管副总、各部门经理、被考核者10根据反馈接受申诉行政人事部11对二次申诉作出最终仲裁总经理12根据反馈结果修订考核制度行政人事部绩效考核总体流程说明被考核者直接上级分管副总行政人事部公司高层领导会议总经理发生重大工作失误或取得突出工作成果单项考核建议审核终止编制考核结果及其处理建议审议否否是审批是否执行单项考核结果被告知单项考核结果是123456788单项考核流程针对被考核者发生的重大工作失误或突出工作业绩由直接上级提交单项考核意见，公司高层领导根据实际情况进行奖惩，使单项考核能够流程化，制度化。流程目的执行时间不定期主要活动负责岗位行政人事部编号输入输出负责人1发生重大工作失误或有突出工作业绩被考核者2提出单项考核建议直接上级3审核意见分管副总4考核结果和处理方案分管副总5讨论并审议公司高层领导会议6审批意见总经理7执行单项考核结果行政人事部8终止单项考核分管副总单项考核流程说明七绩效考核体系的实施建议教育培训奖励与授权干预并进行必要调整提供必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效绩效考核强化在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准几个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改KPI经验参考员工职业化任职资格评价实施方案公司发展需要适时提出的战略性要求员工职业发展生涯规划的要求薪资分配的要求公司员工管理中的五大问题管理者角色错位，忙而无效（规范员工的工作）高素质+强动机≠高绩效（过程管理要加强）同样的错误在公司内犯了无数次（经验无记载）成功的工作经验没有在公司内有效传播（没复制）一件工作可能经常被要求反复做多次基于任职资格评价的职业化管理把培养良好职业素质作为职业化管理的基本特征把掌握高超的工作技能作为职业化管理的基本要求把按照行为规范开展工作作为职业化管理的具体体现（企业文化的具体化、工作过程的程序化）员工职业化水平的评价评价结果与评价过程相结合是一种任职资格的鉴定活动，但强调证据作为业务指导与交流的重要途径，是培训不断提高员工职业化水平的有效途径建立各种规范的工作模板建立完善的培训体系工作实践中使员工不断提升职业化水平职业化管理体系建立职业化标准，是任职资格等级评价与职业行为能力评议的依据职业化水平评价：任职资格等级评定和职业行为能力评价职业化改进职业化评价结果的运用（配套体系）员工、管理者和组织共同参与实施职业化任职资格等级评价的战略意义公司建立多种职业发展通道，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队为员工提供可操作性的工作指南，引导员工正确地做事变个人的榜样行为为公司的工作模板，加强公司良好经验的复制促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设为公司人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果实施职业化评价体系的益处进一步明确管理者的工作职责，促进各部门内部组织建设能推动公司员工观念转变和管理（工作）水平提高推进各业务部门管理工作的规范化、制度化建设加强职能部门与业务部门紧密联系，服务于业务工作，促进业务工作顺利开展。是发现、解决平时管理问题的重要手段职业化标准的主要内容资格标准：是员工任职资格不同能力级别表现出来的特征，是员工技能水平的标尺行为标准：是员工完成工作活动的成功行为的要求，是员工职业化水平的标尺任职资格标准的结构必备知识：公司知识、专业知识、周边知识专业经验：经历、时间专业技能：是资格等级标准的核心内容专业成果：专业领域取得的成绩数据、证明行为标准的结构行为模块行为要项行为标准项建立职业化标准的原则从工作中提炼现实性与挑战性相结合不断改进：适应新业务需要、随员工水平提升而修订建立职业化标准的程序及方法业务分析级别定义标杆人物行为分析标杆人物技能分析职业化标准定稿业务分析目的：明确业务重点，确定职业化标准制定方向方法：确定核心业务（研发、市场、管理）结果（职位分类）：管理、市场、研发、测试、技术支持确定是否建立标准级别划分及定义目的:为资格标准与行为标准开发定下基调级别划分：管理类3级、技术类5-7级、市场类3-5级级别定义要求：知识技能、解决问题难度和熟练程度、在专业领域的影响力、业务变革的作用、应负责任开发工程师级别定义通用模板示例1）级别名称：中级工程师2）级别定义：&具有本专业某一领域基础、必要的知识、技能，并已经在工作中多次得以实践&能够运用现有的程度和方法解决常规性的问题&能够独立工作，只在例外情况下需要适当的指导&能够理解并配合本专业领域中发生改进和提高&工作是在他人的监督下进行的，进度安排也是给定的&能够发现流程中一般的问题标杆人物行为分析目的：确定该类业务的行为标准具体内容方法：选择标杆人物、标杆人物访谈、标准人物行为分析结果：确定行为模块、确定行为要项、确定行为标准项注：可不根据特定标杆人物分析，根据公司要求直接确定各级别行为标准标杆人物技能分析目的：确定该类业务的资格标准的具体内容方法：结果：确定专业技能要项、明确技能标准项、确定专业经验要求、确定专业成果要求、必备知识提炼注：可不根据特定的标杆人物而直接根据公司要求进行技能分析职业化标准定稿职业化标准评审：标准开发小组介绍情况评审小组评审评审小组提出评审意见标准开发小组根据评审小组的意见对标准作修订职业化标准汇编成册员工职业化评价的基本原则即评价结果又评价过程是一种鉴定活动，强调证据是业务指导与交流的重要途径以工作实绩为导向自上而下分层评价测试与评议相结合：考试知识、测评定量指标、评议定性指标评价结果面向应用（核心与动力）职业化资格等级的评定必备知识的测评资格等级的申请资格等级评定会议资格等级评定结果反馈及归档必备知识测评测评的方法：知识考试（开、闭卷）、撰写论文测评内容：根据标准中必备知识确定管理职责：管理部门负责制订相关制度、组织业务部门编写考题、考试及阅卷；业务部门出题、评卷测评的运行：定期组织知识测评、与培训相结合结果有效期资格等级的申请填写申请表（测评通过后）并审批通过员工自检：《专业资格等级评价自评表》资格等级评定会议评价小组：3-5人评定结果：达标、不达标评定步骤：审阅自评表、直接主管简介、评价小组评议、确定评议意见员工职业化行为能力评价流程职业化管理培训行为能力日常评价行为能力面谈会行为能力评审结果的评审&评审小组成员&需提交资料&评审结论员工职业化行为能力评价证据证据作用：回顾工作、展示员工业务过程与能力证据类型：工作文档、关键事件、第三方意见整理证据原则：证据与标准的关系、证据与证据的关系、重在整理评价方法（1）：日常评价以积分的方式进行《职业化行为能力评价积分卡》积分项：行为标准要项为各分单位，权重积分标准：3-5个等级积极结果与行为评价结果：在两个职业资格等级评定期间的积分要达到积分要求，方能认定行为能力达标评价方法（2）：面谈会面谈前准备：被评价人、评价小组、管理部门的准备工作面谈过程：审阅资料、自述、评议、评价小组成员评分、意见汇总、意见反馈面谈后工作：评价结果处理、划分标准分数、与资格等级评价结果的结合运用（两结果达标才算达标）成功实施职业化评价体系的必备条件公司高层管理者充分重视与支持（舆论及资源支持、个人精力支持）要有明确的导向（企业文化、对客户负责）中层管理者要积极参与（宣传、信息提供、评价小组成员、被评价者）组织保障员工职业管理管理部门：行政部评价小组关键步骤项目启动：以项目管理的方式来运作（领导小组、推进小组、标准评审小组、标准开发小组）职业化标准的开发评价方法的设计试行评价：发现与改进全面的培训工作（宣传活动、内部网、正式培训）正式组织员工进行职业化任职资格评价职业化管理的制度化建设职业化体系与人力资源管理职业化管理与岗位描述职业化管理与绩效考核员工职业化管理与人力资源配置职业化管理与人员培训职业化管理与薪酬管理职业化管理与企业文化建设职业化任职资格体系的管理基础建立职业化工作模板建立以员工职业化为目标的培训体系通过评价提升员工职业化水平确定员工改进重点制定改进计划与学习计划实施改进计划改进情况报告制度改进情况检查与沟通软件开发工程师职业化标准（3级）附：职业化标准举例第一部分：资格标准（续）1、知识要求掌握常见数据结构的特性掌握结构化方法或面向对象方法熟练应用开发工具；熟悉计算机网络原理熟悉数据通信、局域网的原理和技术熟悉通信体系结构和协议；熟悉TCP或IP协议簇理解软件工程管理的概念和任务了解软件度量和软件的方法；了解成本控制知识理解软件质量保证的手段；理解软件项目对人员的需求有硬件原理的一般知识熟练掌握并应用本专业领域内的其他相关知识第一部分：资格标准（续）2、经验要求具有4年以上软件开发经验或一定的小型系统或复杂模块的设计、中型系统或特别复杂模块的实现、改进和维护实践经验3、专业成果要求主持过3次以上中型项目的软件开发工作成功申请过1项专利参与制定过3项企业标准第一部分：资格标准（续）4、技能要求（1）基本技能根据项目目标，主持复杂模块或小型系统的设计工作，参与中型系统或特别复杂模块的设计工作根据软件设计说明书要求，主持中型系统或特别复杂模块的实现工作能对现有中型系统或特别复杂模块进行分析和移植参与中型项目或领导较小项目的计划和实施具有较丰富的特定产品领域的模块开发及模块集成的综合专业技能和工具运用技能，特别是从专业实践中获得的技能对产品开发全过程各个环节有正确的认识，并具有其中某个环节的工作技能、实践经历和较突出绩效根据市场需求创造性的分析、继承、改进公司已有的产品技术成果，对产品质量、性能有重要的影响了解公司的产品知识和市场策略，了解行业技术动态和竞争对手的情况第一部分：资格标准（续）4、技能要求（2）解决问题能及时解决本专业领域中有一定复杂程度的模块问题和难点根据市场反馈及时地定位所从事产品中存在的模块技术问题，提出解决方案并组织实施；是紧急攻关任务的核心成员运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题（3）组织贡献在项目组或职能范围内提供有效的产品技术、开发流程或规范改进建议迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组或部门目标的确定和决策注重、推动职能范围内的文档建设参与或推动技术共享第一部分：资格标准（续）4、技能要求（4）技术指导与协调指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的有经验者推动项目组内部的小组间接口时的技术合作能按照设计复杂模块或小型系统的需求收集和整理相关技术信息推动项目组内的研发技能交流，参与项目组间的产品知识、产品技术和研发技能交流对所设计的复杂模块或小型系统和所实现的中型系统或特别复杂模块进行介绍在对周边部门的工作中有效应用协作技巧